И в итоге все это выливается в то, что менеджер сидит на работе с утра до ночи. И ничего не успевает. Или же успевает, но с колоссальными перегрузками и переработками.

0 Почему плохо перерабатывать.

0 Тайм менеджмент.

0 Как правильно делегировать полномочия.

0 Замыкание информационных потоков.

0 Что делать с жадными начальниками.

Почему плохо перерабатывать.

Некоторые люди почему-то думают, что много работать - это очень хорошо, и, если менеджер не перерабатывает, то он плохой менеджер. Это очень странная точка зрения. Потому что:.

Карьера не идет вверх от количества работы. Она идет вверх от ее качества.

Переработки плохи очень многим.

В первую очередь, страдает семья и личная жизнь. Просто потому что на них остается меньше времени.

Есть такое мнение, что у каждого человека обязательно в жизни должно быть три вещи: работа, семья и хобби. При этом счастливым можно назвать человека, у которого в жизни все три указанных фактора равнозначны. Как только что-то одно начинает пожирать время за счет другого - счастья не жди.

Второй важный момент в том, что когда менеджер проводит много времени на работе, это плохой пример для подчиненных. У подчиненных тоже есть семьи и личная жизнь, а уходить с работы раньше своего начальника - как-то неудобно. Причем даже если начальник не возражает, чтобы люди уходили раньше.

По себе помню, что когда сидел на работе допоздна, и кто-то из моих людей уходил раньше, то я совершенно подсознательно начинал злиться на этого человека. Умом-то я понимал, что это нормально, у людей могут быть свои дела. Но злобу затаивал. Очень сложно не затаить. Я работаю, а он идет отдыхать!.

Самое неприятное в переработках - это чувство, что ты все равно ничего не успеваешь. В.

итоге ты становишься раздражительным, срываешься на близких людях, на своих же сотрудниках. Их это демотивирует, они уходят, перестают работать, и дальше все по замкнутому кругу.

Как-то встречаю своего начальника, он мне говорит: «Слушай, тут мне попалась книжка доктора Курпатова «С неврозом по жизни». Я читаю и понимаю, что, блин, это же все про нас!».

Это на самом деле все про нас.

Когда человек начинает работать больше, поначалу его результаты повышаются. Но это кратковременное повышение производительности. То есть, если нужно выпустить релиз, то можно пару недель поработать в напряженном темпе. В долгосрочной же перспективе, если регулярно перерабатывать, производительность резко снижается. На эту тему есть масса научных исследований.

Когда ты регулярно перерабатываешь и сидишь на работе запаренный, теряется стратегический фокус и возможность посмотреть на свою работу со стороны. Для менеджера это очень полезно. Чтобы не пропустить возможность нового проекта, например.

Кто виноват и что делать? Виноваты вы. Что делать - чуть ниже.

Тайм менеджмент.

Есть такая вещь, как тайм менеджмент. На эту тему написаны тонны книг, берите любую, например, Глеба Архангельского «КАК НАЗЫВАЕТСЯ КНИГА??».

Упомяну также книгу Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Вообще, очень полезная книга, помогает навести стратегический фокус на жизнь.

В этой книге, в частности, говорится о модели ваших дел, состоящей из четырех квадратов. Дела бывают:.

• Важные и срочные - это, например, спасение релиза. Или лечение больного зуба.

• Важные, но несрочные - изучение английского языка, заведение нужных связей и пр.

• Не важные, но срочные - например, ответить коллеге по мессенджеру.

• Не важные и несрочные - почитать анекдот.ру, посмотреть какой-нибудь фильм и пр.

Так вот, нужно двигаться к тому, чтобы большую часть времени тратить на важные и несрочные дела. Сюда относятся занятия физкультурой, приобретение различных полезных навыков, воспитание детей и т.д.

Если вы большую часть времени будете тратить на важные и несрочные дела, это позволит, в свою очередь, сократить количество важных и срочных дел - проблем со здоровьем, например, или с детьми.

Когда я это прочел и посмотрел на то, что я делаю, то там, понятное дело, все оказалось заполнено срочными делами. Потихоньку получилось сдвинуть баланс в нужную сторону. Но на поддержание все равно требуются определенные усилия. Очень сложно не посмотреть очередной тур чемпионата России по футболу (не важное, но срочное дело).

Когда человек перерабатывает, он свое время, в основном, тратит на срочные дела. Срочные важные и срочные не важные дела. А стремиться, еще раз, нужно к тому, чтобы делать важные несрочные дела.

Одно из таких дел - это делегирование.

Делегирование.

Делегирование - это такая фишка, которая позволяет очень быстро разгрузиться.

Многие воспринимают делегирование как переваливание работы на чужие плечи. Это не совсем верно, потому что в слове «переваливание» скрыт какой-то негативный смысл. В случае переваливания вы вместе с работой обычно переваливаете и ответственность. То есть, если человек не справился - все шишки ему.

Делегирование - немножко по-другому. Потому что работу отдаете кому-то другому, но отвечать за результат все равно будете вы.

Как происходит делегирование? Всю работу менеджера можно поделить на две части -техническая и нетехническая.

Я обычно говорю с каждым человеком, в какую сторону он хочет расти - менеджерскую или инженерную. Если человек хочет расти в техническую сторону, то ему придет от меня задание технического плана. Если человек хочет расти в менеджерскую сторону, то это еще лучше, потому что у меня обычно много менеджерских заданий. Я всегда смогу ему дать что-то нетехническое.

Важно представить это таким образом: если человек действительно хочет расти в какую-то сторону, то вы позволяете приобрести ему новые навыки. Например, если на вас висит.

А. Орлов «Как менеджеру программистов удвоить зарплату, сделать карьеру и начать жить» общение с заказчиками, или написание каких-то отчетов, дайте человеку возможность сделать это за вас.

На первом этапе, конечно, придется довольно сильно контролировать людей. Иначе они такого заказчикам понапишут, что вам бы и в голову не пришло, а уж как заказчик удивится... Однако если человек обучаем, если он действительно способен к росту и хочет расти, то у него в итоге все должно получиться.

Самая главная фишка - объяснить человеку, что это ему надо. Что выполнение таких-то обязанностей позволит ему расти. Можно сказать: "Я вижу тебя менеджером" или "Ты наверняка станешь системным архитектором". Если, конечно, вы действительно так думаете.

Интересный момент заключается в том, что делегирование создает у людей «чувство роста». Даже если компания не растет, а вы людям отдаете свои задачи, они чувствуют, что они растут. У них приобретаются какие-то новые навыки.

Как-то раз мне человек сказал: «Саша, ну ты же понимаешь, что мы расти не будем, и позиция менеджера мне не светит», на что я ответил следующее: «Во-первых, рост компании - дело часто непредсказуемое. Лучше всегда быть к нему готовым, ведь не скажешь же ты руководству, когда понадобится новый менеджер, мол, погодите, я сейчас тут быстро пару навыков приобрету. Во-вторых, неважно, где ты станешь менеджером, в этой компании или в другой. Если ты действительно хочешь двигаться в эту сторону, то менеджером ты станешь обязательно. Сейчас тебе дается время на то, чтобы ты развил в себе менеджерские навыки».

Бывают люди, которые все равно не верят и не хотят брать чужую работу. То есть, отказываться не будут, конечно. Но делать будут без особого энтузиазма и, соответственно, результат будет никакой. На самом деле, эти люди просто не хотят расти. Ищите среди других.

Не бойтесь, что люди будут ошибаться. Они обязательно будут ошибаться. Будьте к этому готовы и контролируйте их ошибки. То есть, если вы не уверены, например, в способности человека писать письма, то пусть он первые пять версий пошлет вам. На первом этапе контроля может и должно быть очень много. Но потом люди научатся.

Кстати, единственный минус делегирования как раз и состоит в том, что оно требует сильного контроля на первом этапе.

Плюсов от него, однако, гораздо больше.

Во-первых, вы разгружаетесь, и у вас становится больше времени.

Во-вторых, человек, которому вы отдаете часть своей работы, приобретает новые навыки. Кроме того, у него появляется чувство роста.

Иногда, правда, возникает такое опасение, что человек в этом случае не будет успевать делать свою работу. Может быть. Будьте, естественно, к этому готовы. А может и не быть. Потому что, когда человек видит, что ему доверяют и представляют его будущим менеджером или системным архитектором, то его это может так вдохновить, что он свою основную работу будет делать с удвоенной энергией в два щелчка. Можно даже поставить такое условие: мол, я могу тебе дать часть своей работы, но при условии, что ты будешь также справляться со своей, как справлялся до сих пор.

Тут предсказывать сложно. Нужно попробовать и посмотреть, как пойдет.

В-третьих, у вас появляется дополнительное время. Если все правильно делегировать, то свободного времени появляется довольно много. Его можно потратить как раз на стратегический фокус.

Вы можете попросить у вашего начальника что-нибудь делегировать вам. Для него это будет очень четкий месседж, что у вас все налажено, и вы готовы расти. Он сможет разгрузиться сам, а вы сможете приобрести какие-то новые навыки, необходимые менеджеру следующего уровня.

Замыкание информационных потоков.

Напоследок, хотелось бы поговорить о типичной ошибке многих менеджеров, из-за которой они потом тратят много времени. Эту ошибку и я, естественно, совершил.

Очень часто менеджеры замыкают на себя информационные потоки. То есть, не делятся какой-то информацией, предпочитая быть ее единоличным обладателем. По себе знаю, что очень приятно обладать каким-то знанием, которым мало кто обладает. Ведь при случае можно его выгодно представить. Это, конечно, приятно, повышается собственная значимость и т.д. Но в определенных ситуациях сокрытие информации может сыграть отрицательную роль. Например, отнять очень много времени. Потому что без вас ничего решиться не может.

Типичная ситуация. Вы уходите в отпуск на две недели. Оставляете формального заместителя. И он на любой вопрос говорит: ну, я тут принять решение не могу, давайте Сашу подождем. Вы возвращаетесь из отпуска. И тут на вас наваливаются текущие дела и то, что накопилось за две недели.

Кроме того, нежелание делиться информацией с командой может дорого вам обойтись, потому что рядом может оказаться менеджер, который со своей командой делится всем. Тогда вы будете выглядеть не очень красиво.

Проблема замкнутых информационных потоков решается несколькими путями.

Во-первых, вам нужно больше делиться информацией. Это не значит стать большим пропускным отверстием. Необходимо лишь выбрать пару-тройку ключевых людей, которые будут знать практически столько же, сколько вы.

Во-вторых, всячески поощряйте прямую коммуникацию людей. Например, инженеры могут решать свои вопросы через менеджеров. А могут решать напрямую и ставить менеджеров в известность. В последнем случае, информационный поток идет мимо вас, и времени у вас особо не забирает. Конечно, какой-то контроль в данном случае, нужен, но реально снимается очень много головной боли.

Жадный начальник.

Иногда встречается проблема жадного начальника. Хороший начальник никогда не будет жадничать и не отдавать свою работу, потому что он так же, как и вы хочет разгрузиться. Работы у него очень много, и он ее умеет находить. И еще он получает удовлетворение от знания того, что у него в команде люди растут.

Но хорошие начальники встречаются не всегда. Иногда они боятся, что их подсидят. Или любят замыкать информационные потоки на себе. В этой ситуации что-то от них вытянуть будет сложнее. Но можно попробовать попросить себе какую-то работу, которая не нарушит исключительность их обладания информационными потоками, а вам позволит-таки развить какие-то навыки.

Если же начальник страшно боится, что его подсидят, и никому не дает расти, то не надо пытаться пробить стену головой. Лучше поискать дверь и выйти через нее в другую команду, в другую компанию.