Для поддержки процесса принятия решений организации должны ожидать получения ряда отчетов на протяжении всего проекта. Как минимум, должно быть представлено следующее:.

■ регулярные отчеты о ходе проекта;.

■ оценка проекта после завершения (оценка того, как выполнялся проект);.

■ анализ проекта после завершения для оценки полученных преимуществ проекта.

Чтобы можно было оценивать проект, важно поддерживать записи, позволяющие проводить аудит проекта. Аудит может включать проверку на соответствие и проверку продуктивности, а также поиск достигнутых или еще не достигнутых улучшений.

По завершении проекта руководство потребует дополнительных регулярных отчетов, показывающих, насколько процессы Управления услугами поддерживают нужды бизнеса.

11.5.1 Отчеты о ходе проекта.

Должна регулярно проводиться оценка хода проекта по сравнению с планами, что позволит находить Проблемы на ранних этапах и своевременно их устранять. Менеджер проекта должен обеспечить, чтобы комитет проекта регулярно получал отчеты о ходе проекта, которые должны предоставляться в соответствии с согласованными интервалами. В отчетах должны быть отражены:.

■ достижения за текущий период;.

■ достижения, ожидаемые в следующем периоде;.

■ текущие или возможные Проблемы и предложения по их предотвращению или разрешению.

Отчеты о ходе проекта должны давать четкую картину статуса проекта по сравнению с планом и коммерческим обоснованием, что позволит принимать достаточно информированные решения о том, продолжать ли выделять ресурсы для этого проекта. Важно рассмотреть все риски, все изменения в них за текущий период и, если необходимо, определить их влияния на последующую деятельность в рамках проекта.

Если в середине отчетного периода возникает проблема, которую менеджер проекта не уполномочен решить самостоятельно, ему следует подготовить промежуточный отчет для комитета проекта, не ожидая окончания данного периода для предоставления регулярного отчета. В этом отчете менеджер проекта указывает суть и масштаб возникшей проблемы, определяет варианты ее разрешения и рекомендует план действий.

11.5.2 Оценка проекта.

К моменту завершения проекта важно провести анализ того, как проходило управление процессом и определить знания, полученные в ходе проекта. Впоследствии эта информация может быть употреблена с пользой для проектной группы, а также для всей организации в целом. Отчет об окончании проекта обычно включает:.

■ достижение задач, поставленных в рамках проекта;.

■ производительность по сравнению с планом (спланированное время и затраты в сравнении с действительностью);.

■ изменения в первоначальном плане и коммерческом обосновании в ходе реализации проекта;.

■ статистика рассмотренных вопросов и проведенных изменений;.

■ общее воздействие утвержденных изменений;.

■ статистика качества выполненных работ (по отношению к указанным ожиданиям);.

■ полученные знания;.

■ план послепроектного анализа.

11.5.3 Послепроектный анализ.

Коммерческое обоснование было построено на предположении, что результат проекта принесет преимущества бизнесу за определенный промежуток времени. Следовательно, полученные преимущества необходимо оценить после того, как продукты, полученные в ходе проекта, начали использоваться. Послепроектный анализ используется для оценки того, насколько полученные преимущества были осознаны, а также для исследования проблем, которые могли возникнуть из-за использования продуктов проекта.

Следует оценить каждое преимущество, указанное в коммерческом обосновании, и определить, было ли оно достигнуто и в какой степени. Другие вопросы, которые следует рассмотреть - были ли выявлены дополнительные преимущества или непредвиденные Проблемы. Эта информация может быть использована для улучшения будущих коммерческих обоснований.

При необходимости следует определить последующие действия по улучшению существующей ситуации.

11.5.4 Аудит на соответствие с использованием параметров качества.

Параметры качества процесса можно рассматривать как «операционный термометр» ИТ-организации. Используя их, вы можете определять эффективность и продуктивность ИТ-организации. Параметры качества должны быть определены в соответствии с вашей ситуацией. Однако эту задачу будет выполнить легче, если вы определите требуемые Уровни обслуживания и Внутренние требования по обслуживанию. Существует два типа параметров качества: связанные с процессом и общие.

Общие параметры качества для Управления ИТ-услугами:.

Общие параметры качества, которые следует рассмотреть, включают:.

■ удовлетворенность Заказчиков;.

■ удовлетворенность персонала;.

■ рациональность;.

■ результативность.

Для оценки деятельности организации по этим параметрам должна быть собрана соответствующая информация. Суть требуемой информации будет различна в зависимости от того, как вы решите оценивать каждый указанный пункт. Однако требования к информации должны быть тщательно продуманы с начала проекта, чтобы сделать эти измерения возможными во время послепроектного анализа.

Параметры, связанные с процессом.

Параметры, связанные с каждым из процессов, обсуждаются в этой книге в главах, посвященных каждому из процессов.

11.5.5 Аудит на предмет улучшений с использованием ключевых показателей эффективности.

Введение «Сбалансированной карты показателей».

«Сбалансированная карта показателей» - это помощь в управлении производительностью организации. Она помогает концентрироваться не только на финансовых целях, но также и на внутренних процессах, Заказчиках и вопросах обучения и роста. Следует достичь баланса между этими четырьмя показателями.

Эти четыре показателя концентрируются вокруг следующих вопросов.

1.

Заказчики. Чего хотят Заказчики?.

2.

Внутренние процессы. Как мы создаем добавленную стоимость для наших Заказчиков?.

3.

Обучение и рост. Как мы гарантируем то, что мы сможем создавать эту добавленную стоимость в будущем?.

4.

Финансы. Каких финансовых результатов мы достигли?.

Как вы видите, первые три вопроса связаны с будущим, а последний вопрос анализирует то, что уже произошло. Полезно обсудить некоторые моменты, касающиеся Сбалансированной карты показателей.

■ Сбалансированная карта показателей сама по себе не сложна, но ее успешное внедрение - сложная задача. На практике организации может потребоваться до трех лет для получения преимуществ подхода с использованием Сбалансированной карты показателей.

■ Сбалансированная карта показателей не является эксклюзивным методом для ИТ. Напротив, многие организации используют сбалансированные карты в различных подразделениях, даже на уровне совета директоров.

■ При внедрении Сбалансированной карты показателей оправдано очень консервативное начало. Начните с трех-четырех целей для каждого показателя. Для этого организация должна сделать выбор. Многим эта задача выбора представляется особенно сложной и требующей затрат времени.

■ Наиболее сложный аспект использования Сбалансированной карты показателей - не внедрение, а консолидация. Обычно для помощи при введении Сбалансированной карты показателей привлекаются консультанты. Настоящее испытание - это продолжать измерения после их ухода. Опасность заключается в соблазне возврата к предыдущим правилам измерений или вообще отказа от измерений.

Сбалансированная карта показателей дополняет ITIL. Она предоставляет способ измерения эффективности деятельности организации. Некоторые связи:.

■ точка зрения клиента: относится к большинству дисциплин и особенно связана с Управлением уровнем обслуживания, где она описывается в Соглашениях об уровне обслуживания;.

■ внутренние процессы, относятся, естественно, к процессам ITIL;.

■ финансы. Управление финансами описывает то, как распределяются затраты в организации;.

■ обучение и рост: относятся к кадровому обеспечению, обучению и инвестициям в ПО.

11.5.6 Управленческая отчетность.

После начального внедрения системы Управления услугами или после проведения в ней некоторых улучшений следует установить систему регулярной управленческой отчетности. Следует рассмотреть следующие типы управленческих отчетов:.

■ отчеты по управлению ИТ, которые используются для планирования и контроля услуг;.

■ отчеты, показывающие выполненные внутренние требования по обслуживанию, как описано в Соглашениях об уровне обслуживания;.

■ внутренние отчеты по управлению процессами, используемые менеджерами процессов для определения продуктивности и эффективности процесса и для аудита на соответствие;.

■ отчеты Управления услугами, которые Менеджер услуг использует для общего контроля процессов.