Количество предложенных проектов всегда значительно больше, чем позволяют имеющиеся ресурсы. Поэтому нужны центоализованные процессы, для того чтобы разместить небольшие ресурсы организации именно в те проекты, которые представляют большую ценность по сравнению с альтернативными проектами. И жизнь организации зависит от процесса, который поможет успешно осуществить эту задачу. Выбор любого проекта среди имеющихся альтернатив предполагает модель решения на основе конкретных критериев.
Необходимо иметь критерии которые поддерживают стратегическое направление организации и которыэ признают и используют все сотрудники организации. Авторы убеждены, что основой успеха проектов является тщательная разработка критериев приоритетного отбора проектов. Как минимум, тщательно отобранные критерии будут способствовать следующему:.
1.
Сосредоточению внимания всех заинтересованных лиц на ключевой стратегии организации.
2.
Консенсусу относительно того, какие проекты имеют наивысший приоритет.
3.
Более эффективному планированию использования ресурсов организации.
4.
Формированию портфеля проектов, которые минимизируют риск при имеющемся капитале.
5.
Обеспечению открытости процесса отбора проектов.
6.
Обеспечению механизма контроля изменений через критерии отбора.
Отсутствие таких критериев отбора проектов приводит к неразберихе, политическим дрязгам и плохому или нерациональному использованию организационных ресурсов.
Создание позитивного отношения к системе приоритетности проекта.
Предложение использовать жесткую систему приоритетности проекта при выборе проектов, которые будут финансироваться и укомплектовываться, часто вызывает скептицизм и сопротивление. Типичная реакция такова:.
1.
У нас уже есть система приоритетов. Все наши проекты очень важны.
2.
Мы все прекрасно знаем, какие проекты считаются приоритетными.
3.
Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день. Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможностей. Приоритеты меняются.
4.
Давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Лучшие проекты всегда оказываются на высоте.
Подобная реакция сопротивления почти всегда подразумевает острую необходимость в системе приоритетов проектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить без поддержки высшего руководства и доказательства необходимости системы для всех заинтересованных лиц. Два подхода, которые используются консультантами для определения потребности к изменениям, — это опросные листы (см. приложение 2-2, пример упрощенной анкеты) и и учение настоящих проектов (такую же информацию можно собрать и суммировать в самой организации). С помощью анкеты выясняют мнение отдельных людей или небольших групп на всех уровнях организации по вопросу, почему проекты не приводят к желаемым результатам. Полученные данные объединяются в одну таблицу и/или диаграмму «елочного» типа, которая затем передается наиболее заинтересованным лицам. Типичные результаты одного исследования по вопросу, почему проекты не достигают желаемого, суммированы в табл. 2-2.
Иногда такая информация, демонстрирующая необходимость системы приоритетов, может быть наиболее ясно представлена в виде диаграммы елочного типа, как показано на рис. 2-3. Диаграмма «елочного» типа отлично подходит для анализа и выявления симптомов и причин возникновения проблем.
Интересно отметить сходство ответов независимо от отрасли промышленности или размера организации; все группы выделили сходные проблемы и даже основную классификацию проблем. Результатом исследования является доказательство наличия проблем и определение некоторых причин, вызывающих их, — особенно отсутствие системы приоритетов. Использование для исследования анкет должно убедить основных заинтересованных лиц в том, что проблема существует и чтобы изменить положение, необходимо достижение консенсуса.
Другим фактором, который может убедить в необходимости системы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предложенных проектов. Конс ультсшты или сотрудники внутри организации составляют список всех хфоекгов, находящихся в работе и планируемых для организации. Результаты поразительны. Проекты легко делятся на три категории. Вот данные одного из опросов:
1. | Повторяющиеся операции, не являющиеся проектами, например, квартальные финансовые отчеты | 180 |
2. | Проекты стоимостью менее $50 ООО или требующие для выполнения менее 500 рабочих часов. | 109 |
3. | «Реальные проекты» | 72 |
Итого | 361 |
1.
Повторяющиеся операции, не являющиеся проектами,
Эти результаты типичны для производственных и обслуживающих организаций. Во-первых, многие проекты повторяются и представляют собой основные повседневные операции организации. Эта повторяющаяся деятельность должна осуществляться и планироваться соответствующими отделами и не рассматриваться как проекты. Во-вторых, проекты, которые не требуют больших трудозатрат или относительно недороги, сами по себе не мешают осуществлению важных проектов. Однако такие проекты в целом могут оказать сильное воздействие на важные проекты, поглощая необходимые ресурсы. Анализ этих небольших проектов свидетельствует об их весьма незначительной роли для стратегического плана или удовлетворения нужд потребителей, и, следовательно, от них можно отказаться. И, наконец, оставшиеся «реальные» проекты — это те, которые наиболее соответствуют стратегическим целям и миссии организации.
Рис. 2-3. Пример причинно-следственной таблицы.
Связь можно установить. В действительности большинство реальных проектов было выбраны из списка без всяких критериев.
Таблица 2-2. ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТАХ ИССЛЕДОВАНИЯ.
1.
Нет последовательной системы одобрения проектов.
2.
Отдельные личности могут одобрять проект.
3.
Нет доказательств нисходящей информации о приоритетности проекта.
4.
Приоритеты определяются за рамками цепи инстанций — существует несколько систем приоритетов.
5.
Функциональные области защищают территорию.
6.
Людские ресурсы для проектов не финансируются.
7.
Приоритеты устанавливаются без учета стратегического плана.
8.
Нет последовательности в применении критериев.
9.
Отказ от проектного задания из-за отсутствия ресурсов неприемлем.
10.
Отсутствует система обратной связи о воздействии новых проектов на текущие.
11.
Проекты влиятельных личностей получают приоритет.
12.
Нет централизованной системы отбора/анализа проектов.
13.
Производство всегда на первом плане.
Результаты и выводы из этого конкретного опроса весьма серьезны. Запланированные и предложенные реальные проекты обычно превышают ресурсы с коэффициентом 4 за планируемый пятилетний период. От некоторых проектов следует отказаться. Всем реальным проектам не хватает внимания. Такое положение свидетельствует о неэффективной передаче стратегического плана руководству среднего уровня. Не было иерархической организации целей и стратегий и руководство среднего звена не принимало активного участия в этом процессе. Не существует формальной системы приоритетности проектов для оптимизации их содействия стратегическс му плану. Результаты использования описанных процессов достаточно серьезны, чтобы убедить в необходимости какой-нибудь системы приоритетов для отбора и руководства проектами. Описание общей системы приоритетов дано в следующем разделе.