- Генеральный директор должен уметь делать все. В моем понимании он должен, естественно, ориентироваться в предметной области. Он должен уметь работать с людьми под собой. То есть, быть хорошим менеджером. Он должен уметь общаться с людьми по горизонтали. С равными себе. И он должен общаться с клиентами. Наверное, это один из важных моментов.

Должны быть качества управления финансами, маркетингом продаж. Когда ко мне пришел последний навык, навык продаж, вот тогда я решил, что вся цепочка существует, и этого достаточно для того, чтобы занимать позицию генерального директора.

- Рома, а где ты получал опыт продаж? Где этому учат?.

- Во-первых, этому учат на опыте, если человек идет путем продаж.

Во-вторых, любой.

менеджер проекта, он отчасти продавец, и я долго был менеджером проекта. Он продает свой проект всем остальным - клиентам, руководству, своим подчиненным, когда мотивирует их к работе. Это все продажи.

Самое важное - это, конечно, с нуля, совершенно с нуля продать что-то независимому человеку. Который от тебя никак не зависит, ему ничего не нужно. Как раз таким является клиент, и вот это качество, оно должно появиться до того, как человек сможет стать генеральным директором.

В какой момент люди переходят на следующий уровень.

(Из интервью с Романом Жуковым, генеральным директором ETNA Software).

- Ром, такой вопрос. По моим наблюдениям, должен происходить такой качественный switch (переключение - прим. А.О.) у человека, когда он из программера становится менеджером первого звена. А второй качественный switch - это когда он идет дальше наверх. Если можешь, расскажи, как это у тебя происходило.

- Switch на менеджера происходит, наверное, в тот момент, когда человек, программист начинает чувствовать ответственность не просто за то, что сделал, а за всю ту работу, которую он делает вместе с командой. Вот когда я осознал, что то, в чем я участвую, оно важно как целое, а не просто как какие-то мои конкретные действия, в этот момент у меня произошел switch на более комплексное видение. И я стал болеть душой за всю задачу, за весь проект. И, вероятно, мое руководство это как-то заметило и посчитало меня способным вести независимый проект, давать мне задачу целиком, которую я могу решить.

Вообще, очень важно в карьере, в развитии, вообще, до того, как вы стали кем-то де-юре, вам нужно стать этим де-факто. Если вы хотите стать менеджером проекта, значит, вы должны вести себя как менеджер проекта.

И я вот этого принципа всю свою жизнь и придерживаюсь. Если я хочу кем-то стать, я пытаюсь притворяться, что я уже он и есть. И притворяясь им, постепенно вырабатываются какие-то непосредственные навыки. И внешнее восприятие людей, восприятие меня и человека абстрактно, оно сподвигает их продвигать этого человека дальше по карьерной лестнице, или давать ему более сложные задачи.

Навыки успешного project тападег’а.

(Из интервью с Романом Жуковым, генеральным директором ETNA Software).

- Рома, ты немного говорил про требования к project шаиа§ег’ам для того, чтобы двигаться наверх. Что когда человек начинает вести себя как менеджер уровнем выше, то вот это - то, что нужно делать. Может быть, есть еще что-то? Какие-то качества, какие-то действия project manager^ в твоей компании, которые ты им прививаешь. Как ты их растишь, что они должны делать, чтобы вырасти в твоей компании?.

- Вообще, каждого сотрудника, которого мы в компанию нанимаем, я рассматриваю, в том числе, с той точки зрения, что рано или поздно он станет директором этой компании. Этот фактор, я не скажу, что он сильно влияет. Может быть, он вносит свои 10%, но, тем не менее, он присутствует.

У человека должна быть тяга к постоянному самосовершенствованию. Вообще, если посмотреть на компании, которые существуют на рынке, кто в них работает, и как развивалась карьера того или иного человека - у каждого человека, выясняется, есть некая верхняя планка. Он до нее доходит, потом к ней как-то асимптотически приближается, медленно растя, но не выше.

И я очень ценю в людях такое качество, как либо наличие этой планки достаточно высоко, либо умение ее сдвигать. Это вообще очень сложно и почти никто не умеет. Я очень мало встречал людей, которые могут ее двигать, своей головой как бы поднимая.

Самосовершенствование - это очень важно. И каждый день, каждая неделя должны приносить какое-то новое знание. Совершенно, на любой позиции.

Я люблю, когда человек регулярно смотрит назад и оценивает, вот этот месяц он прожил зря или не зря. Он узнал, например, новый язык программирования. Или он узнал новый метод управления проектом, новый метод оценки проекта. Вот это важное качество -самосовершенствование.

Безусловно, важна коммуникабельность. Ее надо в себе развивать непрерывно, любыми средствами. Читая книги по этому, ходя на курсы, на тренинги. Очень многое зависит от коммуникации.

Нужно уметь видеть задачу с точки зрения бизнеса. И нужно уметь принимать ответственность за эту задачу, уже об этом говорил чуть ранее. Нужно уметь принимать ответственность за всю задачу целиком, как будто бы это ваша личная проблема.

Я ценю в менеджерах проектов это качество. Если человек этим качеством обладает...

- Неравнодушие?.

- Это не просто неравнодушие. Это именно несение бремени на себе. Например, если сдан проект и что-то происходит, человек может приехать ночью на работу. Если он такое делает, я это очень ценю.

Это не означает, что я людей держу как рабов, и считаю их обязанными приезжать ночью на работу. Ни в коем случае. Но я по себе знаю, что, например, иногда это можно сделать. И это просто очень важно.

И это важно с точки зрения клиента. Если один раз американец увидит, что вы в два часа ночи поднялись и что-то сделали для упавшего сервера, даже несмотря на то, что вы менеджер проекта, а не системный администратор, клиент это оценит. Если не на всю жизнь, то очень надолго.

Вот это важные качества.

Качества правильного менеджера первого уровня и что двигает людей наверх.

(Из интервью с Аней Барски, Engineering Director, Sun Microsystems, Inc.).

- Аня, такой вопрос. Поскольку ты менеджер далеко не первого уровня, то расскажи, пожалуйста, что ты ценишь в менеджерах первого уровня, и на чем ты основываешься, когда принимаешь решение человека продвигать или не продвигать? Какие-нибудь основные моменты...

- Ну, на самом деле, это два вопроса, правильно? Что я ценю в First Line Manager^ - это один вопрос, потому что я могу очень ценить First Line Manager^ и при этом не считать необходимым его повышать или считать, что он готов к промоушену. И второй вопрос, что есть те качества, которые делают человека готовым.

Что я ценю?.

Безусловно, я в любом менеджере, любого уровня, любого опыта ценю его умение быть people manager ом. Потому что, с моей точки зрения, это главная обязанность. Необходимость выполнять ту работу, которая у нас у всех есть, необходимость достигать тех целей, которые нам даются - это то, что называется given. Это должно быть сделано, это даже не обсуждается.

Но при этом, с моей точки зрения, точно так же должно быть очевидным и необсуждаемым то, что люди, которые находятся в позиции менеджера, должны быть хорошими менеджерами. Люди, которым дана ответственность за людей, должны относиться к этой ответственности серьезно. И видеть ее такой же важной задачей для себя как “сделать релиз”, “написать код”, “оттестировать продукт” и т.д.

Поэтому то, что я очень ценю в менеджерах любого уровня, это умение быть хорошим менеджером, что означает в разных ситуациях разное. Но тем не менее, что означает умение понимать тех людей, с которыми человек работает, умение управлять ими, умение достигать с помощью них и с участием их тех целей, которые есть у данной организации, при этом делая так, что эти люди были заинтересованы, довольны, счастливы, удовлетворены и т.д.

Это тот самый баланс, который, я знаю, ищем мы все, который хотим мы все, за которым, я уверена, приходят на твой тренинг многие люди. Это баланс, который необходим: как достичь рабочих целей, при этом сделав так, чтобы люди были счастливы и довольны.

И естественно совершенно ... мы все реалисты, мы все понимаем, что этот баланс может уходить в разные стороны и может не всегда быть таким идеальным, как нам хотелось бы. Но это то, к чему мы должны всегда стремиться, есди даже не всегда мочь этого достичь.

Кроме всего прочего, если мы говорим именно про First Line Manager^, пожалуй что, один из наиболее необходимых моментов и характеристик этого конкретно положения - это reliability, это возможность положиться на этого человека и на его группу. Понимание того, что он знает, что он делает, он отвечает за свои слова, он сможет сделать то, что он говорит, что он сможет сделать. Он сможет скоммуницировать, если необходимо, какие-нибудь изменения курса.

Для First Line Manager^ вот эти две характеристики - умение достигать поставленных целей и возможность сделать так, чтобы обещанное было выполнено, и умение сделать это так, чтобы группа и люди были довольны, это самое главное, с моей точки зрения.

Для Second Line Manager^ этого уже не достаточно. Для Second Line Manager^ необходимо умение видеть шире, чем, собственно, та область, в которой человек работает. Это то, с чего все начинается.

First Line Manager занят своими задачами и задачами своей группы. Когда First Line manager начинает видеть больше, чем задачи своей группы, начинает понимать больше и хотеть оказать влияние на какие-то области за пределами своей группы, это прекрасный индикатор, что человек движется в сторону Second Line Management^.

Когда человек начинает задавать вопросы, которые могут быть вопросами не сегодняшнего дня, а дня завтрашнего, - это еще один очень хороший индикатор.

Когда человека начинает беспокоить то дело, которое делает либо большая организация, либо компания, и начинает беспокоить его столь же сильно как свои непосредственные задачи... И когда он оказывается в стостоянии своим влиянием, своими действиями, своими поступками изменить что-то за пределами своей группы, - это как раз тот показатель, что человек готов к тому, чтобы идти дальше.

Самое главное качество для менеджера первого уровня.

(Из интервью с Романом Поборчим, Engineering Manager, Intel, Inc.).

- Рома, такой вопрос. В Intel^ ты поработал и менеджером первого уровня, и поруководил менеджерами первого уровня. Такой вопрос немножко общий. Что ты считаешь главным для FLM’^ для First Line Manager^?.

- Да, главное... вот я знаю. Мне многие задавали этот вопрос, кстати. И я долго не знал, как.

на него ответить. Что же вот одно главное? Ведь и это важно, и то важно.

Что главное?..

Сейчас я верю вот во что. Главное для менеджера первого уровня - чтобы ему было не все равно. Чтобы у него все время было шило в заднице, которое его побуждает что-то делать и улучшать происходящее. Как внутри команды, так и воздействуя наружу.

А. Орлов «Как менеджеру программистов удвоить зарплату, сделать карьеру и начать жить» Альтернативное состояние - это успокоенность. Состояние того, что все хорошо, и ничего делать не надо. Все как-то само собой получится. Вот как только ты видишь FLM^, у которого такое состояние, беги от него подальше, и не имей с ним никаких дел.

Вот, наверное, это самое главное. Есть еще много разных вещей, которые, в принципе, тоже важны. Важно, чтобы человек был энергичным. Важно, чтобы он хотя бы немножко разбирался (когда мы говорим о менеджерах программистов) в технической стороне происходящего. А не бравировал тем, что он ни фига не знает, но может управлять людьми независимо ни от чего. Важно, чтобы это был, извините, культурный и вежливый человек, который умеет выстраивать отношения с людьми. Или, по крайней мере, не портить те отношения, которые за него пытаются выстроить другие.

В принципе, все это важно. Но самое главное - чтобы ему было не все равно.