ОЦЕНКА НАЧАЛА И ОКОНЧАНИЯ РАБОТ С ПОМОЩЬЮ СЕТЕВОГО ГРАФИКА

ОЦЕНКА НАЧАЛА И ОКОНЧАНИЯ РАБОТ С ПОМОЩЬЮ СЕТЕВОГО ГРАФИКА

К этому моменту сетевой график проекта дает нам графическое отображение всех операции проекта, их последовательность и зависимость. Эта информация представляет огромную ценность для всех руководителей проекта. Однако оценка продолжительности каждой операции еще больше повысит ценность системы. Реальный план проекта и сетевой график требуют надежной оценки времени всех операций проекта. Внесение времени в сетевой график позволяет оценить продолжительность осуществления проекта. Когда операции могут или должны начаться, когда должны быть в наличии те или иные ресурсы, какие операции могут быть отложены каково расчетное время завершения проекта — все эти показатели можно определить с помощью времени. Оценка времени каждой операции требует ранней оценки необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов. По существу, сетевой график проекта с оценкой продолжительности операций связывает в систему планирование, составление расписания и контроль проектов.
ПРОЦЕСС РАСЧЕТА ПАРАМЕТРОВ СЕТЕВОГО ГРАФИКА.
Сетевой график проекта располагает операции в подходящей последовательности для расчета времени начала и окончания операции. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения всех задач, составляющих набор работ операции (рис.4-2). С помощью нескольких простых расчетов менеджер проекта может выполнить прямой и обратный анализ сетевого графика. Этот анализ даст ответы на следующие вопросы:.
Прямой анализ — Определение ранних сроков начала операций.
1.
Как скоро может начаться операция? (ранний старт — ES).
2.
Как скоро она может закончиться? (ранний финиш— EF).
3.
Как скоро может быть завершен проект в целом? (предполагаемое время— ТЕ).
Обратный анализ — Определение поздних сроков завершения операций.
1.
Каковы самые поздние сроки начала операции? (позднее начало —LS).
2.
Каковы самые поздние сроки завершения операции? (позднее окончание — LF).
3.
Какие операции составляют критический путь (СР)? Это самый длинный путь, при задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта.
4.
На какое время может быть задержано выполнение операции? (резерв времени — SL).
Термины в скобках являются общепринятыми обозначениями и используются в большинстве книг по управлению проектами и в компьютерных программах. Характеристика процессов прямого и обратного анализа дается ниже.
Прямой анализ — определение ранних сроков начала операций.
Процесс прямого анализа разворачивается от первых операций проекта, проходя по всем путям (цепочкам последовательных операций) сетевого графика до самой последней операции проекта. По мере продвижения по любому из путей производится добавление времени выполнения операций. Самый длинный путь показывает время завершения проекта в целом и называется критическим путем (СР). В табл. 4-2 представлено время операций в рабочих днях для проекта бизнес-центра Колла.
На рис. 4-6 показана система с оценкой продолжительности операций, которую вы можете видеть в блоке. Например, операция А имеет продолжительность 5 дней, операция G—170 рабочих дней. Поступательный путь начинается со времени начала проекта, которое обычно принимая равным нулю. (Календарное время для проекта может быть рассчитано позже на этапе планирования.).
Таблица 4-2 . ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА
Бизнес-центр Колла.
Проектно-конструкторский департамент округа
Операция
Описание
Предшествующая.
операция
Время.
операции
А
Утверждение приложения
нет
5
В
Планы конструирования
А
15
С
Изучение трафика
А
10
D
Проверка наличия службы
А
5
Е
Отчет персонала
В, С
15
F
Одобрение комиссии
В, С, D
10
G
Ожидание работ
F
170
Н
Включение в работу
Е, G
35
В нашем примере, ранний срок начала первой операции (операцияА) это 0. Это время проставляется в верхнем левом углу блока операции А (рис. 4-7). Самое раннее окончание операции А это 5 (ES + Dur или 0 + 5 = 5). Далее мы видим, что операция А предшествует операциям.
B,C,D. Следовательно, самое раннее время начала этих операций — это момент завершения операции А, 5 рабочих дней. На рис. 4-7 можно видеть, что операции В,С и D могут начаться в момент завершения операции А, и поэтому все они имеют раннее начало (ES) 5. Используя формулу ES+ Dur= EF, раннее время завершения этих операций — В, С, D — (EF) будет, соответственно, 20, 15, и 10. Какое же тогда будет раннее время начала (ES) для операции Е, которая является операцией слияния?.
Это будет 15 или 20? Ответ — 20, так как все операции, непосредственно предшествующие операции Е (В и С) должны быть завершены до начала операции Е. Поскольку для завершения операции В требуется более продолжительное время, она и определяет раннее начало (ES) операции Е. Тот же процесс используется для определения ES для операции F. Ей предшествуют операции В, С, и D. Операция В является определяющей для времени раннего окончания (EF), которой требуется больше времени (20 против 15 и 10), чем операциям (В, С, и D), непосредственно предшествующим
Рис. 4-6. Сетевой график типа ОУ для проекта создания бизнесцентра Колла
—^—►
операции F. Прямой анализ предполагает, что каждая операция начинается в тот момент, когда завершается последняя предшествующая ей операция. При расчете времени раннего начала операций в процессе прямого анализа необходимо помнить три вещи:
1.
Вы добавляете время операции на каждом шаге анализа (ES + Dur = = EF).
2.
Вы переносите раннее завершение (EF) предшествующей операции до следующей, у которой оно же становится временем раннего начала (ES), если только.
3.
Последующая операция не является операцией слияния, В этом случае вы выбираете самое большое по значению время раннего окончания (EF) среди всех непосредственно предшествующих операций.
В нашем примере на рис.4-7 EF для операции F (30) проводится до операции G, где становится ее ES (30). Мы видим, что операция Н является операцией слияния и, следовательно, необходимо найти самое большое по значению EF у непосредственно предшествующих ей операций (Е и G). В этом случае выбор происходит между временем EF 35 и 200; выбор ES операции Н 200 EF для операции Н (235) становится самым ранним расчетным временем (ТЕ), когда проект может быть завершен в целом при нормальных условиях.
Таким образом, на все три вопроса, которые ставятся в процессе прямого анализа, были получены ответы, т.е. было рассчитано время раннего начала (ES), раннего окончания (EF) и определена продолжительность проекта (ТЕ) в целом.
Обратный анализ — определение поздних сроков завершения операций.
Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика. Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем, чтобы определить сроки ее самого позднего возможного начала (LS) и окончания (LF) выполнения. За исходную временную точку при выполнении обратного анализа выбирается время позднего окончания самой последней операции проекта. У этой операции данное время совпадает с временем раннего окончания ее выполнения (EF) (или в случае нескольких завершающих операций, операции с самым большим (EF)). В некоторых случаях имеются установленные крайние сроки продолжительности проекта, тогда будут использоваться именно эти сроки. Предположим, что мы можем принять EF предполагаемого окончания проекта (ТЕ) равным 235 рабочим дням. LF для операции Н становится 235 рабочих дней (EF =LF) (см. рис. 4-8).
Обратный анализ похож на прямой. Выполняя его, следует помнить три вещи:.
1.
Вы вычитаете время операции на каждом шаге, начиная с последней операции проекта (LF — Dur = LS).
2.
Вы переносите LS на предшествующую операцию и приравниваете ей LF к ней, если.
3.
Предшествующая операция не является операцией дробления; в противном случае вы выбираете наименьший LS из всех операций, которым данная операция дает начало, и приравниваете к этому значению ее LF.
Давайте применим эти правила к нашему примеру с бизнь г-центром Колла. Начинаем с операции Н (включение в работу) и ее LF в 235 рабочих
Рис. 4-8. Обратный анализ сетевого графика типа ОУ для проекта создания.
бизнес-центра Колла.
дней, LS для операции Н оказывается равным 200 рабочих дней (LF — Dur= = LS или 235—35=200). LS для операции Н становится LF для операций Е и G. LS для операций Е и G становится соответственно 185 (200—15= 185) и 30 рабочих дней (200— 170 = 30). Далее, LS для операции G становится LF для операции F, и ее LS становится 20. Здесь мы видим, что операции В и С являются операциями дробления, которые связаны с операциями Е и F. Поздний финиш для операции В контролируется LS операций Е и F. LS для операции Е — 185 дней и для операции F — 20 дней. Идите по ст релке назад от операций Е и F к операции В.
Отметим, что время LS для операций Е и F помещено в правый блок, и вы можете выбрать наименьшее время — 20 дней. Заключительная операция В может быть завершена за 20 дней; в противном случае выполнение операции F задержится задержится и выполнение проекта. LF для операции С идентично операции В, поскольку она также определяет LS операций Е и F. Операция D просто получает свое позднее окончание (LF) от операции F. Вычислив LS (LF — Dur = LS) для операций В, С, D, мы можем определить LF для операции А, которая является операцией дробления. Вы видите, что окончание операции А определяется операцией В, которая является наименьшим LS для операций В,С и D. Так как LS для операции В составляет период времени 5, LF для операции А — 5, и ее LS — период времени — 0. Обратный анали 1 i л ершен, и сроки последней операции известны.
Определение резервов времени.
После того, как были рассчитаны прямой путь и обратный путь, можно определить, какие операции могут задерживаться, вычислив «простой» или «колебание». Полный простой или колебание операции представляет
Рис. 4-9. Сетевой грвфик типа ОУ для проекта создания бизнес-центра Колла с указанием резервов времени выполнения операций.
разницу между LS и ES (LS — ES = SL) или между LF и EF (LF — EF= SL). Например, простой для операции С — 5 дней, для операции D — 10 дней и для операции G — 0 (см. рис. 4-9). Полный простой показывает то время, на которое выполнение операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение проекта.
Если происходит простой одной операции на пути, ES для цепочки всех последующих операций будет задержано, и их простой сокращен. Использование полного простоя должно координироваться всеми участниками последующих операций цепочки.
После вычисления простоя для каждой операции легко определить критический путь. Когда LF = EF для конечной операции проекта, критический путь можно определить, как те операции, у которых LF = EF или простой = 0 (LF — EF = 0 )(или LS — ES = 0).
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Критический путь.
Долгое время метод критического пути (СРМ) считался «чашей Грааля» всей теории управления проектами.
Вот некоторые комментарии ветеранов управления проектами относительно значения критического пути для управления проектами.
♦ Я всегда стараюсь, когда это только возможно, выделить моих лучших людей на критические операции или на те операции, которые могут стать критическими.
♦ Я уделяю дополнительное внимание при оценке риска выявлению тех рисков, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на критический путь, когда некритические операции выполняются столь поздно, что становятся критическими. Когда у меня есть деньги, которые можно использовать на сокращение рисков, они обычно идут на критические задачи.
♦ У меня нет времени контролировать все операции крупного проекта, но я всегда поддерживаю связь с теми, кто работает с критическими операциями. Когда у меня есть время, я встречаюсь именно с ними, чтобы узнать из первых рук, как идут дела. Удивительно, насколько больше я могу узнать из бесед с рядовыми членами организации и по выражению их лиц — гораздо больше, чем из отчетов.
♦ Когда мне звонят другие менеджеры и просят дать им на время людей или оборудование, я намного щедрее, когда это связано с ресурсами на некритических операциях. Например, если какому-то руководителю проекта требуется инженерэлектрик, который задействован на операции с 5-дневным простоем, я с удовольствием отдам его на два-три дня.
♦ Наиболее очевидной причиной значения критического пути является то, что эти операции влияют на время завершения проекта. Если мне вдруг позвонят сверху и скажут, что необходимо завершить проект на две недели раньше запланированного времени, то критический путь будет там, где я запланировал сверхурочную работу и использовал дополнительные ресурсы, чтобы выполнить проект быстрее. Точно так же, если график проекта начинает буксовать, это тоже критическая ситуация, на которой я должен сосредоточить внимание, чтобы снова войти в график.
Критический путь — это путь, который имеет наименьший простой в целом.
Проблема возникает, когда последняя операция проекта имеет LF, который отличается от EF, полученного в результате прямого анализа -— например, из-за того, что сроки выполнения установлены жестко. А если это так, то простой на критическом пути будет не нулевым, а будет равен разнице между EF проекта и установленным LF последней операции проекта. Например, если EF для проекта — 235 дней, а установленный LF или плановый срок — 220 дней, все операции критического пути будут иметь простой минус 15 дней. Конечно, это приведет к позднему старту « — 15 дней» для первой операции проекта — хороший трюк, если проект должен начаться сейчас. Отрицательный простой случается на практике, когда выполнение операций критического пути задерживается.
На рис. 4-9 критический путь показан в виде пунктирных стрелок и блоков — операций А, В, F, G и Н. Отставание одной из этих операций приведет к отставанию в выполнении проекта на то же количество дней. Критические операции обычно составляют около 10% всех операций проекта. Поэтому руководители проектов пристально следят за тем, чтобы операции критического пути выполнялись по графику.
Свободный резерв.
Операции со свободным резервом уникальны, так как выполнение операции может откладываться, не влияя на ES последующих операций. Свободный резерв некоторой операции определяется, как разница между ЕР
этой операции и ES последующей операции. Свободный резерв никогда не может быть отрицательным. Только операции в конце цепи операций (обычно там, где есть операции слияния) могут иметь свободный резерв. Например, если единая цепь (путь) операций имеет резерв 14 дней, последняя операция будет иметь свободный резерв, а остальные — нет. Когда цепь не очень длинная, может быть только одна операция. Например, на сетевом графике бизнес-центра Колла (рис. 4-9) операция Е имеет свободный резерв 165 рабочих дней (200 — 35= 165).
Операции С и D также имеют свободный резерв, 5 и 10 дней соответственно. Привлекательность свободного простоя в том, что изменение сроков начала и завершения для операции со свободным простоем требует меньше координации с другими участниками проекта и дает руководителю проекта больше гибкости, чем при полном простое. Поскольку операция является последней операцией в цепи, замедление операции до простоя не повлияет на последующие операции.