Тем не менее, отчетность часто субъективна и должна быть сосредоточена на улучшении бизнеса. Важно, чтобы результаты были не просто сданы в архив, а использовались как необходимый инструмент в бизнесе для того, чтобы обосновывать, создавать и постоянно улучшать доступные услуги.

Получение отчетов необходимо не только для Заказчиков, но также и для всех групп, вовлеченных в процесс предоставления услуг; причем для каждой группы требуется различная форма представления этой информации. Например:.

■ группа поддержки сети - по Проблемам и по местоположению/зоне;.

■ группа поддержки ПК - по рабочим станциям и по устройствам аппаратного обеспечения;.

■ группа разработчиков - по приложениям;.

■ Служба Service Desk - по Заказчикам и приоритету;.

■ менеджеры по работе с клиентами - по удовлетворенности Заказчиков;.

■ руководство - по влиянию на бизнес, по сбоям в обслуживании, по затратам;.

■ внешние организации - по достижению поставленных целей.

4.9.1 Эффективный анализ загрузки персонала.

Самый ценный и дорогой ресурс в вашей службе поддержки - ваш персонал. Оптимизация использования персонала имеет первоочередную важность. Анализ загрузки персонала может помочь вам определить уровни кадрового обеспечения, периоды, когда необходим персонал, и как работа варьируется изо дня в день или даже из недели в неделю.

Точный анализ загрузки персонала службы поддержки и внешних поставщиков должен рассматривать полный цикл обработки запросов и время, потраченное на каждый его этап. Для детального анализа персонал службы поддержки должен вводить данные о времени, потраченном на обработку запроса или его части. Например, запрос может быть записан в журнале и закрыт Службой Service Desk, но во время жизненного цикла этого запроса другие группы службы поддержки могли потратить какое-то время на работу, связанную с этим запросом. Поэтому планируемое время каждого специалиста и время, фактически потраченное этим специалистом на работу по запросу, должно быть зафиксировано и потом указано в отчетах.

На Рисунке 4.11 приведен пример одного запроса, выполнение которого заняло 4 часа. В данном сценарии мы хотим узнать, превысил ли «Специалист внешнего поставщика» его/ее Соглашение об уровне обслуживания. То же самое относится и к рассматриваемому Инциденту Заказчика. В этой же самой ситуации мы можем захотеть узнать, сколько времени запрос может находиться в каком-либо статусе, с каким-либо приоритетом, и т.д.

Рисунок 4.11 - Анализ загрузки персонала в ходе разрешения Инцидента.

Анализ загрузки персонала - важный инструмент для определения того, насколько достигнуты цели соглашений SLA и OLA.

4.9.2 Частота предоставления отчетов и анализа.

Организация должна установить приемлемую частоту предоставления отчетов и проведения анализа, в зависимости от важности этого анализа. Предоставление результатов в графической форме полезно при презентации руководству обзоров по основным интересующим областям.

Для формирования общих целей предоставления услуг важно, чтобы всем участникам группы обслуживания было известно об основных вопросах, возникших трудностях, уровнях эффективности и достижениях всего подразделения, а не только их конкретной группы.

Предлагаемые частота и уровни анализа указаны ниже.

Ежедневный анализ какого-либо Инцидента и статуса Проблемы по отношению к уровням обслуживания.

Следует включить следующее:.

■ области, требующие эскалации с разбивкой по группам;.

■ возможные сбои в обслуживании;.

■ все открытые Инциденты.

Еженедельный управленческий анализ.

Следует включить следующее:.

■ информация о доступности услуг;.

■ основные области возникновения Инцидентов:.

которые встречаются наиболее часто на которые персонал тратит наибольшее время разрешение которых Заказчик ощущает позже всего;.

■ связанные между собой Инциденты, которые требуют формирования записи о Проблеме;.

■ Известные ошибки и требуемые Изменения;.

■ сбои в обслуживании;.

■ удовлетворенность Заказчиков;.

■ тенденции и основные услуги, которые влияют на бизнес;.

■ загрузка персонала.

Ежемесячный управленческий анализ.

Следует включить отчеты о следующем:.

■ информация о доступности услуг;.

■ анализ общей эффективности, достижений и тенденций;.

■ достижения отдельных целей обслуживания;.

■ восприятие Заказчиками и уровень удовлетворенности;.

■ потребность Заказчиков в тренингах и обучении;.

■ эффективность групп службы поддержки и внешних поставщиков;.

■ производительность приложений и технологий;.

■ содержание анализа и матрица отчетности;.

■ затраты на предоставление/отказ от предоставления услуг.

Упреждающие отчеты по обслуживанию.

Отчетность, в электронном или текстовом виде, также необходима для упреждающего подхода к поддержке в Службе Service Desk. Обдумайте создание следующих отчетов, которые могут способствовать этому:.

■ планируемые Изменения на предстоящей неделе;.

■ крупные Инциденты/Проблемы/Изменения с прошлой недели вместе с Обходными решениями, устранениями ошибок;.

■ «незакрытые» Инциденты Заказчиков, оставшиеся с прошлой недели;.

■ плохо работающие элементы инфраструктуры (например, сервер, сеть, приложение).

4.9.3 Архивация учетных записей Службы Service Desk.

С течением времени, общее количество записей об Инцидентах в Службе Service Desk будет расти. Ответ на вопрос, когда и что необходимо архивировать, основывается на следующем:.

■ количество запросов;.

■ полезность содержащейся информации;.

■ затребована ли она Службой Service Desk или в режиме онлайн;.

■ есть ли необходимость архивации запросов этого типа;.

■ требуются ли эти данные как часть, связанная с другим Инцидентом Заказчика, который находится в обработке;.

■ связаны ли записи с функциями, повторяющимися ежемесячно, ежеквартально или ежегодно (например, ежегодное закрытие счетов).

Должна быть тщательно рассмотрена необходимость сохранения информации, связанной с Инцидентами, возникающими ежеквартально и ежегодно. Может так случиться, что последний раз эта задача выполнялась год назад и поэтому все найденные Проблемы и их решения были зарегистрированы только в течение прошлого периода, если только не были исправлены процессом Управления изменениями.