В ITIL нет ценности, ценность - в улучшении услуг.

«Улучшение» подразумевает повышение рациональности (оптимизацию затрат) и/или результативности (улучшение качества).

Ценность появляется лишь в тех случаях, когда бизнесу нужны оптимизация затрат или повышение качества (это не всегда так: первое может привести к снижению качества, второе - к увеличению затрат).

То есть ценность должна рассматриваться в бизнес- контексте.

По данным исследования

, проведенного в 2004 году,.

«Средняя стоимость проекта внедрения ITIL составляет около £5338 на каждого сотрудника ИТ независимо от общего числа вовлеченных сотрудников».

Говоря о видимых, осязаемых результатах ITIL-проекта, мы, как правило, говорим о документах. Кроме документов, встречаются внедренные средства автоматизации, а иногда - ещё и изменения организационной структуры. Убедитесь, что среди документов, сформированных в ходе проекта наряду с многочисленными свидетельствами того, что консультанты поработали на славу и деньги потрачены не зря, есть следующие (в самом деле важные):.

• Бизнес-обоснование, содержащее среди прочего метрики успешности проекта: как мы поймем, что достигли цели.

Главный результат ITIL-проекта - культурные изменения. Измерить их трудно.

Основные подходы здесь - оценка обратной связи заказчиков и/или «культурный аудит». Обратную связь легко собрать, документировать и понять, с аудитом всё это сделать сложнее. Существуют консультанты (не ИТ), способные измерить настроения и мысли в вашей организации с множества точек зрения и тем самым создать точки отсчёта для дальнейшего сравнения.

Эта работа не имеет отношения к оценке или обследованию «по ITIL» и не должна выполняться ITIL- консультантами: мы уже выяснили на стр. 23, что измерение успеха ITIL на основе ITIL циклическая и попахивающая сектантством практика.

Теперь, когда вы достаточно напуганы, обсудим, что делать.

В дополнение к тактическим рекомендациям, некоторые из которых были сделаны в предыдущих главах, этот раздел рассматривает стратегические.

вопросы, требующие внимания от тех, кому приходится отвечать за проект, связанный с ITIL.

ITIL это трансформация, а не внедрение.

ITIL2 очень немного рассказывает о том, как мы добиваемся этой трансформации. В книге «Planning to Implement Service Management»

можно найти рекомендации, сводящиеся к описанию двух классических механизмов: (i) «текущее состояние - целевое состояние — способы изменения» и (2) цикл Деминга, или Plan-Do-Check-Act.

Нет, в самом деле, лучший способ преуспеть в ITIL- трансформации - это не делать её.

Ответьте на четыре простых вопроса, чтобы решить, такая ли уж это хорошая идея - внедрять ITIL? Все предлагаемые связанные с ITIL инициативы должны пройти четыре уровня проверки:.

• Потребность/требование/проблема.

— У нас есть причина?.

• Ожидаемые выгоды.

— Оно того стоит? (см. «Возврат инвестиций», стр. 39).

• Соответствие нашим планам, в частности - бизнес-стратегии.

— Это именно то, на чем нам следует сосредоточиться, и прямо сейчас?.

В предыдущей главе мы договорились не «внедрять ITIL». Очень важно, чтобы трансформация не рассматривалась как отдельный небольшой (или большой) кусочек работы, который закончится - и все могут идти по домам, готово, мы сделали ITIL.

Говоря, что мы не «внедряем ITIL», мы подразумеваем, что затраты не распределяются, как на этом графике, по схеме «густо, потом пусто»:

Теоретически, ITIL-трансформация может финансироваться так:

Люди - Процессы - Технологии (People Process Technology) - это базовая модель, применяемая к любой ИТ-инициативе. (В некоторых материалах ITIL добавляется четвертый элемент Партнеры.

Ещё более сложные варианты включают Видение, Стратегию, Руководства, Процессы, Людей, Технологии и Культуру

.).

Важно выбрать верный порядок вовлечения этих элементов (люди, потом процессы, потом технологии) и поддерживать баланс элементов в дальнейшем.

Мы часто начинаем с технологий, время от времени начинаем с процессов и почти никогда- с людей (культура, команда, поддержка, энтузиазм...).

Сначала - люди. Как мы уже обсуждали, ITIL-проект - это трансформация, а не внедрение. Трансформация культуры. Это переориентация людей, изменение их отношения к работе. Меняя людей, мы делаем возможными изменения процессов.

Несомненно, это аспект ITIL-проектов, которым пренебрегают более всех прочих, даже более чем «приверженностью руководства»

(этот фактор мы обсудим далее).

Для того чтобы изменить отношение, мы меняем поведение. Для того чтобы изменить поведение, мы меняем процессы и процедуры.

Приверженность руководства - это не когда руководство говорит красивые слова. Вам и вашим руководителям придется ещё и дела делать. Внимание: это подразумевает в том числе и расходы. Более того, это подразумевает те же изменения в культуре, которых вы ждете от своих сотрудников.

Это может оказаться так же непросто для вас, как и для них, так что приготовьтесь проходить через трансформацию сами и проводить через неё руководство вместе со всеми остальными сотрудниками.

И когда правила меняются, они должны меняться для всех. У изменений нет потолка, они должны работать на всех уровнях управления. Это также относится и к конфигурации рабочей станции, и даже к процедурам закупки оборудования. Никаких исключений. Никакого лоббирования изменений.

Не пытайтесь привлекать сотрудников к ITIL- трансформации на условиях частичной занятости, а тем более - в свободное от основной работы время. Сформируйте и оформите проект, назначьте профессионального менеджера проекта, выделите ресурсы, дайте им полномочия и не отвлекайте их на другие задачи.

Не просите сотрудников придумать сервис-менеджмент. Привлекайте внешнюю экспертизу, чтобы сократить время обучения и получить необходимые знания. Наймите дополнительных сотрудников, чтобы обеспечить выполнение работы и задать ускорение.