Вместо того, чтобы работать с людьми над выполнением проекта, ей постоянно приходится согласовывать требования различных групп, которые не участвуют в проекте непосредственно, но имеют личную заинтересованность в результате.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ .
Pyкoвoдитeль проекта как дирижер.
Метафора косвенно передает прямое значение слова. Например, собрание можно описать, как «увязание в болоте». Роль руководителя проекта очень часто сравнивают с ролью дирижера. Дирижер оркестра объединяет звуки разных инструментов в определенную композицию и создает прекрасную музыку. Точно так же руководитель проекта объединяет таланты и усилия разных специалистов для выполнения проекта. Оба должны хорошо представлять вклад каждого в общее дело. И тот, и другой почти полностью зависят от компетентности и умения игроков. Дирижер не владеет всеми музыкальными инструментами. Руководителю проекта также не обязательно владеть очень большими техническими знаниями для принятия решений. И в этом смысле и руководитель проекта, и дирижер скорее способствуют деятельности других, чем действуют сами.
С помощью рук, дирижерской палочки и других невербальных жестов дирижер управляет темпом, силой звука и участием различных музыкантов. Подобным образом руководитель проекта дирижирует выполнением проекта, осуществляя управление участниками проекта. Как дирижер движением руки заставляет духовые инструменты играть в соответствующий момент, так и руководитель проекта сопоставляет время и процессы и стимулируют участников к принятию правильных решений в нужное время. Каждый контролирует ритм и интенсивность, управляя темпом и участием игроков. И, наконец, каждый имеет свое представление, которое выходит за рамки музыки или плана проекта. Чтобы добиться успеха, оба должны завоевать доверие и уважение своих игроков.
Очень часто, когда начинающие руководители проекта действительно находят время непосредственно работать с проектом, они придерживаются административного метода при управлении проектом. Этот стиль выбирается ими не потому, что они самовлюбленные, жаждущие власти люди, а потому, что они стремятся добиться результатов. Их приводит в отчаяние факт, что не все происходит быстро, количество людей, которые должны быть в совете директоров, трудности в сотрудничестве. К сожалению, по мере возрастания отчаяния, естественно, возникает желание оказывать большее давление и самому принимать все большее участие в проекте. Такие руководители проекта часто получают репутацию людей, занимающихся «микроуправлением», и начинают забывать о своей истинной роли в руководстве проектом.
Некоторые начинающие менеджеры так и не могут разорвать этот порочный круг. Другие вскоре начинают понимать, что власть и влияние не одно и то же, и эффективное руководство проектом связано с управлением гораздо более сложными и обширными взаимосвязями, чем они предполагали. Им приходится сталкиваться с сетью отношений, которые требуют наличия гораздо большего спектра влияния, чем они полагали. Например, важный проект, будь то реконструкция моста, создание нового продукта или установка новой информационной системы, тем или иным образом будет связана с работой с различными группами людей. Прежде всего это работа с основной группой специалистов, выделенных для выполнения проекта. В эту группу, скорее всего, будут входить еще и профессионалы, которые будут выполнять работу по конкретному сегменту проекта в какое-то определенное время. Во-вторых, в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом. Это, прежде всего, высшее руководство, которому подотчетен руководитель проекта. Существуют и другие руководители проекта: функциональные менеджеры, обеспечивающие ресурсы, которые могут отвечать за конкретные сегменты проекта, административные службы, такие, как отдел кадров, финансовые менеджеры и т.д. В зависимости от характера проекта могут существовать внешние факторы, влияющие на успех проекта; наиболее важным из них является наличие клиента, для которого был разработан проект (см. рис. 9-1).
Каждая из этих групп имеет собственные специальные знания, собственные стандарты, приоритеты и программы проекта. И только широта и сложность взаимоотношений, которыми необходимо управлять, отличают руководство проектом от обычного руководства. Для осуществления эффективного руководства руководитель проекта должен понимать, какое влияние на проект оказывают эти группы, и быть способным разработать методы управления отношениями с ними.
Характер этих отношений приводится далее.
♦ Проектная группа отвечает за управление и выполнение проекта. Большинство участников заинтересовано в хорошем исполнении работ, но
Рис. 9-1. Сеть взаимоотношений.
у них также вызывают озабоченность и другие их обязательства и то, как участие в проекте скажется на их личных целях и желаниях.
♦ Руководители проекта, естественно, конкурируют друг с другом за получение ресурсов и поддержки высшего руководства. В то же время, им часто приходится делиться ресурсами и обмениваться информацией.
♦ Группы административной поддержки, такие, как группа людских ресурсов, информационных систем, агентов по закупке и группа эксплуатации оборудования, оказывают весьма ценные услуги. В то же время они устанавливают ограничения и требования к проекту, такие, как регистрация расходов и получение своевременной и точной информации.
♦ Функциональные руководители могут играть большую или меньшую роль в успехе проекта в зависимости от типа организации проекта. При матричной организации они могут отвечать за выделение персонала на проект, решение технических вопросов и наблюдение за выполнением важных сегментов проекта. Техническая помощь функциональных руководителей может оказаться весьма полезной даже очень профессиональной проектной команде при осуществлении внутренних проектов, и от них может зависеть принятие выполненного проекта. Функциональные руководители готовы сотрудничать, но до определенного момента. Они все озабочены сохранением своего статуса в организации и сведением к минимуму нарушений своей собственной работы.
♦ Высшее руководство одобряет финансирование проекта и устанавливает приоритеты в рамках организации. Оно оценивает успех и определяет вознаграждение за выполнение работ. Серьезные изменения в бюджете, масштабе и календарном плане требуют их одобрения. У них есть естественная личная заинтересованность в успехе проекта, но в то же время они должны думать и о том, что будет лучше для всей организации в целом.
♦ Спонсоры проекта отстаивают проект и используют свое влияние для полу чения одобрения проекта. Их репутация связана с успехом проекта, и им нужно быть в курсе всего происходящего. Они защищают проект при необходимости и являются основными союзниками.
♦ Субподрядчики могут выполнять всю фактическую работу и в некоторых случаях совместно с проектной командой координировать свои действия. В других случаях они отвечают за вспомогательные сегменты проекта. Плохая работа и невыполнение графика могут повлиять на работу основной проектной команды. Поскольку репутация подрядчиков зависит от того, насколько хорошо выполнена работа, они могут сопоставлять свою работу с чистой прибылью и своими обязательствами перед клиентом.
♦ Правительственные учреждения вносят ограничения на проектные работы Необходимо получить разрешение. Строительные работы должны проводиться в соответствии с нормами. Новые лекарства должнй проходить строгие тесты Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Другие продукты должны соответствовать стандартам безопасности, например, стандартам, установленным организацией профессиональной безопасности и здравоохранения.
♦ Другие организации в зависимости от характера проекта могут оказывать прямое или косвенное влияние на проект. Например, поставщики обеспечивают необходимые для выполнения проекта ресурсы. Задержки, нехватка или плохое качество могут привести к остановке проекта . Общественные группы могут оказывать давление на государственные учреждения. Клиенты част о нанимают консультантов и аудиторов для защиты своих интересов в проекте.
♦ Клиенты определяют масштабы проекта, и конечный успех проекта зависит от их удовлетворения. Руководители проекта должны соответствуй: 1цим образом реагировать на изменение нужд и требований клиента и оправдывать их ожидания. Клиенты, прежде всего, заинтересованы в заключении хорошей сделки и, как будет показано в главе 11, это, естественно, вызывает напряженность в отношениях с проектной командой.
Перечисленные отношения взаимосвязаны, и способность руководителя проекта эффективно работать с одной группой будет влиять на его управление другими группами. Например, функциональные руководители будут меньше готовы к сотрудничеству, если поймут, что ответственность и заинтересованность высшего руководства уменьшаются. И, наоборот, способность руководителя проекта оградить команду от чрезмерного вмешательства клиента, скорее всего, укрепит его позиции в проектной команде.
Используемая структура управления проектом повлияет на число и уровень внешних отношений, которыми необходимо управлять. Одним из преимуществ создания профессиональной независимой проектной команды является уменьшение числа и снижение уровня отношений, особенно в рамках организации, ввиду того, что большая часть ресурсов выделяется конкретно на проект. И, наоборот, функциональная матричная структура управления увеличивает число отношений, в результате чего руководитель проекта становится более зависимым от потребности в персонале и работе от своих функциональных коллег.
Раньше в управ уении проектами упор делался на руководство и контроль подчиненных; в современном управлении проектом подчеркивается важность управления взаимосвязями проекта и предвидения изменений. Руководители проекта должны уметь успокоить клиента, уметь отстаивать проект на высшем уровне организации, быстро выявлять проблемы, представляющие угрозу проекту, и, в то же время, защищать целостность проекта и интересы его участников.
В сети этих взаимоотношений руководитель проекта должен определить, что нужно сделать для достижения целей проекта и добиться необходимого сотрудничества для его выполнения. Руководители проекта должны добиваться сотрудничества, не используя при этом своей власти и не требуя ее. Для этого им понадобится умение общаться, жизненный опыт и большое влияние.