Этот комментарий, результаты наших наблюдений в других фирмах и проведенные исследований позволяют заключить, что существует сильная зависимость между структурой управления проектом, организационной культурой и успехом проекта. Мы видели, что организации успешно справляются с управлением проектами в рамках традиционной функциональной организации потому, что культура способствует кросс-функциональной интеграции. Мы также видели, как разваливаются матричные структуры из-за того, что культура организации не способствует разграничению полномочий между управляющими проектами и функциональными управляющими. Мы также видели, что компании предпочитают полагаться на независимые проектные команды, так как их доминирующая культура не допускает нововведений, необходимых для успеха.

Что же такое организационная культура!.

Каждый, кто бывал за границей, сталкивался с феноменом культуры. Архитектура не такая, как дома. Пища другая, да и завтракают, обедают и ужинают в другое время. Одеваются по-другому. Часто говорят на другом языке. За этими явными отличиями иностранец, вероятно, разглядит рчень тонкое, но значительное отличие в манере общаться и проводить время. Например, один из авторов столкнулся с такими различиями, когда работал в Польше. Он разрабатывал с польскими коллегами значительный сегмент проекта, который нужно было закончить к концу рабочего дня. Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили работать и стали собираться домой. В отличие от США, где рабочая культура подразумевает, что никто не пойдет домой, пока не закончит работу, в Польше существует четкая граница между рабочим и личным временем, и невозможно ожидать или требовать от людей, чтобы они поработали сверх рабочего времени.

Организационные культуры в разных странах во многом схожи, хотя это не так четко выражено. Подумайте о различиях в организации, одежде, темпе работы, тоне общения в банке, универмаг, поликлинике. Точно так же все, кто работал в нескольких организациях, сталкивались со значительными различиями в нормах поведения, ценностях и традициях разных организаций.

Организационная культура — это система общих норм поведения, образа мысли, ценностей, мнений, которые объединяют людей и таким образом создают общие понятия. Эта система проявляется в традициях, нормах поведения и привычках, которые иллюстрируют ценности и образ мысли. Культура отражает сущность организации и, аналогично сущности человека, дает нам возможность прогнозировать отношение и поведение членов организации. Культура — это один из определяющих аспектов организации, который отличает одну организацию от других, хотя бы и работающих в той же отрасли.

В результате исследований мы сформулировали 10 основных характеристик, которые в совокупности составляют и объясняют сущность культуры организации:.

1.

Принадлежность к организации — до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом.

2.

Акцент на команду — в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников.

3.

Фокус управления — в какой с тепени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на работников организации.

4.

Структурная интеграция — в какой степени отделы организации нацелены на работу в скоординированном режиме.

5.

Контроль — до какой степени для контроля за поведением людей используются установленные правила, политика и непосредственное руководство.

6.

Толерантность к риску — в какой мере поощряется агрессивность рабочих, отсутствие страха перед новым и стремлэние к риску.

7.

Критерии поощрения — в какой степени материальные и моральные стимулы, такие, как продвижение по службе, повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не таким факторам, как стаж работы, фаворитизм, благосклонность и другим, не имеющим ничего общего с реальной работой.

8.

Толерантность к конфликтам — в какой степени работников поощряют открыто высказывать критику и разрешать конфликты.

9.

Ориентация на средства или цели — в какой степени управление обращает больше внимания на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения этих результатов.

10. Фокус открытых систем — в какой степени организация отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них.

Как показано на рис. 8-6, все эти характеристики существуют в совокупности, Оценка организации по этим 10 характеристикам дает целостную картину культуры организации.

Рис. 8-6. Ключевые характеристики, определяющие культуру.

организации I.

Эта картина дает членам организации общее понимание организации того, как люди работают в ней и как они должны себя вести.

Организационная культура выполняет несколько важных функций. Она дает работникам «чувство» принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и ценности, тем сильнее люди отождествляют себя с организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью. Принадлежность создает приверженность организации и причины, почему работники отдают ей столько сил и сохраняют верность.

Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает узаконить систему управления в организации. Культура позволяет уточнить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет те или иные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать. Более того, через легенды, истории и символы культура помогает людям примирить несоответствия между идеальным и реальным поведением.

Что еще более важно, организационная культура уточняет и укрепляет нормы поведения. Она помогает определить, какое поведение допустимо, а какое — нет. Эти нормы имеют широкий диапазон от стиля одежды и продолжительности рабочего дня с одной стороны до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничества с другими отделами с другой. То есть, культура помогает поддерживать общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли мнений, ценностей, подходов, был бы хаос. Традиции, нормы и идеалы, подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость поведения, необходимые для эффективной организации.

Хотя после наших рассуждений у читателя может возникнуть впечатление, что культура оказывает доминирующее влияние на организацию,.

мы должны сказать, что это не так. «Сильной» или «прочной» называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации исповедуются и принимаются всеми членами организации. Собственно «слабой» или «непрочной» считается та культура, с ценностями и традициями которой согласны далеко не все члены коллектива.

Даже в рамках самой сильной организационной культуры наверняка существуют субкультуры. Как мы отмечали ранее, рассказывая о структурах проектного управления, достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких, как маркетинг, финансы или продажи, эксплуатация оборудования. Аналогично этому в организациях могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений и традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой топ-менеджментом. Сила и притягательность субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакции членов организации.

Определение характерных черт культуры.

Выяснение того, что такое культура организации и что она из себя представляет — это крайне субъективный процесс, требующий оценки работы организации как в настоящем, так и в исторической перспективе. Исследователь ни в коем случае не может просто полагаться на мнение работников о культуре их организации. Необходимо учитывать среду и условия, в которых работают люди, равно как и их действия и реакции на различные события. На рис. 8-7 представлен перечень параметров диагностирования культуры организации.

I. Физические характеристики.

Архитектура, план офисов, внутренний дизайн помещений.

Не претендуя на то, чтобы быть исчерпывающим, следующий перечень объясняет нормы, традиции и ценности организации:.

1.

Изучение физических характеристик организации. Как выглядит здание организации с архитектурной точки зрения? О чем свидетельствует создаваемый имидж? Отличается ли он от других зданий? Одинаково ли качество зданий и офисов для всех служащих? Или же в современных зданиях и более шикарных офисах размещается высший управленческий персонал и менеджеры какого-то определенного отдела? Каковы традиции относительно стиля одежды? Какие символы используются для обозначения полномочий и статуса работника в организации? Все эти физические характеристики могут пролить свет на то, кто обладает реальной властью в организации, на степень внутренней дифференциации и на то, насколько формальна организация в ведении своего бизнеса.

2.

Чтение документов организации. Ознакомьтесь с годовыми отчетами, формулировками целей, пресс-релизами и внутренними бюллетенями. О чем они? Что в них содержится? Какие принципы они исповедуют? Уделяется ли достаточное внимание в отчетах роли персонала организации и его работе или финансовым успехам фирмы? Каждый из этих двух подходов говорит о разной культуре. Если первый говорит о внимании к работникам, составляющим компанию, то второй — об ориентации на результаты работы.

3.

Наблюдение за взаимодействием работников в организации. * Каков тип — медленный и методичный или быстрый и спонтанный? Каковы традиции организации? Какие ценности они выражают? Встречи и совещания тоже дают немаловажную информацию. Кого на них приглашают? Кто выступает? К кому обращаются? Насколько откровенный ведется разговор? Выступают работники от лица и в интересах организации или только своего отдела? Чему уделяется основное внимание и в чем цель встреч и совещаний? Сколько времени уделяется различным вопросам? То, какие вопросы обсуждаются неоднократно и подолгу, является ключом к пониманию ценностей для организационной культуры.

4.

Интерпретация историй и фольклора организации. И наконец, либо общаясь с работниками других организаций, либо из повседневного общения с сотрудниками, исследователь сможет глубже проникнуть в понимание культуры организации. Обратите особое внимание на истории и анекдоты, рассказываемые в организации; они часто дают достоверную информацию о важных сторонах культуры. Посмотрите, насколько похожи истории, рассказываемые разными работниками. Моменты, которым уделено особое внимание в неоднократно повторяемых историях, часто отражают важные для организационной культуры моменты. Например, многие истории, повторяемые в Versatec, дочерней компании Xerox, изготавливающей графические плоттеры для компьютеров, повествуют о яркой фигуре их сооснователя Ренна Зафиропулоса. Одна из историй гласит: первое, что сделал Ренн, когда компания была образована, — собрал команду руководителей высшего уровня у себя дома. Оба выходных дня они потратили на то, что вручную сделали красивый стол для конференций, за которым будут приниматься все решения. Этот стол должен был символизировать важность работы в коллективе и высокий уровень выполнения работы, то есть два важнейших качества культуры Versatec.

Попробуйте из фольклора компании узнать о героях и злодеях. Что их фигуры говорят об идеалах культуры? Вернемся к примеру Versatec. Когда Xerox приобрел компанию, многие работники опасались, что неформальная «хорошо работаем — хорошо отдыхаем» культура Versatec будет подавлена бюрократией Xerox. Ренн вывел своих работников на качественно новый уровень работы, сказав им, что если они превзойдут ожидания Xerox, то их оставят в покое. И автономия так и осталась неизменным принципом культуры Versatec, хотя Ренн давным-давно ушел на пенсию.

Важно также обратить пристальное внимание на подход к продвижению по службе и материальному стимулированию. Зависит ли продвижение по службе от достижений или от стажа и верности организации? Что, по мнению работников, является ключом к служебному росту, а что мешает или ведет к полному краху? Ответы на два последних вопроса дают четкое представление о качествах и поведении, которые ценятся и уважаются в организации, а также о культурных табу и нарушениях запрещенного поведения, способных подорвать карьеру. Например, один из управляющих проектом признался, что одному из его бывших коллег устроили жуткий нагоняй, когда он публично подверг сомнению правильность отчета по маркетингу. С тех пор управляющий проектом был чрезвычайно осторожен и лично обращался в отдел маркетинга каждый раз, когда у него возникали вопросы относительно правильности их данных.

Используя все вышеупомянутые подходы, исследователь может оценить, насколько сильна культура организации и насколько важны субкультуры. Более того, можно определить, базируется ли культура организации на 10 характеристиках, упомянутых выше, и построить диаграмму культуры фирмы. Базируясь на диаграмме, можно сделать выводы о характерных традициях и нормах, которых необходимо придерживаться, а также о поведении и действиях, нарушающих устои.