■ аутсорсинг;.

■ испытания в условиях рынка;.

■ обязательные процедуры конкурсных торгов;.

■ сами Заказчики (которым все чаще предоставляются собственные бюджеты и свобода распоряжаться ими по своему усмотрению).

Те времена, когда персонал ИТ-подразделений относился к своим «Заказчикам» как к неизбежному злу или просто как к капризным сослуживцам, уже (как мы надеемся) прошли. Сейчас среди организаций растет осознание того, что для сохранения собственного ИТ-подразделения ему необходимо быть как можно ближе к Заказчикам, понимать и прогнозировать потребности Заказчиков и удовлетворять эти потребности. Приоритетность удовлетворения Заказчиков в ИТ-подразделениях поднялась от уровня «неплохо бы» до уровня «важнее всего».

Предоставление качественных ИТ-услуг с высоким уровнем доступности и эффективности возможно при использовании правильного аппаратного обеспечения, программного обеспечения и соответствующей дисциплины поддержки. Такой уровень услуг может оказаться удовлетворительным для Заказчика, но не привести его в восторг! Чтобы Заказчику понравилось с вами работать и он захотел обратиться к вам снова, потребуются дополнительные усилия. То, как предоставляется услуга, зависит от людей, предоставляющих услугу. Заказчик будет доволен лишь в том случае, если все участвующие в предоставлении услуги работники реагируют на потребности Заказчика, внимательны, вежливы и заслуживают доверия, предоставляя услугу так, как они хотели бы получить ее сами.

Нам всем известно, что Заказчик - это некто, имеющий дело с продавцом и привычно совершающий у него покупки. Аналогичным образом мы все знаем, что такое услуга - действие, совершенное на пользу или для выгоды какого-либо лица, учреждения или дела. Следовательно, предоставление Заказчику услуг связано с исполнением действий на пользу Заказчика таким образом, чтобы ему хотелось приобретать услуги снова и снова.

3.4.1 Что собой представляет культура организации?.

Очень важно, чтобы все сотрудники, задействованные в предоставлении услуги, были привержены концепции удовлетворения нужд Заказчика. Добиться этого можно лишь в том случае, если того требует внутренняя корпоративная культура. Преобладающая культура в любой организации является результатом действия множества факторов: возраста и истории организации, ее размера, используемых технологий, целей организации, рынка, на котором она работает, и его географического расположения, личностей и персональных качеств сотрудников.

Из-за множества влияющих факторов невозможно ожидать того, что все организации будут иметь одну и ту же культуру, организационную структуру или систему. Несмотря на все большее количество литературы, посвященной внутренней культуре организаций, готового рецепта формирования корпоративной этики по прежнему не существует.

Термин «культура» используется здесь для обозначения ценностей и убеждений организации, т.е. обычного способа ведения дел. В числе составляющих культуры можно отметить:.

■ порядок использования полномочий и вознаграждения сотрудников;.

■ методы коммуникации;.

■ строгость в отношении рабочего времени и одежды, а также меры принудительного исполнения процедур и правил.

Посторонний человек может сразу почувствовать культуру организации по моральному духу персонала и отношению к работе, по лексикону сотрудников (по фразам и модным словечкам, которые ими используются), а также по историям и легендам о героях организации, которые ими рассказываются.

С чего начать.

3.4.2 Ответственность.

Ответственность за создание и поддержание корпоративной культуры чаще всего должна возлагаться на ее руководителей. Преобладающая культура будет диктовать форму организационной структуры и характер используемых систем и процедур.

В своей ставшей бестселлером книге «В поисках превосходства» (In Search of Excellence), посвященной исследованию лучших американских компаний, Том Петерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman) отметили:.

«...Неотъемлемым качеством всех без исключения образцовых компаний является главенство и единообразие культуры. Более того, чем выше культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше требуется различных руководств по политике, организационных диаграмм, детальных процедур и правил ...людям ... известно, каких действий от них ожидают в большинстве ситуаций, так как для них абсолютно очевидны основные руководящие ценности».

Следовательно, процедуры должны поддерживать культуру, а не регулировать ее или влиять на нее.

3.4.3 Что понимается под «культурой обслуживания»?.

Для достижения успеха в бизнесе культура любой организации должна включать в себя понятия обслуживания Заказчиков и заботы о Заказчиках.

Удовлетворение потребностей Заказчика должно стать главным приоритетом для всех работников, независимо от их роли в организации. Понятие услуги должно проникнуть на все уровни организации - от персонала, непосредственно взаимодействующего с Заказчиками и отвечающего за предоставление услуг, до сотрудников, выполняющих вспомогательные роли, - будь то менеджеры или работники внутренних отделов.

В рамках предоставления услуг необходимо удовлетворять требования Заказчиков таким образом, чтобы у них оставалось ощущение значимости и уважения - они должны быть довольны результатом каждой транзакции. Необходимо ставить целью превзойти ожидания Заказчиков (не в том, что вы предоставляете, а в том, как вы это предоставляете), а также уверить их в ваших способностях удовлетворить все их будущие потребности.

Потратив время и усилия на то, чтобы выслушать Заказчиков, можно понять их точку зрения на предоставляемые услуги. Ключевым моментом в предоставлении услуг является внимание к деталям. Необходимо сделать чуть больше, чтобы удовлетворить требования Заказчика.

3.4.4 Как это относится к предоставлению ИТ-услуг?.

Построение культуры услуг в ИТ-подразделении по сути не должно отличаться от построения культуры услуг в булочной или в магазине оптовой торговли коврами. Используемые технологии и предоставляемые продукты могут отличаться, но конечный результат остается тем же самым - Заказчики получают услуги. Теперь Заказчики ИТ-услуг ожидают на работе такого же уровня обслуживания, какой они получают в местном торговом центре, и используют при выборе те же самые критерии.

Если мы признаем важность качества предоставляемых нами ИТ-услуг, то мы должны согласиться и с тем, что важной составляющей предоставления услуг является отношение к нашим Заказчикам.

3.4.5 Чего хотят Заказчики?.

Осознав необходимость заниматься бизнесом, связанным с предоставлением услуг, ИТ-подразделения должны принять абсолютно новый способ мышления и следовать тем же принципам бизнеса, которыми руководствуются все поставщики услуг. Придется многое учесть и взять на вооружение.

Любая организация, прежде чем выпускать какой-либо новый продукт или услугу, должна провести исследование рынка, чтобы выяснить, что именно Заказчики хотят и готовы приобретать.

Итак, чего же хотят Заказчики?.

■ Спецификации - они желают заранее знать, что именно смогут получить. Проблема с предоставлением ИТ-услуг заключается в том, что зачастую Заказчики не знают, что именно им нужно - преобразовать потребности бизнеса в готовые решения должны «эксперты по ИТ». Заказчики не покупают продукты или услуги - они приобретают решения.

■ Соответствие спецификациям - когда подходящее ИТ-решение найдено, это решение должно соответствовать спецификациям. Заказчики желают знать, когда они смогут его получить, и должны быть удовлетворены тем, насколько это решение отвечает потребностям бизнеса.

■ Постоянство - Заказчики желают получать неизменный результат каждый раз, когда они обращаются повторно.

■ Выгода за деньги - цена, которую платят Заказчики, должна соответствовать ценности получаемого продукта или услуги.

■ Взаимодействие - Заказчики желают, чтобы им сообщали о том, что они получают, когда, как и что им делать в случае, если возникают проблемы.

Распространенные заблуждения в отношении заботы о Заказчиках.

Многие люди цинично относятся к идее заботы о Заказчиках, и во многих случаях у них есть для этого все основания. Ниже рассматриваются различные направления заботы о Заказчиках.

Плакаты «Клиент всегда прав» (и другие шаблонные рекламные материалы).

Якобы остроумные и забавные плакаты, провозглашающие преимущества заботы о Заказчиках, могут послужить для декоративного оформления офиса или коридора, но сами по себе способны сделать очень немногое. Если на плакатах постоянно используются одни и те же лозунги, то они становятся частью обоев и игнорируются - необходимо быть готовым к их регулярной замене, а также опасаться бессодержательных лозунгов, которые могут быть поняты неправильно. Необходимо добиться того, чтобы все работники знали о характере, масштабе и целях, стоящих за продвижением идеи заботы о Заказчиках, так как отношение ко всем материалам, появившимся без таких объяснений, будет циничным.

Побочный продукт ITIL/BS5750/IS09001/TQM.

Культура обслуживания не может развиться без посторонней помощи. Принятие на вооружение передового опыта предоставления ИТ-услуг, описанного в Библиотеке ITIL, поможет повысить качество услуг. Повышение качества процедур и сертификация системы обеспечения качества, несомненно, позволят сконцентрироваться на качестве услуг, однако для создания ИТ-подразделения, действительно ориентированного на Заказчиков, этих мер будет недостаточно. Необходимо использовать структурированный подход к изменению культуры.

Привилегии Заказчиков и Соглашения об уровне обслуживания.

Опубликованные гарантированные уровни обслуживания (такие как SLA) бесполезны, если поставщик последовательно нарушает указанные целевые уровни. Выплата компенсаций согласно разделам о штрафных санкциях вряд ли удовлетворит покупателя в долгосрочной перспективе. В этих соглашениях по большей части устанавливаются целевые уровни для материальных составляющих услуги (доступности, времени реакции и т.д.) и игнорируются нематериальные составляющие (то, каким образом предоставляется услуга), которые являются наиважнейшими для Заказчиков.

(Еще одна) инициатива руководства.

Если в течение месяца обслуживанию Заказчиков уделялось очень большое внимание, а потом отношение к этому вопросу вновь стало прежним, работники могут подумать, что «руководство побывало еще на одних курсах и вернулось с них с несколькими блестящими идеями, но к нам это не имеет никакого отношения». Работники должны осознавать, что необходимость заботы о Заказчиках обуславливается не волей руководства или возможностью использования новых технологий, но самим фактом того, что у предприятия есть Заказчики, так что создание Культуры обслуживания имеет под собой разумные деловые основания.

За это отвечает кто-то другой.

Если в организации есть отдел по связям с Заказчиками или Менеджеры по обслуживанию Заказчиков, то работники могут поддаться искушению снять с себя ответственность за заботу о Заказчиках, так как за эту работу отвечает кто-то другой. Концепция обслуживания Заказчиков должна быть принята на всех уровнях внутри организации.

Нечто новое.

Хотя некоторые ИТ-подразделения только сейчас озаботились удовлетворением потребностей Заказчиков, в этой концепции нет ничего нового. Люди занимаются торговлей с тех самых пор, как они слезли с деревьев, и при производстве товаров для себя у них стали появляться излишки. Те мужчины и женщины, продукция которых не имела спроса на рынке, умерли с голоду!.

3.4.6 Распространенные оправдания вести дело “как обычно”.

Учения многих гуру менеджмента мало чем отличаются от того, что диктует здравый смысл, - обращаться с Заказчиками как с личностями, спрашивать Заказчиков о том, что им нужно, выслушивать Заказчиков и предоставлять им то, что они хотят, постоянно общаться с Заказчиками и персоналом, завоевывая их доверие. Все это кажется простым. Так почему же многие организации попрежнему не могут обеспечить постоянную удовлетворенность Заказчиков? В числе распространенных оправданий можно отметить следующие:.

■ «Мы увеличиваем нашу долю рынка и расширяем свой ассортимент продуктов»;.

■ «Наши Заказчики довольны - количество жалоб Заказчиков за прошедший год снизилось, а результаты нашего изучения степени удовлетворенности Заказчиков показали, что нам удалось повысить уровень услуг»;.

■ «Мы являемся лидерами рынка - мы лучшие»;.

■ «Обслуживание Заказчиков является важным вопросом, именно поэтому у нас имеется подразделение по обслуживанию Заказчиков это они отвечают за удовлетворенность Заказчиков»;.

■ «Наши работники - ИТ-специалисты высокой квалификации, их не учили работе с Заказчиками»;.

■ «Мы раньше пытались внедрить систему заботы о Заказчиках - она стоила нам кучу денег и в результате практически ничего не дала»;.

■ «Мы всегда обращались с нашими Заказчиками как с Заказчиками и обеспечивали превосходное обслуживание»;.

■ «Мы не опасаемся конкуренции - наши Заказчики привязаны к внутренним услугам. Мы не являемся бизнес-подразделением - мы управляем ИТ-отделом».

3.4.7 Сколько все это будет стоить?.

Поставленная цель «превосходить ожидания Заказчиков» представляется весьма дорогостоящей. Действительно, если мы обещали прибыть к Заказчику в течение четырех часов для починки принтера, а вместо этого обернулись за десять минут с абсолютно новым принтером на замену, то мы, несомненно, понесем дополнительные затраты (накладные расходы на персонал, просиживающий в ожидании звонков, затраты на запасные принтеры, хранящиеся в офисе, и т.д.). Заказчик, возможно, будет весьма обрадован таким уровнем обслуживания, будет ожидать такого же обслуживания каждый раз и, несомненно, будет разочарован, если в следующий раз нам потребуется четыре часа.

Превосходить ожидания Заказчика, таким образом, не означает «предоставлять услуги задаром». В упомянутом выше примере Заказчик может быть вполне доволен сроком реагирования в четыре часа, поэтому прибытие через десять минут в этом случае может даже оказаться для него неудобным - если он запланировал заняться в ближайшие четыре часа чем-либо еще. Заказчик может быть вполне доволен старым принтером и не желать заменить его на новый -.

особенно если это будет другая модель или если потребуется некоторое время на его конфигурирование.

Поставщик услуг ИТ может удовлетворить Заказчика без лишних затрат посредством:.

■ регистрации и уяснения технического характера проблемы при первом контакте;.

■ реагирования в соответствии со срочностью, установленной Заказчиком;.

■ информирования Заказчика о том, что и когда должно произойти, и выполнения обещаний;.

■ выполнения работ с минимальными помехами, энергичным и профессиональным образом;.

■ анализа предпринятых мер, позволяющего убедиться в устранении проблемы и удовлетворении Заказчика.

Выполнение работ в соответствии с пожеланиями Заказчика, правильно и с первого раза, фактически экономит затраты на возможный повторный визит.

Внедрение программы заботы о Заказчиках потребует денежных затрат - на оплату времени персонала, обучение, изменение методов работы, рекламные материалы и т.д., однако эти затраты необходимо взвесить относительно затрат, которые понесет организация в том случае, если эту программу не внедрять - а также относительно риска ухода неудовлетворенного Заказчика к конкуренту. Затраты на поиск новых Заказчиков будут больше, чем на удержание имеющихся, поэтому любые деньги, потраченные на удовлетворение имеющихся Заказчиков, будут потрачены не зря.

3.4.8 Каковы потенциальные преимущества заботы о Заказчиках?.

Независимо от мотивации, стоящей за построением культуры обслуживания, конечным результатом является повышение прибыльности:.

■ операционные затраты будут снижаться, так как на предоставление Заказчикам нужных продуктов и услуг будет затрачиваться меньше усилий;.

■ размер прибыли будет расти по мере увеличения числа повторных сделок - гораздо дешевле продать что-либо существующему Заказчику, чем искать новых;.

■ продуктивность будет улучшаться за счет более эффективной работы персонала в командах;.

■ моральный дух будет повышаться, а текучесть кадров - снижаться по мере роста удовлетворенности персонала своей работой и его уверенности в ней;.

■ качество услуг будет постоянно повышаться, что хорошо отразится на репутации ИТ-подразделения, привлекая новых Заказчиков и побуждая существующих Заказчиков приобретать больше;.

■ ИТ-подразделение сможет более эффективно поддерживать потребности бизнеса и сможет лучше реагировать на изменения в ходе бизнеса.

3.4.9 Обучение по Управлению услугами.

Очень важно, чтобы понятия Библиотеки ITIL были хорошо знакомы и понятны подразделению Управления услугами. Учебные курсы по основам ITIL и управлению услугами в настоящее время широко доступны, в связи с чем экзаменационными советами EXIN и ISEB разработаны квалификационные процедуры, признаваемые во всем мире. На рубеже тысячелетия свою квалификацию в области Управления ИТ-услугами подтвердили более 10000 человек во всем мире, а количество окончивших учебные курсы значительно больше. Помимо этого, для организации полезно будет заказать ориентированный на бизнес тренинг, охватывающий более широкий круг вопросов управления инфраструктурой. Очень часто ИТ-подразделения обвиняют в том, что они недостаточно знакомы с бизнесом и его потребностями; дополнительную информацию можно найти в серии книг ITIL «Бизнес-перспектива».