Рис. 1-3. Интегрированное управление проектом.

ния и контроля. Процессу планирования и наблюдения за ходом выполнения работ по проекту способствует также создание отчетов о промежуточных результатах работы и структуре работ. Структура работ служит своеобразной базой данных, связывающей все уровни организации (основные, промежуточные результаты и все работы, вплоть до задач) в единый пакет работ. Эффект любого изменения в проекте документируется и может быть отслежен. Поэтому любое изменение в какой-либо части проекта можно проследить до его источника при помощи интегрированных связей в системе. Такой подход к интеграции информации может обеспечить всех менеджеров проектами и всех клиентов информацией о принятых решениях соответственно их уровню и потребностям. Хороший управляющий проектом должен быть хорошо подготовлен в техническом аспекте управления проектами (см. рис. 1-4).

Второй аспект — это социокультурный аспект процесса управления проектом. В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает более запутанный, часто противоречивый и парадоксальный процесс выполнения проекта. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способ-

Рис. 1-4. Технические и социокультурные аспекты процесса управления проектом.

ности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чуствовать культуру проекта, стимулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угрожающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление взаимодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональными коллегами, контролировать подрядчиков и т.д. Иными словами, менеджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднородном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами.

Некоторые считают, что технический аспект представляет собой «науку» управления проектом, а социокультурный — «искусство» управления проектом. Чтобы добиваться успеха, менеджер должен хорошо знать оба аспекта. К сожалению, некоторые управляющие проектом уделяют слишком большое внимание планированию как таковому и техническим аспектам управления проектом. Часто их первое знакомство с управлением проектом происходит посредством программного обеспечения управления проектом, и они начинают чрезмерно увлекаться сетевыми графиками, графиками Ганта и диаграммами отклонений хода работ от заданных сроков, пытаясь таким образом управлять проектом со стороны. Существует и другой тип менеджеров, которые управляют проектом, полагаясь при этом в основное на работу команды и политику организации. Хорошие управляющие проектом умеют учитывать как технический, так и социокультурный аспект управления проектом.

ВЫВОДЫ.

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обуславливающие необходимость применения методов управления проектом для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Проект определяется, как нерутинное, единичное мероприятие, ограниченное во времени, по ресурсам и условиям выполнения работы с целью удовлетворения потребностей клиента (выполнение заказа). Одной из характерных черт управления проектом является то, что у него есть момент начала и момент завершения, и что весь он состоит из четырех этапов: определение целей, планирование, выполнение работ, сдача заказчику. Эффективное управление проектом начинается с отбора проектов и определения их приоритетности по отношению к целям и стратегии организации. Успешное выполнение проекта требует умелого учета как технических, так и социокультурных аспектов этого процесса.

ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ ОДНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ «Хаос»; Проекты по разработке программного обеспечния.

«The Standish Group International» является исследовательско-консультационной фирмой, специализирующейся в области программного обеспечения для решения проблем целевого управления и электронной коммерции. Специалисты фирмы проанализировали причины успеха и неудач проектов по разработке и применению данного рода программного обеспечения и опубликовали результаты своих исследований. Их работа под кодовым названием «Хаос» показывает

, что 31% проектов по разработке таких программ не доходит до завершения. Кроме этого, 58% проектов обходятся в 189% от их первоначальной сметной стоимости. Что касается успеха, то только 16% проектов выполняется в срок и не превышая сметы. В больших компаниях процент успеха еще ниже — всего 9%. По подсчетам «The Standish Group», в 1995 г. американские компании и правительственные организации затратили $81 млн на незаконченные проекты.

Данные, приведенные в работе «Хаос», основываются на цифрах, полученных в результате исследований и личных опросов. Респондентами были менеджеры высшего звена в сфере информационных технологий. Исследования проходили в крупных, средних и малых компаниях во всех областях бизнеса, как то: банковское дело, операции с ценными бумагами, промышленное производство, розничная и оптовая торговля, здравоохранение, услуги страхования, а также во властных структурах местного, регионального и федерального уровня. Было опрошено 365 респондентов и проанализировано 8380 проектов.

Основываясь на детальном сравнении успешных и неуспешных проектов по созданию программ, «The Standish Group» разработала схему возможного успеха, в которой выделены ключевые факторы, от которых может зависеть успех проекта. Критерии успеха измерялись на основе данных, полученных от менеджеров в области информационных технологий. Самый важный критерий — «заинтересованность покупателя» — получил 19 баллов по шкале успеха, наименее важный — «трудолюбивый, ориентированный на выполнение проекта персонал» — получил 3 балла. Ниже приведены критерии успеха в порядке их значимости от наибольшей к наименьшей:

Критерии успеха.

1.

Заинтересованность пользователя.

2.

Поддержка со стороны высшего руководства

Обзор содержания главы.

Целью данной главы было дать читателю широкое представление о процессе управления проектом. Управление проектом рассматривалось и как наука, и как искусство. В главе 2 будет показано, как организации оценивают и отбирают проекты. Особое внимание там уделено важности увязывания выбора проекта с целями и стратегией фирмы.

В следующих пяти главах внимание будет сосредоточено на процессе разработки плана проекта, так как именно хороший план закладывает основы успеха проекта. В главе 3 речь пойдет об определении содержания проекта, разработке структуры разделения работ и предварительной оценке стоимости и продолжительности проекта. Глава 4 посвящена использованию структурного разделения работ для создания плана проекта в виде сетевого графика операций, согласованных по очередности и времени их выполнения. Риски являются потенциальной угрозой проектам, и в главе 5 исследуется то, как организации и менеджеры могут оценивать и управлять рисками, связанными с проектной работой. В главе 6 исследуются возможности сокращения времени выполнения проекта либо еще до начала работ по нему, либо как реакция на проблемы или новые требования, выдвигаемые к проекту. И, наконец, о распределении ресурсов в добавление к плану проекта рассказывается в главе 7, при этом особое внимание уделяется тому, как ограниченность в ресурсах влияет на сетевой график и смету проекта.

В последующих главах рассматривается процесс выполнения проекта и социокультурный аспект проектного управления, начиная с главы 8, в которой говорится о подходах организации к управлению проектом. К традиционному описанию матричной и других структур управления организацией добавлено подробное обсуждение того, какова роль организационной культуры в успешном выполнении проекта. В главе 9 говорится о роли менеджера проекта как руководителя, подчеркивается важность управления отношениями между проектами внутри организации. В главе 10 главное внимание сосредоточивается на основной проектной команде. Здесь представлена новейшая информация из области организационной динамики и характеристика приемов и навыков лидерства, нацеленных на формирование высокоэффективной команды проекта. В главе 11 продолжает разрабатываться тема управления отношениями между проектами, которая экстраполируется на управление отношениями за пределами проекта и организации, то есть отношениями с подрядчиками, клиентами, поставщиками. В этой главе также рассматривается искусство ведения переговоров, которое для управления проектом является одним из ключевых моментов.

2—2863.

Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами системы управления проектом. Однако нельзя понять сути, лишь разобравшись, например, в методе критического пути или в том, как надо сотрудничать с подрядчиками. Чтобы понять, в чем заключается суть управление проектом, надо понять, как влияет взаимодействие различных элементов этой системы на судьбу проекта в целом. Следовательно, ключом к успеху является управление не каждым элементом в отдельности, а совокупностью всех элементов, иногда с взаимоисключающими требованиями с целью достижения согласованности между различными элементами проекта (содержанием, планом, сетевым графиком, рисками, клиентом, командой, другими посредниками и т.д.). Менеджеры проектов, например, должны уметь увязывать содержание, стоимость, график выполнения работ и ожидания клиента. Они должны управлять взаимодействием между информационной системой управления проектом и людьми, обеспечивающими для нее необходимую информацию и пользующимися ею. Они должны регулировать отношения между специалистами из проектной команды и другими работниками, в эту команду не входящими, но от которых зависит проект. Если по прочтении этой книги вы поймете, как важно разбираться во всех этих ключевых вопросах и как важно гармонично сочетать знании и умения в технических и социокультурных аспектах и управлять взаимодействиями между ними, у вас появится значительное конкурентное преимущество перед теми, кто также стремится работать в области управления проектом.

Вопросы для повторения.

1.

Дайте определение понятия «проект». Какие четыре особенности позволяют отличить проект от других видов работ, выполняемых в организации?.

2.

Каковы основные силы, изменившие стиль управления проектом? Каково было влияние этих сил на управление проектом?.

3.

Почему выполнение проектов важно для стратегического планирования и управляющего проектом?.

4.

Технический и социокультурный аспекты управления проектом — это две стороны одной медали. Объясните, почему?.

5.

Внедрение методов управления проектом в работу организации происходит скорее эволюционно, чем революционно. Почему организация не может за один год совершить скачок к целостной системе управления проектом?.

6.

Что означает интегрированный подход к управлению проектом? Почему этот подход особенно важен сегодня?.

Упражнения.

1.

Просмотрите первую страницу вашей местной газеты и попытайтесь определить, сколько проектов упомянуто в статьях.

2.

Подумайте, что вы считаете наибольшим достижением человечества за последние 5 лет. На занятиях в группах от 3 до 5 человек обменяйтесь мнениями с другими студентами и составьте более объемный список. Посмотрите на эти достижения с точки зрения понятия «проект». Что вы можете сказать относительно важности управления проектом?.

3. Войдите на страничку Института управления проектами (PMI) —

a) Ознакомьтесь с общей информацией о PMI и членстве в нем.

b) Посмотрите, есть ли отделение PMI в вашем регионе. Если нет, определите ближайшее к вам.

c) Войдите на сайт

pmboktoc.htm. Что такое РМВОК?.

d) Просмотрите другие каналы информации, предоставленные PMI. Что они говорят вам о природе управления проектом и о его будущем?.

КЕЙС South American Adventures Unlimited.

Компания «SA Adventures Unlimited» была основана четыре года назад Майклом и Джилл Родригес. Майкл имеет образование геолога, у Джилл степень магистра по испанскому языку. Они заядлые путешественники, им безумно понравился переход через Анды в Чили. Закончив университет, они ухватились за идею начать свой собственный специализированный туристический бизнес, который будет заниматься организацией и проведением «high-end» путешествий-приключений по Южной Америке. Их первым путешествием был поход через Эквадор и Перу. Он пользовался оглушительным успехом и Родригесы поверили, что они могут прилично зарабатывать, занимаясь тем, что им интересно.

Через год «Adventures Unlimited» начала постепенно расширяться и увеличивать масштаб деятельности. Стратегия Родригесов была достаточно проста. Они набрали опытных, надежных работников, которые, как и Родригесы, были влюблены в Южную Америку и в путешествия. Родригесы помогали своим работникам организовывать уникальные походы и рекламировать их через Интернет и журналы по туризму.

«Adventures Unlimited» расширялась и, начав с четырех путешествий в год, они дошли до шестнадцати различных походов, в том числе и по Центральной Америке. Теперь у них было три работника, помогавших им зани ■ маться административной работой, и достаточно стабильная группа и з пяти гидов, планировавших и затем проводивших путешествия, которых они нанимали для каждого путешествия на контрактной основе. Путешествия по многим маршрутам проводились неоднократно, а при организации новых путешествий учитывались пожелания клиентов.

И хотя Родригесы были довольны успехами своего предприятия, они начали сталкиваться с проблемами, грозившими им осложнениями в будущем. Несколько туров превысили смету в связи с неучтенными затратами, что свело к нулю годовую прибыль. В другом случае им пришлось вернуть клиентам 30% стоимости поездки, так как группа, опоздав на поезд, застряла в Бланко Пуэнто на 5 дней. Также им становилось все трудней сохранять на высоком уровне обслуживание клиентов, что для них было нормой. Клиенты начинали жаловаться на качество проживания и стоимость туров. В итоге Родригесы измучились, пытаясь найти источники затрат по турам, и обычно до уплаты налогов не знали, какую прибыль получат. Это затрудняло планирование новых туров.

Однажды за семейным обедом Родригесы поделились своими трудностями. Среди прочих присутствовавших за столом был младший брат Майкла, Марио, студент местного университета. После обеда Марио посоветовал Майклу и Джилл поинтересоваться так называемым управлением проектом. Он был кратко знаком с управлением проектом, изучая бизнесоперации, и считал, что управление проектом можно применить и к туристическому бизнесу.

1.

В какой степени управление проектом применимо к «Adventures Unlimited»?.

2.

Какую подготовку по управлению проектом должны получить Родригесы, их административный персонал и гиды для улучшения работы «Adventures Unlimited»? Попытайтесь определить основные моменты или навыки, на которые надо обратить внимание.