молодости иногда это замечал, и сейчас я осознаю, что я был неправ, пытался эти ошибки.

донести до руководства. Но это ошибка.

- Что же с ними делать?.

- Прилагать все свои усилия для того, чтобы их исправить в рамках тех полномочий, которые.

есть. Если есть возможность, конечно, нужно получать больше полномочий. Но винить.

кого-то сверху в своих бедах, это категорически неправильно.

Когда можно нарушить субординацию или почему недостаточно просто делать свою работу.

(Из интервью с Романом Жуковым, генеральным директором ETNA Software).

- Ром, такой вопрос напоследок. Менеджерская ошибка, из которой ты извлек самый ценный урок для себя.

- Ну, вообще, ошибок я в жизни совершал не очень много. Я учился на чужих ошибках, в том числе. Возможно, я иногда осторожничал и продумывал все слишком тщательно вперед... На память приходит один такой случай. Он, скорее, исключение, и даже, может быть, не ошибка. И, скорее, вредный совет.

В какой-то момент, когда я работал в одной крупной компании... Меня недавно взяли на развитие нового направления в этой компании. Развитие отдела R&D (исследования и разработка - прим. А.О. ).

И я туда пришел. Я начал писать глобальные планы развития, бумаги, конкретные бюджеты. Я разрисовал кучу всего. То есть. Я представил все, как это будет через какое-то время, через два месяца. У меня эта картина полностью в мозгу возникла. Я ее изложил, как мне казалось, грамотным языком. Доходчиво.

И я этот пакет документов передал своему непосредственному руководителю. Он был генеральный директор местного филиала. Но основного филиала этой компании.

И после этого мы должны были с ним встретиться и обсудить. И принять решение, что мы идем дальше.

Я назначил с ним аудиенцию. Там вес было сложно, там нужно было записываться и так далее. Он перезвонил, сказал, что у него сегодня не получается, давай, завтра.

Завтра я опять договорился на такое-то время. Звоню, что сейчас я подойду. Сегодня, говорит, не выходит, сейчас занят, давай, через полчаса.

Через полчаса звоню, та же история. А потом опять та же история. И на следующий день та же история. И так вот оно продолжалось... Потом я стал через два дня обращаться.

В принципе, я как-то действовал по этому плану, имея пока минимальные какие-то полномочия. Я по нему действовал, я его прорабатывал глубже, я делал дополнительные какие-то вещи вперед на будущее.

И вот эта история, она продолжалась... этой такой вот недоступности... То есть, я встречал директора в коридоре, общался с ним. Но это просто надо обсуждать, нужно было сесть и глобально всю эту тему обсудить. И так эта история продолжалась месяц!.

В конце этого месяца я понял, что что-то здесь, наверное, не так. Что-то я не так делаю, потому что процесс не идет. То есть, вроде бы я все делаю правильно, но по факту - как оно было месяц назад, так оно и сейчас.

А мне платят зарплату, достаточно большую. Я не могу такого терпеть. И я решил что-то предпринять.

Я сразу сделал несколько действий. Я попытался перепрыгнуть нахально через голову директора и связаться с владельцем. Я подал заявление об уходе из компании. Потому что я не могу сидеть, скажем так. Мне не столько платят, чтобы я занимался какой-то ерундой. Либо мне тогда должны были поднять зарплату, чтобы я сидел и ничего не делал. Либо я ухожу.

- Отличная позиция.

- Да, вот. И сработало вот это перепрыгивание через голову, вот эти действия достаточно странные. Тогда оно сработало.

Тогда мой план посмотрели. Владелец компании обратил на него внимание. Директор сказал: все, замечательный план, так и действуем, нанимаем людей, столько-то. Все вакансии одобрены сразу. Идем вперед. Нужно денег на расходные материалы? (А это было построение разного аппаратного обеспечения, корпусы, материнские платы и т.д.) Да, пожалуйста! Все!.

И процесс пошел. И тогда я осознал. Это было для меня прозрением. Я не ожидал от жизни такого подвоха. Было прозрение, что полагаться на иерархию во всем и субординацию -этого, к сожалению, недостаточно. Нужно задействовать связи горизонтальные внутри компании. Очень важно идентифицировать всех stakeholder^, кто и в чем заинтересован. Как генеральный директор относится к владельцу компании, в каких они личных отношениях состоят. Какие есть еще директора других филиалов.

Это для меня было прозрение. Недостаточно просто...

- Делать свою работу?.

- Делать свою работу. Нужно делать свою работу вширь, выходить за ее пределы, и тогда процесс идет. Атаку нужно проводить по всем фронтам. Если вы видите, что есть какая-то задержка, нужно атаковать во все стороны. Как бомба, взрываться.

Вот это была для меня ошибка, и я действительно осознал, что правила существуют, наверное, для того, чтобы были из них какие-то еще исключения. Иногда нужно нарушать субординацию.

Иногда надо уметь говорить “нет”.

(Из интервью с Вадимом Темкиным, Software Development Manager, HP).

Группа, с которой я работал - мы все пришли из Integrity Arts. Это был такой небольшой стартап, который делал первые Java Card. То есть, Sun просто нас купил.

Integrity Arts была совершенно забавная компания в том смысле, что там был набор достаточно немолодых и опытных людей, что было нестандартно для стартапа конца 90-х годов. Но это были люди, которые понимали не только методологию программирования, но и психологию организации программистской работы.

Основатели компании познакомились друг с другом на тренингах у Jerry Walberg^. Jerry Walberg - это был такой (и до сих пор есть, хотя уже немолодой) дядечка, он начинал где-то в ранне-IBMовские времена и стал специалистом именно по психологии программирования, по структурам программистских групп, по организации программистского процесса.

У него, наверное, дюжина книжек. И он проводил всякие курсы, у него это называлось Problem Solving Leadership. Это был такой недельный курс, который он регулярно проводил в течение лет пятнадцати. И до сих пор под его руководством проходят ежегодные конференции, которые называются Amplifying (TBD) Your Effectiveness, достаточно интересные.

Так вот, организаторы Integrity Arts, насколько я знаю, встретились как раз на одном из этих курсов. И Jerry Walberg был у этой компании, в которой было всего-то 15 человек, он был консультант “on retention”, то есть “on hold” (по вызову - прим. А.О. ).

И когда там возникали конфликты в группе (а они возникали, потому что была очень творческая группа), то они звонили Jerry Walberg^. Портрет Jerry был в конференц комнате этой маленькой компании. Меня это убивало до глубины души, потому что я никогда не верил и до сих пор не верю во всяких гуру и всякое такое.

Но он у них висел на стенке. Когда они начинали ссориться, они показывали на стенку и говорили: а что по этому поводу сказал бы Jerry Walberg? И пару раз, пока это был еще Integrity Arts, они таки вызывали Jerry. Jerry приезжал, консультировал всех.

И я на все это смотрел с большим подозрением. Потому что, честно говоря, ни тогда, ни теперь, я не сильно верю во всякие психологические книжки, курсы общего назначения. А тогда я в это не верил совсем.

Но после двух лет работы с людьми, которые по поводу и без повода использовали “а у этого человека тип личности”, и произносили какую-нибудь аббревиатуру из Майер-Бриггса, я решил: поеду на PSL (Problem Solving Leadership). Не для того, чтоб чему-нибудь.

А. Орлов «Как менеджеру программистов удвоить зарплату, сделать карьеру и начать жить» научиться, а для того, чтоб хотя бы иметь общий язык со своими коллегами. Это было вполне законное желание.

Приезжаю я на эти курсы, которые проводились в каком-то там Нью Мексико или Аризоне, где-то там далеко ото всех. Хорошая группа преподавателей. И первый вопрос на любых курсах: “Чего вы хотите здесь получить, чему хотите научиться?” Мой ответ был: “Ничему”. “А что вы ожидаете от этих курсов?’ - “Ну, я надеюсь, что будет не очень скучно.” То есть, было такое совершенно негативное отношение ко всему этому. Но я решил, что буду слушать.

И где-то к концу третьего-четвертого дня этих недельных курсов у них были очень хорошие, на целый день, ролевые игры. Где все преподаватели играли какие-то роли, а все студенты ... Было кооперативное такое занятие, были какие-то рудники, где надо было копать буквы, из букв надо было составлять стихи и продавать их, на этом зарабатывая деньги.

И совершенно случайно навскидку, сидя я игровой тюрьме за попытку подкупа должностных лиц, я обнаружил, что по правилам этой игры, которые, естественно, нигде не были написаны, буквы надо было копать только латинские. А если ты знал язык с системой письменности, отличной от латинских букв, то ты мог рисовать их сам, придумывать стихи на непонятном всем остальным языке, продавать их за большие деньги.

И я начал рисовать русские буквы, продавать все, что я помнил из “Евгения Онегина”, переводить как-то совершенно невнятно на английский язык. Заработал миллионы, всех послал куда-то, и почувствовал свою силу.

Это все было бы очень смешно, если бы не... По вечерам я все равно, естественно, читал e-mail’bi с работы. И в очередной раз одна из product manager^ мне чего-то там писала с претензиями к моей группе. И я вдруг, неожиданно для себя, не то чтобы грубо - очень вежливо ей ответил: милая женщина, ты не права.

И тут я, в общем-то, понял, чего мне не хватало, и почему я отказывался становиться менеджером до того. Потому что по натуре я достаточно конформист. Не сказал бы конформист - неконфликтный человек.

Я всегда в реальной жизни пытаюсь избегать конфликтов. Это стандартное программистское поведение. Потому что, ну, тебе говорят делать какую-то глупость, ну, ты и делаешь. Или делаешь вид, что делаешь. Тебе говорят: не делай так, а делай так - ну и ты соглашаешься. Даже если ты не согласен, какая разница? Или делаешь, как ты делал до тех пор, делая вид, что соглашаешься.

И тут я понял, что одна из основных вещей для менеджера - это уметь постоять за свою группу, уметь сказать “нет”. И когда в очередной раз (я уже вернулся, и буквально через неделю) мне сказали: “А ты точно не хочешь стать менеджером?” - я сказал “Хорошо. Я созрел. Давай, буду менеджером.” И вот так я стал менеджером.

Это было 8 лет назад. Первое время немножко жалел, но уже не жалею.

- Супер! Наверное, потом часто приходилось говорить “нет” начальству?.

- В общем-то, я до сих пор считаю, что одна из основных задач менеджера при работе с начальством, да и при работе с подчиненными - это умение говорить “нет”. Я считаю, что.

А. Орлов «Как менеджеру программистов удвоить зарплату, сделать карьеру и начать жить» это основная вещь. Если ты говоришь “да”, если ты соглашаешься со всем, что идет снизу, и со всем, что идет сверху, то ты ничего не делаешь.

- Точно. В принципе, ты и не нужен.

- Конечно.

Как справляться с дураками начальниками.

(Из интервью с Вадимом Темкиным, Software Development Manager, HP).

- Вадим, а как ты справлялся с дураками?.

- По-разному. Иногда удачно. Иногда не очень удачно.

С дураками-подчиненными, в общем, не очень сложно. Ты их затыкаешь на какое-нибудь место, где они не могут сильно навредить, и ждешь, пока они куда-то уйдут.

Сложнее справляться с дураками-менеджерами. И вот это была моя самая главная менеджерская ошибка. Две их, я считаю, у меня было. Но самой главной в моей карьере было то, что совершенно важный курс, который, кстати, предлагался в Sun^, и который назывался “Management Art” (об управлении своим начальником), я взял буквально за месяц до ухода из Sun^. А надо было взять его намного раньше.

У меня до этого были менеджеры-дураки, которые были дураки, но не вредные. Ничего не делают, передают тебе что-то от более высокого руководства, но не ставят палки в колеса. И это меня вполне устраивало, с этим я никогда не боролся.

А тут попался совершенно, в общем-то, не дурак технически, но чрезвычайно вредный человек, и я как-то с ним не справился. И это привело к тому, что я ушел из Sun^, который я очень любил и все такое прочее.

Если бы я этот курс послушал до того, как я с ним встретился, то я, наверное, до сих пор был бы в Sun^, и, вероятно, был бы там счастливым...

- Что же там такого интересного рассказывали?.

- А рассказывали очень простые вещи, на самом деле.

Объясняли вот что. Объясняли то, что.

я, в общем-то, понимал про подчиненных, но несколько не понимал про менеджеров.

Основной подход к подчиненным - надо понимать, как говорят, what make them tip - что для них работает, какие цели и т.д.

И про менеджеров там была приведена какая-то типизация различных менеджерских.

подходов, языков и того, что их заставляет быть.

То есть, типизация была достаточно.

простая. Бывает человек, для которого основное - карьера. Бывает человек, для которого основное - гармония между людьми, в своей группе, с начальством и т.д. Есть менеджеры, которые прожектеры, изобретатели, которых интересуют новые идеи, и не очень интересует, как их воплощать в жизнь. Есть люди, для которых расписание, schedule, план -это самое основное. Без четкого плана они не представляют, как работать. Есть люди, которым нужно много информации для того, чтобы комфортно принимать какие-то решения.

В какой-то мере типизация не важна, можно их различать по Майер-Бриггсу или как-то еще. Но само главное, что было сказано - что ты никогда не можешь перевоспитать менеджера. Ты, в общем, также никогда не можешь перевоспитать работника. Тебе надо говорить на том языке, который понятен твоему менеджеру.

Если тебе что-то от него нужно (всегда предполагаем, что тебе нужно что-то, что ты считаешь нужным твоим людям, проекту, компании), то тебе надо объяснить это твоему менеджеру в тех терминах, которые он понимает. И нет ничего плохого в любом из этих типов менеджеров. Хороший менеджер в себе сочетает все. Он в себе сочетает и любовь к гармонии между людьми, и любовь к информации, и обязательно немножко карьеризма, потому что если он не будет продвигаться по карьере, то и ты не продвинешься, и т.д.

То есть, каждая из этих сторон играет свою роль и сама по себе ни плоха, ни хороша. И если твой тип не соответствует типу менеджера, ты должен найти правильные слова и правильное поведение, чтобы объяснить ему, как ему будет хорошо от того, что нужно тебе. Нужно знать, что люди разные, нужно не пытаться их перевоспитывать, а действовать в таком духе.

Первой реакцией было: что, подделываться, подкладываться под начальство, лизать?! Нет-нет-нет.

Ты хочешь добиться какой-то цели. Большой цели или какой-то маленькой конкретной цели (всегда в предположении, что это в каком-то смысле хорошая цель). Будем предполагать, что ты делаешь это для блага компании.

И ты должен идти к этой цели тем путем, которым эту цель можно достичь. Менеджера сдвинуть нельзя. Значит. Нужно найти такую дорожку, которая через него пройдет.

После этого я стал внимательнее смотреть на эту сторону дела. К счастью, после этого у меня не было таких плохих менеджеров, у которых, скажем так, стиль был совершенно отличен от моего. Когда стиль такой же как у тебя, ты на это не обращаешь внимания. И, в общем-то, у большинства технических менеджеров стиль приблизительно одинаковый.

Большинство считает, что им надо достаточно много информации, чтобы что-то делать. И большинство считает, что надо, чтобы поменьше конфликтов было вокруг. То есть, комбинация этих двух вещей - это достаточно стандартно, потому что, видимо, психология программистов, из которых вырастают программистские менеджеры, обычно включает в себя эти две вещи.

Но вот если попадается кто-то другой, то... надо вести себя по-другому.

Как управлять свои начальником.

(Из интервью с Аней Барски, Engineering Director, Sun Microsystems, Inc.).

- Аня, есть такое мнение, что нужно управлять не только своими людьми, но и своим.

начальником. Может быть, есть у тебя какие-нибудь секретные tips’bi на эту тему? Что нужно делать со своим начальником?.

- Ну, пожалуй что, ничего секретного нет. В общем, все довольно понятно.

Точно так же, как нужно вкладывать время и энергию в понимание того, что из себя.

представляют твои подчиненные, какие методы действуют на них, а какие не действуют, и.

А. Орлов «Как менеджеру программистов удвоить зарплату, сделать карьеру и начать жить» как наиболее успешно и наиболее конструктивно с ними работать - то же самое, абсолютно один в один, нужно делать со своим начальником.

Нужно понимать, что он ожидает. Нужно сделать так, чтобы то, что он ожидает, это у него было. Совершенно банальный ответ.

При этом, момент, который из этого следует, и о котором стоит сказать, заключается в том, что любой начальник хочет, чтобы его подчиненные помогли ему решить его проблемы. Поэтому, если мы двинемся к следующему шагу, то за пониманием того, что начальнику необходимо, следует понимание того, что за проблемы есть у начальников.

Опять же, проблему не обязательно в плане трудностей, а, возможно, в плане challenges, или в плане каких-то действий, которые надо сделать... Что-то, что стоит на пути к успеху. И нужно сделать все возможное, чтобы это с его пути убрать.

Чем больше мы можем забрать у наших начальников забот, дел, проблем, тем более они будут нам благодарны.

Я должна сделать совершенно необходимое и важное предупреждение, заключающееся в том, что это подход и метод для работы с хорошими начальниками. Которые хотят, чтобы им помогали быть успешными, которые хотят, чтобы их организации могли двигаться вперед.

Естественно, что есть бездна разнообразных сценариев, в которых это может быт ьне так просто. Бывают ситуации, в которых начальники могут ожидать, что они будут решать все, не хотят никакой самодеятельности или самостоятельности от своих подчиненных. Бывают начальники, склонные к микроменеджменту.

Бывают начальники, склонные к.

соперничеству с подчиненными. Я НЕ рассматриваю подобные случаи, их не имеет смысла рассматривать.

Я говорю про ситуацию, в которой начальник хочет успеха точно так же, как его хочет подчиненный. Вот в этой ситуации любой начальник захочет, чтобы его подчиненный рос, становился лучше и мог бы со временем его заменить.

Потому что, момент, который чрезвычайно важно понимать любому начальнику и любому менеджеру, это то, что когда у него появляется подчиненный, который растет и способен встать наравне с ним - это очень хорошо. Потому что это значит, что начальник готов идти выше сам. Потому что только тогда, когда у тебя есть люди, готовые заменить тебя, ты по-настоящему готов идти наверх.

Несколько способов сделать так чтобы начальники тебя любили.

(Из интервью с Романом Поборчим, Engineering Manager, Intel, Inc.).

- Рома, у тебя в последнее время было довольно много американских начальников, да?.

- Да, это правда. До этого и раньше были тоже.

- Ну да. До это еще был и российский начальник интересный... При этом мое стороннее.

наблюдение, что начальники тебя любят.

- Мне самому это всегда было удивительно, как оно такое происходит...

- Сейчас попробуем разобраться. Расскажи, может быть, у тебя есть какие-то tips’bi, может быть, наблюдения, может быть, ты когда-нибудь анализировал, что для них важно? Какие-нибудь tips’bi по общению с начальством?.

- Ну как сказать... Я можно тут на отвлеченную тему немного порассуждаю?.

Чем плохо быть студентом в университете или каком-то другом ВУЗе? Чем плоха вообще система образования? Она многим хороша, но некоторыми вещами и плоха. Это я параллель провожу.

Так вот, одна из вещей, которыми она плоха, состоит в том, что все-таки студенты в течение этих четырех-пяти-шести лет (в зависимости от того, по какой программе они обучаются) приобретают навык не в том, чтобы только изучать предмет, но главный навык, который они приобретают - это сдавать экзамены.

Некоторый такой специальный skill (“навык” -прим. А.О.) “сдать экзамен, не зная предмета”. Или плохо зная предмет. Которым я, безусловно, тоже овладел в университете.

- Конечно, все им овладели.

- Хотя правильный, предполагаемый хороший вариант - это вариант знать то, что ты сдаешь. И идешь на экзамен в полной уверенности, что ты можешь ответить на любой вопрос. Просто потому, что ты это знаешь. И в идеале, собственно, университеты были бы рады, если бы все студенты были именно такими. Но на практике, конечно, нет.

Точно так же и в общении с начальником. Безусловно, самый простой и хороший способ... Ну, мне не попадались отвратительные начальники. Отвратительные начальники - это такие люди, которые обязательно должны придираться к подчиненным. Если подчиненный делает все, что можно, они придираются к нему по каким-то мелочам и бессмысленным поводам. Или очень хорошо работающего подчиненного воспринимают как угрозу себе. Вот с такими я не сталкивался. Ну как, сталкивался, конечно... Но как-то не всерьез. Поэтому как вести себя в такой ситуации, не очень понятно.

Я могу сказать как вести себя с более-менее нормальным начальником, с более-менее нормальным человеком. Так вот, в этом случае идеальный вариант и самый, казалось бы, естественный - это просто очень хорошо делать свою работу. Если ты просто хорошо делаешь свою работу, то начальник, безусловно, тебя, по крайней мере, будет любить, и все будет нормально.

Хорошо делать свою работу получается не всегда. Просто потому что ну, работы много, мозга мало, что-то постоянно выпадает из поля зрения, и сам собой не всегда доволен.

Соответственно, другой вариант, который я не рассматриваю, и который я не советую, но я видел людей, которые так делают, это способ ловко присваивать себе какие-то чужие достижения и, соответственно, принижать успехи и достижения других людей, коварно пользуясь какими-нибудь своими умениями ловко говорить, ловко оказаться в нужном месте. Какие-то такие вещи...

- Не наш, да. На самом деле, в конце концов, такие люди обязательно страдают. С неизбежностью.

Есть такая вещь, в которую я верю. В принципе, я не религиозный человек ни разу. Но я верю в такую вещь как высшая справедливость, которая существует и рано или поздно случается. С каждым человеком, в той или иной форме.

Поэтому если кому-то достается то, что я так или иначе считал своим, то я обычно не очень сильно огорчаюсь, потому что, во-первых, сам дурак, а во-вторых, оно так или иначе, но все равно ко мне вернется. И до сих пор так и получалось все время.

Верно и в обратную сторону. Если мне нахаляву досталось что-то чужое, то я не очень сильно радуюсь, потому что я уверен, что меня судьба ударит где-то в другом месте после этого.

Так вот, да, это не наш способ еще и потому, что высшая справедливость существует.

А наш способ такой какой-то более-менее разумный, на мой взгляд, это способ... Знаешь известный анекдот про чукчу и геолога? Про то, что они увидели белого медведя, который к ним направлялся, и чукча стал быстро надевать лыжи. Геолог ему сказал: “Ну, дурак, зачем ты надеваешь лыжи? Ты же не можешь бежать быстрее медведя.” На что получил ответ: “Мне не надо бежать быстрее, чем медведь. Мне надо бежать быстрее, чем ты.”.

Соответственно, способ такой. Надо все время видеть, что происходит вокруг, и все время стараться работать лучше чем, по крайней мере, некоторые из твоих коллег. Но по-честному. Не с помощью подлянок, а по-честному работать лучше, чем некоторые из твоих коллег.

Это, в принципе, путь честный. Потому что если коллеги начинают работать лучше, как-то улучшаться, то это и тебя самого стимулирует работать лучше. Не надо обязательно стараться быть лучшим, но надо обязательно стараться работать лучше, чем кто-то. И, соответственно, каждый раз, когда ты оказываешься внизу, это стимулирует тебя подняться чуть-чуть выше.

Если у тебя хороший менеджер, который вовремя ловит тех, кто работает плохо и отстреливает их (к вопросу о фокале), то при этом команда развивается, и ты никого не подставляешь. То есть, на самом деле, не надо считать, что это какой-то плохой или нечестный способ. Мне кажется, это вполне нормально.