— И че?.
— Так вот. [ФАКТ №2] + [ПАУЗА].
— И че?.
— Я поэтому и пришел. [ФАКТ №2] + [ПАУЗА].
Наша задача на этой фазе алгоритма— привести человека к точке согласия по проблеме. Чтобы он сказал что-то вроде:.
— Да, как -то все это неправильно.
Пауза— дает человеку высказаться. Можно ее заменить на уточняющие вопросы:.
• Что ты про это думаешь?.
• Как это выглядит с твоей стороны?.
Но так или иначе, нам важно привести человеку к согласию по проблеме. Если человек согласился по проблеме, то мы можем переходить к обсуждению решения. Если не согласился— переходить к решению рано.
Пример из жизни. Довольно часто с конференций люди возвращаются с припадком энтузиазма и кучей новых идей. И вот человек прибегает к команде:.
— А давайте внедрим $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА (Kanban, Lean, TDD, FDD,) И у людей в глазах немой вопрос: "ЗАЧЕМ??? Ведь мы же до этого.
работали как-то без $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА? Релизы релизили, билды билдовали, все было хорошо. ЗАЧЕМ???".
Что происходит. С точки зрения алгоритма происходит перескакивание сразу к фазе "Решение", минуя фазу обсуждения проблемы. И это автоматически вызывает сопротивление.
Что делать, когда факты кончились? Бывает так, что факты и аргументы заканчиваются, а человек все равно не согласен. Не видит, гад такой, проблемы! Что делать?.
Интуитивная модель поведения— надавить (авторитетом, политиками компании, лучшими практиками, силой,..). Контринтуитивная— выйти из раговора.
Пример из жизни. Несколько лет назад мы с моим коллегой Славой Панкратовым оказались на тренинге Блисс Браун, американской бабушки 60 лет и потрясающего коуча. Может быть, кто-то слово "коуч" воспринимает как отрицательное, но вот что я вам скажу. Блисс Браун — одна из самых мудрых людей, с которыми мне посчастливилось познакомиться. За время нашего трехдневного общения я кое-что переосмыслил в жизни. Хотя я не меньший скептик, как вы. :).
Так вот, в ходе тренинга у моего коллеги возникло несогласие по какому-то поводу:.
— Блисс, минуточку, я не согласен!.
— Слава, давай я объясню по-другому (объясняет по-другому).
— Блисс, я все равно не согласен!.
— Давай так (объясняет по-третьему).
— Все равно не согласен!.
— . Слав, я сейчас, видимо, не могу подобрать нужные слова. Дай мне время подумать, как это лучше сформулировать и давай обсудим с тобой эту тему в кофе-брэйке?.
Дальше со слов Славы:.
— Мне в тот момент стало дико неловко. Елки-палки, думаю, тетенька 40 лет объясняет это разным людям. Неужели я такой тупой, что не могу этого понять?.. До кофе-брэйка я только об этом и думал и сам дошел до того, что она имела в виду. В кофе-брэйке подходу к Блисс Браун:.
"Блисс, я правильно понимаю, что ты имела в виду вот это?"— "Именно так".
Закончились факты — выходите из разговора. Не со словами: "Чего ты такой тупой-то?!", а со словами: "Я, похоже, не могу донести проблему." Подумайте и вернитесь к разговору чуть позже, с новыми фактами и аргументами. Может быть, и собеседник дозреет.
Может так оказаться, что в ответ на ваши слова человек начнет озвучивать свои проблемы: "А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!".
Ведь этой фразой человек не говорит ничего кроме того, что он, очевидно, недоволен какими-то вашими действиями как руководителя. Какими? Мы не знаем, пока не выясним. Но уже хорошо, что он это озвучил. Вместо того, чтобы его увольнять, у менеджера сейчас появился уникальный шанс выяснить, что у людей накопилось в голове и взять ситуацию под контроль. Задаем уточняющие вопросы, помогаем человеку решить проблему и возвращаемся к тому, с чем пришли.
Но допустим, используя факты, аргументы и паузы вы все-таки привели человека к тому, что он сказал:.
— Да, согласен, ситуация неловкая...