Тем не менее я полагаю, что и на мою долю досталось немало промахов, и некоторые из них были вопиющими, можете мне поверить. Рассматривая их теперь в ретроспективе, я нахожу кое-что утешительное для себя. Вопервых, попадая впросак, я всегда испытывал боль - обычно по своей собственной вине. И это было полезно, поскольку ситуация закреплялась в памяти - примерно как у ребенка, коснувшегося раскаленной плиты. Мне приятно считать, что я редко повторял свои крупные ошибки, предпочитая разнообразие. Если серьезно, то я стал интересоваться тем, как ведут себя действительно хорошие менеджеры. Найти хорошие образцы для подражания трудно, но если это удается, важно тщательно проанализировать, благодаря чему они достигли успеха. Я старался чаще находиться рядом с таки-.

ми людьми, которые иногда (но не всегда) охотно передавали свой опыт, и пытался узнать от них как можно больше секретов. Я придерживался мнения, что жизнь слишком коротка, чтобы самому совершить все ошибки, и что гораздо эффективнее учиться на ошибках, сделанных другими.

Управление командами.

На основанииприобретенного тяжелым трудом опыта руководства и управления коллективами людей я постараюсь выделить несколько базовых рекомендаций для достижения успеха. Описываемый мною сплав стратегий в области руководства и управления пригоден для сфер разработки продукта и обслуживания. Если вы когда-либо занимали руководящую должность, то, возможно, обнаружите, что я формулирую вещи, которые вы сами открыли благодаря своему опыту и здравому смыслу.

1. Сосредоточьте внимание на сколачивании сильной команды, способной решать сложные задачи и создавать реальную дополнительную ценность для клиента.

Ключевые слова здесь следующие: сосредоточение внимания, команда, сложные задачи и клиент. Концентрация необходима, иначе ваша энергия будет расходоваться нерационально.

А поскольку нужные вам результаты будет в конечном счете создавать именно ваша команда, вам необходимо сосредоточить внимание главным образом на формировании и поддержке этой команды.

Самое удачное определение команды я нашел у Катценбаха и Смита:

Команда - это небольшая группа людей с дополняющими друг друга профессиональными навыками, разделяющих общую цель, стремление к эффективности и подход к работе, за которые они испытывают взаимную ответственность.

Первая трудность состоит в том, чтобы найти людей с правильным сочетанием профессионального мастерства и личных качеств. Кроме того, надо держать команду в форме, для чего поставить перед ней достойную цель справиться с решением трудных задач. Нет смысла формировать превосходную команду, чтобы расслабить ее, заняв чем-нибудь тривиальным.

В центре задач должны быть проблемы клиента. Старайтесь не ставить перед командой внутренние автономные исследовательские задачи. Если все время помнить об интересах клиента, то гораздо выше шансы выбрать реальную практическую цель. Еще важнее, чтобы ваш продукт создавал какую-то реальную ценность для клиента. Иногда для этого приходится выяснить, каковы действительные проблемы клиента - в противоположность его мнению об этом.

2. Лидеры вдохновляют, менеджеры обеспечивают. Чтобы быть одновременно хорошим лидером и хорошим менеджером, необходимо уметь передавать общую концепцию продукта и разбираться в деталях.

Между лидерством (leadership) и управлением (management) есть разница. В идеале каждый из нас воплощал бы лучшие качества выдающихся лидеров и эффективных менеджеров, избегая стандартных ошибок тех и других.

Лидеры часто обладают харизмой, но это для них не обязательно. Лидер, демонстрирующий спокойную решимость и крепкую выносливость, может оказывать такое же вдохновляющее влияние, как и тот, кто зажигает сердца. Что отличает лучших лидеров, так это способность передать свое чувство цели - концепцию - остальным членам команды, постоянно их воодушевляя: их лидерство поддерживается собственным примером. Это вдохновляет команду на подвиги.

Менеджерам, как и лидерам, тоже необходимо иметь представление обо всей картине (видение), в рамках которой действует проект. Но они должны также разбираться во всех деталях, посредством которых команда сможет реализовать это представление. Менеджеры должны обеспечивать движение вперед: планировать, согласовывать, следить за настроением и устранять препятствия. Такая работа может быть эффективной только при условии понимания ими деталей. Чем более технически сложной оказывается проблемная область, тем важнее это понимание.

Менеджеры и лидеры должны знать, чем занимается каждый из них, но помнить при этом, что у каждого своя специализация. Основная задача лидера - передать общее представление. Основная задача менеджера - разбираться в деталях и обеспечивать эффективную работу команды и ее продвижение вперед.

Не часто выдающиеся качества лидера и менеджера присутствуют в одном человеке. Если вам поручено сформировать команду, то найти человека, совмещающего в себе обе эти ипостаси, может быть затруднительно.

Лучше попробуйте понять, в каком качестве - лидера или менеджера - ваш основной кандидат проявит максимальную эффективность, а потом попытайтесь найти того, кто сможет дополнить его. Проанализировав собственные сильные и слабые стороны, вы упростите выбор партнера для себя, когда вы станете руководить или управлять следующим проектом.

3. Готовьтесь к проблемам и устраняйте их в зародыше.

Тут нет ничего особенного. Большинство проблем кажутся мелкими, когда они относятся к отдаленному будущему или остались далеко позади, но в своей «временной окрестности» они угрожающе велики. Отчасти это эффект перспективы, но есть и другие более скрытые причины.

Простое наблюдение показывает, что если не обращать внимания на мелкие проблемы, то они вырастают до больших. Это справедливо, например, для чувства неудовлетворенности, испытываемого сотрудниками: если ничего с ним не делать, оно развивается и усугубляется. Лучше каждый день удалять налет с зубов щеткой, чем дать ему нарасти и разрушить зубы.

Некоторые действия, такие как приобретение капитального оборудования, по самой своей природе рассчитаны на длительный срок. Если заняться ими заранее, зарезервировав достаточное время, то можно ограничиться административными средствами. Выделить средства на капитальное оборудование, заказать его, включить в план, установить и т. д. Обычно при этом не бывает трудностей. А если попробовать обойтись без подготовки? Ох, и побегаете вы, когда отсутствие оборудования застопорит работу. Мелкая трудность станет крупной.

Обычно в эту ловушку попадают две разновидности представителей породы менеджеров: «страусы» (увиливающие от проблем) и «ленивцы» (откладывающие все на потом). Страусы не поднимут голову из песка, чтобы посмотреть, какие препятствия уже есть и еще грозят в будущем, поэтому они постоянно пребывают в состоянии неприятного удивления. Ленивцы знают о проблемах, но откладывают принятие каких-либо мер. Проблемам, однако, не свойственно обижаться и уходить, даже если на них никто не обращает внимания.

Хорошее руководство и эффективное управление предполагают активный поиск возможных препятствий и устранение найденных. Неожиданность удара не может служить оправданием: правильное руководство - это искусство разумного предвидения.

4- Не ленитесь внимательно выслушивать людей, но не принимайте их мнение слишком близко к сердцу.

Не слушать людей - это большой грех. Если вы считаете, что слишком заняты для этого, значит, вы неверно расставили приоритеты. Необязательно выслушивать всех и каждого, необязательно и прислушиваться ко всем одинаково, но слушать необходимо.

Ученые знают, что, игнорируя данные, они подвергают себя опасности. Возможно, что собрав какие-то данные, вы положите их под сукно. Но данные надо получить. Причем, по возможности, из первых рук. Исходные необработанные данные всегда имеют ценность, даже если они избыточны, потому что позволяют выполнить перекрестную проверку.

Помните, однако, что нельзя слепо идти на поводу у тех, кто предоставляет вам данные. У вас могут возникнуть идеи, которые покажутся странными и не понравятся другим, и они сообщат вам об этом. Послушайте их, взвесьте все - и слова, и музыку - и решите сами. То, что говорят другие, не должно переубедить вас, если вы знаете, что следует делать. Вам платят не за популярность в народе, а за выполнение задания. Если вас будет слишком беспокоить чужое мнение, то вы уподобитесь флюгеру: станете менять направление при каждом изменении ветра.

Этот совет спорен, поскольку мы живем в такие времена и в такой культуре, когда предпочтение отдается консенсусу. Но решения, основанные на консенсусе, могут быть ошибочными либо представлять собой неудачные компромиссы, на которые команда идет в условиях жестких временных ограничений. Если ваша команда не может достичь твердого консенсуса и возникает паралич, вы как лидер обязаны принять решение и двигаться вперед. В таких случаях любое ваше решение вызовет недовольство некоторых или даже всех участников - по крайней мере на некоторое время. Вы обязаны разъяснить всем, что непринятие решения - худший из путей. Решение все равно придется принимать, а пока это не сделано, теряется ценное время. Лучшее, чего можно добиться в такой ситуации, уверить всех участников, что «суд их выслушал». Они не обязаны соглашаться с решением, но должны с ним смириться. Это совершенно необходимо для успеха команды.

5. Сосредоточьтесь на фактах.

По ряду причин мы часто игнорируем этот принцип, что обычно ведет к катастрофическим последствиям. Будьте реалистом. Считайтесь с реальностью, а не с тем, что вам желательно, что могло бы быть, что может возникнуть в будущем. Живите в настоящем времени и работайте с фактами.

Отделяйте факты от мнений. Кроме того, отделяйте факты от их последствий и смысла. Часто обо всем этом говорят одновременно или путают друг с другом.

Обсуждая, оценивая, критикуя и т. д. все, что касается продуктивности, концентрируйтесь на фактах, а не на личностях. Оценивайте данные, основываясь на их фактическом содержании, и абстрагируйтесь от источника получения. Сначала соберите факты, а суждение по ним выносите позднее.

Я пришел к выводу, что регистрация происходящего помогает мне сосредоточиться на фактах. При этом я иногда составляю списки, делаю записи в стандартном формате или просто записываю заметки на будущее. Во время таких действий становится вполне ясно, когда можно справедливо написать «является» вместо «по-видимому» или «похоже, что».

6. Старайтесь укрепить стабильность, играя роль не усилителя, а демпфирующего звена.

Это важное качество.

Большинство каналов, по которым мы воспринимаем информацию, подвергаются воздействию «шума». Во всякой организации есть фабрика слухов, постоянно выдающая ложную информацию. Менеджеры и лидеры должны избегать усиления шума, чтобы не потерять за ним сигнал. Новая ситуация весьма редко бывает настолько же плохой или хорошей, насколько кажется на первый взгляд. Получите данные, уясните их, а затем примите соответствующее решение. Сдержанная реакция почти всегда лучше. Когда в организации вспыхивает кризис, помните, что «и это пройдет», и станьте примером для всех остальных. Чтобы успешно руководить, нужно не терять голову, когда все кругом безумствуют. Ваша задача - сглаживать пики и волны, восстанавливая равномерный ежедневный поток энергии.

В некоторых случаях приходится действовать быстро, и «неумеренная» реакция может даже оказаться предпочтительнее. Например, если кто-то переманит вашего ведущего сотрудника, сделав ему «предложение, от которого нельзя отказаться», ваша реакция должна быть незамедлительной, если вы надеетесь изменить ситуацию. Либо, если ваша команда добьется крупного успеха, можно не сдерживать себя и реагировать с открытым энтузиазмом. Такие исключительные ситуации легко определить, если они возникают.

7. Никогда не объясняйте злонамеренностью то, что можно объяснить некомпетентностью.

Если чьи-либо слова или поступки способны оказать на вас или вашу команду неблагоприятное воздействие, не спешите делать неправильные выводы: паранойя может доставить вам много неприятностей. Если этот поступок кажется вам неверным, поначалу считайте его ошибкой. Постарайтесь представить себе заблуждения, которые могли привести человека к такому действию. Попробуйте поставить себя на его место.

Только исключив все возможные «сценарии ошибки», можно рассмотреть возможность присутствия неблаговидных мотивов. Почему? Подумайте о последствиях. Если вы предположите злой умысел и окажетесь неправы, то почти неизбежно наживете себе врага, а у врагов есть скверная привычка умножаться в числе. Глупо создавать их себе без всякой необходимости.

С другой стороны, если вы ошибочно предположите некомпетентность, то да, вас, возможно, обманули. Но вас обманут только один раз. Если вы дадите нарушителю возможность исправить свою «ошибку», ему неизбежно придется показать свое истинное лицо. В конечном счете вы заслужите доверие остальных членов своей команды, относясь с уважением к своему врагу.

Я полагаю также, что некомпетентность встречается гораздо чаще, чем злонамеренность. Может быть, это и наивно, но мне кажется, что статистика на моей стороне.

8. Развивайте чувство юмора в противовес напряженному стремленью: относитесь к работе серьезно, а к себе - с легким сердцем.

Меня иногда называли человеком напряженным. У этого качества две стороны - светлая и темная.

Напряженность - это пламя, вспыхивающее от единственной искры. Она позволяет сосредоточиться и способствует передаче чувства решимости всей команде. Отказ сдаться даже во враждебных обстоятельствах имеет важное значение.

Но у этого чувства есть и обратная сторона. Оно противоречит античному идеалу умеренности во всем: нет такого понятия, как «умеренная напряженность». Если вы из тех людей, которые так просто не сдаются, будьте осторожны, не дайте избытку вашей напряженности повредить всей команде.

Хорошо, когда есть чувство юмора. Даже в момент кризиса иногда стоит отступить немного назад, чтобы увидеть абсурдность всего происходящего. Смейтесь. Подтрунивайте над самим собой. Признавайтесь в своих ошибках и гордитесь ими, даже если это неприятно. Надо полагать, вы уже заплатили за свою ошибку, и если вам удастся над ней посмеяться, вы получите хоть какую-то прибыль на вложенные средства.

Я здесь не имею в виду черный юмор, который едва ли лучше, чем отсутствие юмора вообще. Я говорю о реальной и здравой оценке глупостей, которые свойственны человеческой природе b всегда сопутствуют работе в любой организации, попыткам создать что-то из ничего.

Команды прощают своим менеджерам множество грехов, но некомпетентность, лень, отсутствие награды за старание и отсутствие чувства юмора не входят в это число.

9. Не ограничивайте свою жизнь одной работой и прочитывайте 25 книжек в год.

Перечитайте еще раз пункт 8. Работа - это часть нашей жизни. Иногда нас так захватывает то, чем мы занимаемся, что «жизнь» кажется лишь придатком работы. В такой ситуации нарушается равновесие, но, не поддерживая постоянно равновесия, нельзя быть хорошим менеджером.

Нельзя эффективно руководить (и даже просто выжить), если нет каких-то иных интересов помимо работы. Для меня это были семья, физика, гольф и ряд других увлечений. Ходите в кино, в театр, играйте в покер, танцуйте, войте на луну - делайте то, что вам больше нравится. Но помните, что алкоголь - это депрессант.

Горячие ванны и долгие прогулки также помогали мне. Я пришел к выводу, что для сохранения формы нужно заниматься какими-то физическими упражнениями, даже если единственная мышца, которая вам нужна в течение всего дня, - это ваш мозг. Вот почему чемпионы мира по шахматам обязательно занимаются физкультурой.

Если стресс становится действительно невыносимым, поговорите с теми, кто не имеет отношения к вашему проекту и вашей компании. Они помогут вам обрести перспективу. В рамках компании самыми доверенными вашими лицами должны быть ваш главный архитектор и ваш босс.

Систематическое чтение - это еще один вид деятельности, имеющей важное значение для эффективности и выживания. С возрастом мы часто склонны повторять методы, эффективные в прошлом, вместо того, чтобы учиться и испытывать новые. Наши знания все больше расширяются благодаря опыту, а не через обычные каналы. Надо читать не только периодику. Поставьте себе цель прочитывать 25 книг в год, или одну книгу каждые две недели. Необязательно, чтобы они все были новыми, и необязательно, чтобы они все были техническими. Если ваша работа требует переездов, то чтение - это прекрасный способ полезного провождения времени, которое иначе вы попусту теряли бы в аэропорту или в самолете.

10. Доверяйте своим инстинктам: если к чему-то не лежит душа, то это может быть неспроста.

Легко впасть в чрезмерное увлечение анализом. Иногда мы до посинения манипулируем цифрами, забыв о том, что за идея подвигла нас собирать эти цифры. Затем по этим цифрам мы делаем вывод, оставляющий ощущение неудовлетворенности.

В таких ситуациях обескураживает неспособность сформулировать причины нашего дискомфорта. И тем не менее, опасаясь, что такая извращенная ситуация парализует наши действия, мы упорно продолжаем анализировать, а потом принимаем решение, даже если не чувствуем, что оно правильное.

В большинстве таких случаев мне приходилось раскаиваться в принятом решении. И вот мой совет: если вы действительно чувствуете внутреннее сопротивление, доверьтесь своим инстинктам. «Внутреннее ощущение» не появляется за одну ночь, это чувство основано на всем вашем суммарном прежнем опыте. Во всяком случае заставьте себя разобраться в причинах своей неудовлетворенности и тогда попытайтесь избавиться от нее.

Лично у меня большинство таких неверных решений было связано с приемом на работу. Никогда не принимайте человека, с которым вы не чувствуете себя комфортно, хотя иногда можно и рискнуть. Однако если риск кажется вам достаточно большим и вызывает тревогу, доверьтесь чувствам и откажите этому человеку. Ошибки в подборе сотрудников оказываются одними из самых дорогостоящих.

Я всегда считал, что лучше принять плохое решение, чем не принимать никакого. Однако когда важные решения противоречат подспудным ощущениям, будьте очень осторожны!.

Подводя итоги.

Если изложенные здесь 10 мыслей показались вам собранием случайных безделиц, то так оно и есть. Менеджмент и лидерство - все еще виды искусства, а не науки; к дисциплинам, добавляющим в свое название слово «наука», - вычислительным наукам, управленческим наукам, общественным наукам - следует относиться с известной настороженностью.

Мы находим полезные правила эмпирически: пробуем что-то, следим, как часто это приводит к успеху или неудаче в длинной серии попыток, и пытаемся найти закономерность. Эти 10 идей приносили мне пользу на протяжении долгого времени, и я рассказываю вам о них лишь для того, чтобы вы сами могли оценить их и применить. Ваши результаты могут быть иными, потому что все зависит от способа применения.

Резюме.

Как было замечено, Моисей не спустился с горы с Десятью Заповедями. Когда я вижу (или создаю сам) список из 10 пунктов, меня охватывает беспокойство. Даже над Вудру Вильсоном немного поиздевались за его «Четырнадцать пунктов»: его критики указали, что Богу для всей его мудрости хватило десяти.

С другой стороны, если бы я назвал этот список «10 советов Джо», это несколько принизило бы его значение. Эти идеи раз за разом оказывались полезными для меня. Они выведены из наблюдения в течение 40 лет за тем, как работает ряд очень успешных менеджеров. И когда я вижу, что кто-то грубо нарушает одно из этих правил, я нимало не сомневаюсь, что последствия будут неблагоприятными.

Хорошо, посмотрит читатель на этот список и скажет: а какое отношение это имеет к разработке программных проектов? Отмечу два обстоятельства. Во-первых, программный проект - это проект; принципы хорошего управления нельзя отбросить только потому, что ваш проект программный. Во-вторых, на протяжении ряда лет я отмечал, что разработчики программного обеспечения несколько более цинично относятся к своим менеджерам, чем инженеры в других областях. Это довольно легко объяснить: они работают в быстро изменяющейся обстановке и с пренебрежением относятся к менеджеру, если тот хотя бы на полшага отстает технически, что немудрено. Единственный способ компенсировать этот понятный недостаток состоит в том, чтобы проявить исключительное мастерство управления. Потому что если разработчики решат, что с точки зрения вашего технического образования вы старая галоша и что к тому же вы никудышный менеджер, то едва ли вы сможете эффективно руководить ими.