СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ .
Скандинавские авиалинии (SAS) — перемены к лучшему.
В начале 1980-х Ян Карлзон был назначен главным операционным директором Скандинавских авиалиний (SAS). В то время вся авиационная промышленность переживала кризис, и SAS уже была готова зарегистрировать второй убыточный год. Карлзон прекратил попытку повсеместных сокращений и сосредоточил внимание на развитии стратегической цели, которая сделала бы компанию прибыльной при нулевом росте рынка. Стратегия заключалась в том, чтобы превратить SAS в лучшую в мире авиакомпанию для часто путешествующих бизнесменов. В SAS понимали, что бизнесмены являются наиболее стабильной частью рынка и приобретают билеты за полную стоимость, а не со скидкой. Более того, предоставление SAS услуг, удовлетворяющих их особые потребности, будет способствовать привлечению клиентов, готовых платить полную стоимость билета.
Под руководством Карлзона SAS рассматривала каждый проект и расходы с точки зрения улучшения предоставляемых услуг часто путешествующим бизнесменам. Если проект не отвечай этим требованиям, то, несмотря ни на что, от него отказывались. Отказались от таких проектов, как комплексные турне в Средиземноморье, и в цепом SAS смогпа сократить несущественные расходы до $12 млн в год на 147 различных проектов с цепью привлечения бизнес-клиентов. SAS развернула всеобъемлющую кампанию точности полетов, усовершенствовали узловой аэропорт в Копенгагене и организовали курсы по обслуживанию пассажиров для 12000 своих сотрудников.
В SAS отказались от первого класса и создали «Еврокласс» за полную стоимость. Они установили передвижные перегородки в самолете, чтобы отделить «Еврокласс» от других. Они были одними из первых, кто создал для пассажиров «Еврокласса» комфортабельные залы с телефонами и телексом. Для пассажиров «Еврокласса» существуют отдельные экспресс-стойки для регистрации, более удобные места и улучшенное питание.
Результаты были поразительны. За 3 года количество пассажиров, путешествующих за полную стоимость, увеличилось на 23%, в то время, как на рынке царила стагнация. Журнал Fortune провел исследование, которое показало, что SAS является лучшей в мире авиакомпанией для бизнесменов. История SAS показывает, как четко определенная миссия позволяет организации сконцентрировать свои ограниченные ресурсы на тех проектах, которые повышают прибыльность и успех компании.
Руководители высшего уровня полагают, что если стратегический план существует, то он должен быть выполнен. Но могут ли функциональные руководители среднего звена понять, что надо делать? Например, в стратегическом плане редко отмечается приоритетный проект. Несмотря на это, более детальные стратегии и цели разрабатываются руководителями следующего уровня управления в рамках этих широких ограничений. Этот процесс проходит через всю организацию, пока не будут определены конкретные проекты.
Но как раз здесь и начинают возникать наиболее серьезные проблемы: проекты не выполняются вовремя или выходят за рамки бюджета, нет соответствующих ресурсов, некоторые проекты не соответствуют основным целям и стратегиям организации в целом. И поскольку нет четкой связи, наблюдается дисфункция, неразбериха в организационной среде, что приводит к неэффективному осуществлению организационной стратегии.
и, следовательно, проекта. Это явление получило название «недовнедрение».
К «недовнедрению» относится недостаток понимания и согласия в отношении организационной стратегии среди руководителей высшего и среднего уровня. О каком эффективном осуществлении стратегии можно говорить? Одно серьезное исследование показало, что только примерно 25% высших менеджеров компаний из списка Fortune 500 считают, что существует сильная связь, логическая последовательность и согласованность между стратегиями, которые они сформулировали, и тем, что они затем выполняли на практике. Еще одно исследование показало, что руководители среднего звена считают, что организационная стратегия находится не в их компетенции. Это обязанность высшего руководства — определять политику , которая показывает четкую связь между организационной стратегией, целями и проектами, которые претворяют эту стратегию. Исследования Фуско свидетельствуют, что проблемы внедрения и определения приоритетов проектов все еще недооцениваются во многих организациях. Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не распространяли свои цели; кроме того, 40% респондентов заявили, что приоритеты среди конкурирующих проектов не были ясны и только 17% имели четкие приоритеты. Нельзя недооценивать значение связи между стратегией и проектами, если компания собирается вести конкурентную борьбу в современном беспорядочном мире.