ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Управление проектом более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увеличение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций. Влиятельный ученый в области управления проектом Дэвид Кливленд объявил о начале «Века управления проектом»; некоторые обстоятельства, подтверждающие его правоту, приведены ниже (см. рис. 1-2).
Сокращение жизненного цикла продукта. Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Мгновенное распространение информации по всему миру снижает конкурентные преиму-
Рис. 1-2. Век управления проектом.
щества новых продуктов, которые к тому же легко подделать. Автоматизация проектирования и производства также привели к радикальным изменениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях высоких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от полутора до трех лет. Всего 30 лет назад циклы, как правило, длились от десяти до пятнадцати лет.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Лучший мобильный телефон на рынке.
Весной 1996 г. группа исследователей «Nokia Corp.» собралась в пригороде Хельсинки, Финляндия. Онихотели создать новый «образец» сотового телефона — столь же неординарный, как первый «Macintosh» компании «Apple». Специалисты по маркетингу представили список пожеланий, которые, казалось, практически невозможно было выполнить: легкий, как перышко, с большим объемом аккумулятора и со всякого рода новыми компьютерными функциями для привлечения новых, помешанных на технологиях клиентов. Затем возникла установка: продукт должен быть представлен публике в Пекине в ноябре 1997 г., то есть всего через один год и восемь месяцев. Управляющий проектом Арто Клеме говорит: «Мы знали, что нашим врагом были сроки».
В результате появилась модель телефонов «Нокиа 6100» — мощный, весящий всего чуть более 100 граммов телефон, формой и размером напоминающий плоскую пачку сигарет.
История создания модели 6100 положила начало новому принципу завоевания рынков высоких технологий. Разработчики начали с простого: сначала, чтобы сэкономить средства и время, они переработали все, начиная от сложных декодирующих программ до кольцевого меню, применяемых в более ранней модели 2100. Далее, они оснастили телефон новыми функциями. Но они стремились к тому, чтобы инновации не приводили к дополнительной нагрузке на аккумулятор. Инновации сводились к простым компьютерным играм, будильнику, инфракрасному модему для передачи сообщений с информационных сетей.
Что крайне важно — «Nokia» прислушивалась к основным клиентам. Финны сразу обратились к крупным провайдерам, таким как AT&T, которые закупают тысячи сотовых телефонов и потом перепродают их пакетами по подлиске. Такие провайдеры хотят, чтобы у их клиентов была возможность передавать и получать сообщения через частоты, используемые различными форматами, такими, как аналоговые и цифровые сотовые линии и персональные компьютеры. Они также хотят, чтобы телефоны находились во включенном состоянии как можно дольше, чтобы можно было принять как можно больше звонков.
«Nokia» сосредоточилась на неизбежном снижении стоимости потребления энергии в телефоне. За помощью она обратилась к «Texas Instruments Inc.», которая предложила «Nokia» запатентованные энергосберегающие схемы, позволившие «Nokia» снизить энергопотребности телефона с шести вольт до трех. После этого «Nokia» спешно переделала другие компоненты под меньшее потребление энергии.
Самой трудной задачей при изготовлении телефонов для «Nokia» был учет особенностей рынка. Для азиатского рынка, где клавиатуры непривычны, разработчики встроили элементарную функцию узнавания голоса, а также усилили громкость звонка, чтобы легче было услышать телефон на шумных азиатских улицах. Более трудной задачей оказалось встроить дополнительные принимающие устройства так, чтобы региональные модели могли соответствовать всевозможным форматам: цифровым GSM в Европе и большинстве стран Азии и одному аналоговому и двум цифровым для разнородного рынка в США. «Соблюсти все правила и требования было чрезвычайно трудно, — вспоминает господин Киема. — Иногда они полностью противоречили друг другу».
Модель была представлена в Китае точно в назначенный срок. С тех пор потребители от Сиднея до Севильи раскупили тридцать с лишним миллионов единиц. Даниэль Гессе, руководитель AT&T Wireless заявил, что «Nokia 6100», вне всякого сомнения, является лучшим мобильным телефоном на рынке».
При значительно более коротком жизненном цикле для компании необходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть выставить ее на рынке раньше своих конкурентов. Полугодовая задержка проекта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ведет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологии. Скорость становится конкурентным преимуществом; все больше организаций используют кросс-функциональные проектные группы и методы управления проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.
Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к коренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000. Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах — от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость снижать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе является значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам.
— времени, затратам и качеству выполнения работы — доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел.
Взрыв объема знаний. Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых последних достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад строительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, требований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специалистов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже существующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологической точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти новую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.
Уменьшение размера корпораций. После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации столкнулись с неприятной реальностью, что «больше» означает и больцше затраты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работающих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необходимым для выживания многих фирм. Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления. Уменьшение размера организаций закономерно привело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками своих компаний, но и коллегами из других организаций.
Больше внимания клиенту. Усилившаяся конкуренция сделала прибыль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведенные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. Подобное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов продаж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей и пожеланий каждого их клиента. Такие изменения на практике привели к производству товаров и услуг для конкретного клиента. Например, купить набор клюшек для гольфа 10 лет тому назад было достаточно простым делом. Вы делали выбор, основываясь на цене и на том, удобны ли вам данные клюшки. Сегодня существуют клюшки для игроков высокого и низкого роста, клюшки для игроков, старающихся подрезать мяч, клюшки для игроков, старающихся подцепить мяч, высокотехнологичные клюшки, использующие последние достижения в области металлов и сплавов и гарантирующие таким, образом увеличение дальности броска мяча, и т.д. Управление проектом при этом является крайне важным, для того чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного клиента, и получить прибыль.
Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономикой. Геополитические изменения в мире за последние 15 лет привели во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и инфраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудовлетворенным. Компании ряда передовых в технологическом отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и услуг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. Таким образом, изменения в мире, о которых идет речь, создали огромный рынок для чисто проектной работы в отраслях капитального строительства и телекоммуникаций, так как эти страны стараются оживить свою неэффективную промышленность и устаревшую инфраструктуру. В целях снижения риска и максимального использования лучших работников все больше и больше иностранных фирм создают совместные предприятия с местными фирмами для выполнения крупных и малых проектов. Такие совместные предприятия во главу угла выдвигают способность специалистов в области управления проектами адаптироваться к национальным особенностям и ценностям, стилю работы и ориентирам в других странах.
Маленькие проекты преподносят большие проблемы. Скорость изменений, необходимых для того, чтобы остаться конкурентоспособным или хотя бы на плаву, создала такой организационный климат, в котором сотни проектов должны выполняться одновременно. В этом климате возникла мультипроектная среда с.огромным количеством новых проблем. Для управляющих высокого уровня одной из основных проблем является необходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Руководитель небольшого проекта часто сталкивается даже с большим количеством самых разнообразных проблем, чем руководитель одного гигантского проекта. Зачастую в организационной культуре отсутствует поддержка небольших проектов, а системы контроля отсутствуют вовсе. Тысячи компаний, производящих товары и услуги, сталкиваются с постоянно разрабатываемым множеством проектов. Многие фирмы вообще не представляют, какие проблемы могут возникнуть в результате неэффективного руководства малыми проектами. Малые проекты, как правило, связаны с теми же или даже большими ри ками что и крупные. Ошибочно полагать, что малые проекты оказывают незначитель ное влияние на основную работу, так как они не требуют большого коли чества всегда ограниченных ресурсов и/или денег. Из-за того, что малых проектов, как правило, очень много и все они выполняются одновременно, а восприятие неэффективности таких проектов очень слабое, их неэффективность практически никогда не измеряется. К сожалению, надо заметить, что именно малые проекты очень часто приводят к большим финансовым потерям. Ежегодно на малых проектах организации теряют многих клиентов и миллионы долларов.
Многие малые проекты могут отвлекать человеческие ресурсы предприятия и обусловливать таким образом невидимые затраты, не измеряемые системой бухучета организации. Организации, работающие одновременно над множеством малых проектов, сталкиваются с самыми трудными проблемами и в области управления проектом. Ключевым становится вопрос: как создать организационную среду, поддерживающую управление множеством проектов. Необходим процесс ра^раоотки и определения приоритетов в портфеле малых проектов, который бы способствовал цели организации.
В заключение отметим, что в мире бизнеса существует множество самых разнообразных факторов, делающих хорошее управление проектом все более актуальным во всех отраслях и секторах промышленности. Очевидно, что управление проектом идеально подходит к бизнесу, где необходимы подотчетность, гибкость, инновации, скорость и постоянное усовершенствование. Однако люди не сразу и не просто осознают необходимость перемен; в следующей главе мы расскажем о том, как медленно и постепенно приживаются в организации методы управления проектом.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Возникновение e.Schweb.
Главная улица 1950-х, торговые центры 1970-х, суперцентры 1990-х — после Второй мировой войны с каждым новым поколением происходило кардинальное изменение в принципах организации розничной торговли, а сейчас мы живем накануне новой революции — революции электронной торговли. Специалисты полагают, что продажа через Интернет кардинально изменит представления покупателя об удобстве, скорости, возможностях выбора и сравнения, цене и обслуживании. Скажем больше, движущей силой этой революции будет управление проектом. В данном случае примером может являться развитие е.Schwab и преобразование дисконтных брокерских контор в он-лайновые брокерские фирмы.
В 1971 г. Чарльз Р. Шваб основал фирму «The Charles Schwab Corporation» в виде традиционной брокерской конторы и к 1974 г. стал первопроходцем дисконтного брокерского бизнеса. Переход Schwab к электронной торговле начался в конце 1995 г. с серии деловых посланий к Дону Лепору и главному управляющему по информации одной из исследовательских групп. Группа хотела продемонстрировать свои экспериментальные программы, которые позволили бы общаться друг с другом различным компьютерным системам организации Schwab. Это был один из тех проектов, которые так любят создатели программ: интересный, технически сложный и направленный на решение проблемы, доступной пониманию только компьютерщиков. Лепор подготовил демонстрацию, на которую пригласил одного из лучших технических умов компании — самого Чарльза Шваба.
Приложение, которое выбрали инженеры, оказалось очень простой, основанной на Web-страницах, системой торговли ценными бумагами. Их программа позволяла любому серверу Schwab принимать заказы с любого Web-браузера любого персонального компьютера, пропускать их через все сложные системы поддержки и большие компьютеры фирмы Schwab, выполнять эти заказы и посылать подтверждение о выполнении обратно, на персональный компьютер заказчика. В то время самое большее, что могли существующие системы торговли через Web, так это распечатывать заказы для их дальнейшего внесения вручную в другую систему, разбивая таким образом саму идею автоматизированной торговли. Как оказалось впоследствии, программистов Лепора меньше всего интересовала организация брокерской торговли в он-лайновом режиме, но они очень хотели заручиться поддержкой Лепора для продолжения своих разработок в области создания программного обеспечения, выполняющего посреднические функции между разными системами. Но Лепор и Шваб мгновенно распознали, что может дать то, что им только что продемонстрировали. «Я чуть со стула не упал», — вспоминает Шваб.
В течение следующих нескольких недель была создана независимая проектная группа для создания системы торговли через Web и внедрения ее в компании Schwab. Команда состояла из менеджеров Schwab, в которую привлекли также израильского инженера Гидеона Сессона, которого Ленор переманил из IBM, и тот возглавил в проектной группе направление технологических разработок. Начав работать в обстановке полной секретности, команда разрослась до 30 человек и постепенно преобразовалась в самостоятельное подразделение электронного брокерства, названное е.Schwab, которое в обход обычной структурной иерархии Schwab было подотчетно напрямую второму генеральному директору фирмы Дэвиду Потруку.
Одновременно несколько других сильно дисконтных брокерских фирм, таких как E
Trade и Ameritrade, старались довести до совершенства свои системы торговли через.
Web. «Нам пришлось придумывать, как конкурировать с этими небольшими брокерскими конторами, — говорит Потрук. — Поэтому нам нужна была группа, похожая на них: гибкая, мобильная, не зависящая от бюрократии». В самом деле, то время было насыщено разного рода совещаниями, куда каждый мог прийти и предложить какие угодно идеи.
К середине 1996 г. e.Schwab был готов. Инвесторы, чтобы открыть счет в е.Schwab, должны были прислать чек (или перечислить средства по безналичному расчету), но после этого они могли проводить операции с любыми средствами через обычный счет — фонды, взаимные фонды, опционы (сделки), используя для этого Web-сайт e.Schwab. Они должны были заплатить всего $39 (цена затем быстро упала до $29,95) за операции с ценными бумагами в количестве 1000 акций. Единственное объявление о начале работы e.Schwab было сделано на очередном ежегодном заседании акционеров.
Несмотря на отсутствие хвалебных слов, новая услуга немедленно стала пользоваться успехом. Говоря словами Сэссона: «Мы были совершенно не готовы к такому успеху. Клиенты голосовали своими компьютерами, и через две недели у нас уже было 25 ООО Web-счетов — наша первоначальная цель на год». К концу 1997 г. все он-лайновые счета, как в e.Schwab, так и в обычной компании Schwab, достигли цифры в 1,2 миллиона. К концу третьего квартала 1998 г. через Web проводилось уже 58% всех сделок Schwab.
Источник: Adapted from Erick Schonfeld, «Schwab Puts It All Online», Fortune (December 7, 1998), pp. 94—99.