Всегда лучше переоценить, чем недооценить зависимости. Очень часто талантливые и успешные руководители проектов терпели неудачу, потому что получали неожиданный удар от человека , чье положение и власть они не учли.

После того, как вы определили, от кого вы будете зависеть, вы можете взглянуть на проект с точки зрения этого человека :.

♦ Какая существует разница между мной и людьми, от которых я завишу (цели, ценности давение, стиль работы, риски)?.

♦ Как эти люди относя хся к проекту (поддерживают, безразличны, против) ?.

♦ Какой статус у людей, от которых я завишу?.

♦ Какое влияние могут оказать люди, от которых я завишу?.

Как только вы начнете это анализировать, так сразу же поймете, что ценят другие и что вы можете предложить взамен для установления с ними конструктивных взаимоотношений.

Вы начнете понимать, в чем заключается потенциальная проблема — в отношениях, где в настоящее время у вас дебетовое сальдо или где нет свободно конвертируемой валюты. Более того, выявление другой точки зрения, а также основания для нее поможет вам предугадать реакцию и отношения к вашим решениям и действиям. Эта информация чрезвычайно важна для выбора соответствующей стратегии и тактики и проведения переговоров, в которых выигрывают обе стороны.

Например, после составления карты зависимостей руководитель проекта, ответственная за установку информационной системы, обнаружила, что, вероятнее всего, у нее будут серьезные проблемы с менеджером из отдела платежей, который будет одним из первых пользователей программы. У нее не было опыта работы с ним, но, по слухам, этот менеджер был недоволен выбранной программой и рассматривал данный проект, как ненужную помеху в работе своего отдела .

Перед началом работ руководитель проекта организовала ланч с этим менеджером и спокойно выслушала то, что его беспокоило. Ей пришлось потратить дополни тельное время и усилия, чтобы объяснить ему и его персоналу преимущества новой системы. Она постаралась свести к минимуму срывы в работе отдела во время перехода на новую систему. Она изменила график с учетом его пожеланий относительно сроков перехода на данную программу и последующей подготовки персонала. В свою очередь менеджер и его люди более благосклонно о тнеслись к изменениям, и переход на новую программу прошел лучше, чем предполагалось.

Управление с помощью «бесцельного хождения».

Предыдущий пример указывает следующий шаг в создании вспомогательной социальной сети. Установив ключевые фигуры, определяющие успех, вы начинаете затем устанавливать контакты и строить отношения с ними. Создание о тношений требует такого стиля управления, который служащие компании Hewlett-Packard называют управление с помощью «бесцельного хождения» (УПБХ) и который показывает, что менеджеры большую часть своего времени проводят за пределами своего офиса. УПБХ — это несколько искаженное название, в том смысле, что цель «хождения» все-таки существует. Через личные встречи руководитель проекта узнает, что в действительности происходит, и строит отношения сотрудничества, необходимые для успеха проекта.

Эффективный руководитель проекта устанавливав i контакты с ключевыми фигурами, чтобы всегда быть в курсе событий, предвидеть проблемы, обеспечить поддержку и укреплять цели и восприятие проекта. Они могу помочь в разрешении конфликтов и предотвратить тупиковые ситуации. По сути, они «управляют» проектом. Будучи знакомыми с различными аспектами проекта, они становятся основным центром информации о проекте. Участники проекта обращаются к ним, чтобы получить наиболее точную и всестороннюю информацию о проекте, что укрепляет их основную роль как руководителей проекта.

Мы знакомы и с менее эффективными руководителями проекта, которые отказались от УПБХ и пытались руководить проектом из своих офисов и с терминалов компьютера. Такие менеджеры с гордостью говорят о политике открытых дверей и поощряют обращение к ним при возникновении какой-либо проблемы или вопроса . Для них отсутствие новостей — уже хорошая новость.

Их контакты определяются относительной напористостью других людей.

Более инициативные получают больше внимания со стороны руководителя проекта, С менее активными или теми, кто находится далеко, фактически не считаются. Такое поведение соответствует поговорке: «Смазывают только те колеса, которые скрипят» и вызывает недовольство у тех, кто считает, что они заслуживают большего.

Эффективные руководители проекта, несмотря на то, что большую часть времени они посвящают проектной команде, находят время для регулярного взаимодействия с отдаленными от центра заинтересованными лицами. Они поддерживают связь со снабженцами, с поставщиками программного обеспечения с другими функциональными менеджерами. Они поддерживаю! ошошения с различными группами, сохраняют дружеские отношения, ищут возможности сделать одолжение и понимают мотивы и потребности других. Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект. Они формируют ожидания людей. Через частые контакты они снижают озабоченность людей по поводу проекта, рассеивают слухи, предупреждают людей о потенциальных проблемах и закладывают основы для эффективного преодоления возможных трудностей.

Если руководители проектов не берут на себя инициативу создания сети вспомогательных отношений, то у таких менеджеров они будут возникать сами по себе только тогда, когда будут появляться плохие новости или что-то будет нужно другим участникам проекта (например, данных, которые они обещали предоставить). Без частых, предварительных простых взаимодействий по несущественным вопросам отношения, вызванные необходимостью решить какую-то проблему, могут вызвать излишнюю напряженность. Стороны могут занять оборонительную позицию, прерывать друг друга и в результате утратить суть общей проблемы.

Опытные руководители проектов понимают важность создания отношений до того, как они им могут понадобиться на самом деле. Они начинают устанавливать контакты с основными заинтересованными лицами уже тогда, когда еще не возникло серьезных вопросов или проблем и, следовательно, нет тревоги и подозрения. На совместных мероприятиях они ведут светские беседы и подшучивают друг над другом. Проницательные руководители проектов стремятся заручиться поддержкой потенциально важных заинтере—ванных лиц. Они откликаются на просьбы других о помощи, дают дополнительные советы, обмениваются информацией. При этом они устанавливают доверительные отношения, которые позволят им в дальнейшем решать более сложные проблемы. Когда один человек на основании предыдущих контактов считает другого приятным, надежным и готовым прийти на помощь, то он, вероятнее всего, скорее откликнется на просьбу о помощи и не будет выступать против, когда возникнут проблемы.

Руководители проектов, которых можно назвать ветеранами своего дела, подтвердят, что личные контакты могут хорошо мотивировать. Они повышают статус другого человека в результате затрат самого ограниченного ресурса — своего времени — на этого человека. Для того чтобы это происходило, необходимы взаимные уступки и компромиссы. Руководители проекта приспосабливают свою модель взаимодействия к модели других. При этом они используют язык и жаргон другой стороны. Они не стараются доминировать в беседах, а слушают и реагируют на мнение другой стороны. С помощью таких простых вопросов, как «как идут дела?» или «у Вас есть вопросы по проекту?», можно получить ценную информацию и в то же время установить доброжелательную атмосферу. Неопытные руководители проекта отталкивают от себя неумением обменяться любезностями и стремлением доминировать на переговорах. Неэффективность подобного взаимодействия можно легко определи!ь по напряженности жестикуляции и минимальному обмену информацией. И, наоборот, когда руководитель проекта может действовать эффективно, взаимообмен информацией происходит естественно и свободно. Такое доведение вызывает удовлетворение, и руководитель проекта получает больше информации.

Управление отношениями с высшим руководством.

Исследования показывают, что успех проекта во многом зависит от степени поддержки его высшим руководством. Такая поддержка выражается в выделении соответствующего бюджета, реакции на неожиданно возникающие потребности и в убеждении других сотрудников организации в важности сотрудничества. В большинстве организаций информация о приоритетах передается по обычным каналам. Однако многие компании считают необходимым изменить подобный подход к приоритетам. Например, в Sequent Computer System президент Кейси Пауэл в критический момент раздал нагрудные знаки. Большинство членов компании получили зеленые нагрудные знаки с надписью « Чем я могу помочь?», но те, кто работал над важными проектами, получили красные нагрудные знаки с надписью «Приоритет». Те, у кого были зеленые нагрудные зн!ки, должны были делать все возможное, чтобы устранить препятствия в работе тех, у кого были красные нагрудные знаки. У самого Пауэла был зеленый нагрудный знак. С помощью этого простого и недорогого метода были четко обозначены приоритетные проекты организации.

Явная поддержка со стороны высшего руководства важна не только для обеспечения поддержки проекта другими менеджерами организации, но она является и ключевым фактором мотивации проектной команды. Ничто так не укрепляет право менеджера руководить, как его способность защищать.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.

Улучшение деятельности команд по разработке новых продуктов.

Ancona and Caldwell изучили деятельность 45 команд пяти компаний высоких технологий, занимающихся разработкой нового продукта, и получили поразительные результаты. Наиболее важным было то, что внутренняя динамика команды не была связана с их деятельностью. То есть, команды с высокой производительностью не отличались наличием более четких целей, более гладким процессом рабо ты или большей степенью удовлетворения личных целей у членов команды. Что было связано с деятельностью команды, так это уровень и интенсивность внешнего взаимодействия между проектной командой и остальными членами организации. Ancona and Caldwell выявили 4 ключевых модели деятельности, которые способствуют созданию высокопроизводительной команды:.

1.

Дипломатическая деятельность, направленная на предс тавление команды другим и защита команды от вмешательства. Как правило, эти обязанности берет на себя руководитель проекта, и в них входит также защита команды от политического давления и создание поддержки проекта в рамках иерархии компании.

2.

Координирование задач направлено на координацию усилий команды с другими подразделениями организации. В отличие от дипломатической деятельности, которая сосредоточена в верхнем эшелоне, эта более всесторонняя деятельность, связанная с переговорами и взаимодействием заинтересованных сторон организации.

3.

Поисковая деятельность, когда разведчики ходят из одной команды в другую, добывая информацию о том, что происходит во всей организации. Эта не такая важная работа, как работа координатора.

4.

Защитная деятельность отличается тем, что она направлена на сохранение информации и ресурсов внутри команды, предотвращая их утечку из группы. Основной задачей является сохранение секретной информации, до тех пор пока не возникнет необходимость поделиться ею.

Ancona and Caldwell обнаружили, что значимость этих видов деятельности меняется за время жизненного цикла продукта, при условии, что проектная команда добьется успеха в своей деятельности. Например, поисковая деятельность больше важна на стадии создания, когда формируется идея продукта и создается команда. Дипломатическая деятельность особенно важна на стадии разработки, когда согласовываются технические характеристики, и основной задачей является разработка прототипа.

Ancona and Caldwell предупреждают, что их выводы не означают, что работа в команде и внутренние операции проектной команды не важны для успеха проекта. Эффективная динамика команды необходима для успешного использования информации из внешних источников и координации деятельности группы. Их исследования подтверждают высказывание, что проблемы и возможности лежат на границе проекта, и что одна из основных задач руководителя проекта заключается в управлении взаимосвязью между его командой и остальной организацией.

Чтобы добиться лояльности членов команды, руководитель проекта должен эффективно отстаивать свой проект. Он должен уметь убедить руководство отказаться от неприемлемых требований, обеспечить дополнительные ресурсы и признавать достижения членов команды.

Возможно, из-за важности этих связей рабочие отношения с высшим руководством являются основным источником страха. Вот что говорят руководители проектов о высшем руководстве:.

— Они не знают, насколько отбрасывает нас назад перевод Нэйл на другой проект.

— Хотел бы я посмотреть, как они выполнят этот проект с тем бюджетом, который они выделили нам.

— Я бы хотел, чтобы они наконец решили, что действительно являе тся важным.

Может показаться странным, когда подчиненный начинает «руководить» сотрудником более высокого ранга, однако находчивые руководители проекта уделяют значительное время и внимание тому, чтобы оказать влияние на высшее руководство и получить его поддержку. Они должны понимать глубокие различия в видении перспективы и учиться искусству убеждать начальников. Часто напряженность в отношениях между высшим руководством и руководителем проекта возникает из-за разницы в видении перспективы. Руководители проекта, естественно, поглощены тем, что лучше для их проекта, тогда как высшее руководство озабочено те^г, что лучше для организации. Поэтому, вполне естественно, время от времени возникает конфликт интересов. Например, руководитель проекта может проталкивать идею о выделении дополнительной рабочей силы и получить отказ, потому что высшее руководство считает, что другие отделы не смогут работать в неполном составе. Хотя часто в процессе переговоров можно свести разногласия к минимуму, руководитель проекта должен быть готов к тому, что высшее руководство будет иметь другую точку зрения.

Когда руководители проекта поймут, что решение разногласий с высшим руководством — это по существу вопрос времени, они могут сосредоточиться на попытке убедить высшее руководство. Но прежде чем убеждать руководителей, необходимо доказать им свою лояльность.

Лояльность в этом контексте означает то, что руководители проекта должны показать, что они последовательно выполняют все просьбы и придерживаются параметров, установленных высшим руководством, без недовольства и суматохи. Наличие доверия тесно связано с лояльностью и связано с прежними успехами. Доказав свою лояльность высшему руководству, менеджеры получают взамен большее понимание к их просьбам со стороны начальников.

Руководители проекта должны культивировать прочные связи с руководителями высшего звена, которые являются спонсорами проекта. Как уже отмечалось ранее, это те высокопоставленные официальные лица, которые отстаивают одобрение и финансирование проекта; и в этом смысле их репутация связана с проектом. Спонсоры защищают проект от нападок руководителей высшего звена. Они предотвращают чрезмерное вмешательство (см. рис. 9-3). Руководители проекта должны держать таких людей в курсе любых проблем, которые могут вызвать замешательство или разочарование. Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проекта, руководители проекта должны позаботиться о том, чтобы об этом первыми узнали спонсоры.

Ведя переговоры о дополнительных фондах, ресурсах или расширении с позиции подчиненного, руководители проекта осознают, что необходимо правильно выбрать время для своей просьбы. Просить о выделении дополнительного бюджета на следующий день после того, как было объявлено о получении неутешительных доходов всего в три четверти, будет намного труднее, чем обратиться с подобной просьбой через 4 недели. Хорошие руководители проекта выбирают оптимальное время обращения к высшему руководству. Они заручаются поддержкой спонсоров проекта. Они осознают, что существует предел возможностей и у высшего руководства.

Предоставляя начальнику отчет о положении дел, руководитель проекта должен показать проект в наиболее выгодном свете, ничего при этом не преувеличивая. Он должен адаптировать свою модель общения к модели высшего руководства, употребляя специальные термины и жаргон, которые так ценятся высшим руководством в презентациях. Например, один руководитель проекта заметил, что высшее руководство любит использовать спортивную лексику для описания бизнес-ситуаций, поэтому он описал недавнее отставание от графика следующим образом: « Мы проиграли пять но у нас есть еще две комбинации, чтобы переломить ситуацию». Находчивые руководители проекта изучают язык высшего руководства и затем используют его для своей выгоды.

Рис. 9-3. Значение спонсора проекта.

И, наконец, лишь несколько руководителей проекта отметили, что не обращают внимания на субординацию. Если они уверены, что высшее руководство отвергнет их просьбу, и если то, что они хотят сделать, пойдет на пользу проекту, они сделают это, не спрашивая разрешения. Осознавая, что это весьма рискованно, они утверждают, что начальство обычно не затевает споры в случае успеха.

Руководство с помощью личного примера.

Прозрачный, интерактивный стиль управления не только важен для создания и поддержания отношений сотрудничества, но он также дает.

возможность руководителям проекта использовать наиболее мощный инструмент руководства — их собственное поведение. Часто, сталкиваясь с неопределенностью, люди смотрят на других, пытаясь понять, как нужно реагировать, и проявляют склонность к имитации поведения начальника. Поведение руководителя проекта показывает, как люди должны работать над выполнением проекта. Своим поведением руководитель проекта может повлиять на действия и реакцию других людей по различным вопросам, касающимся проекта. Чтобы быть эффективным, руководитель проекта должен «вести беседу» (см. рис. 9-4).

Далее обсуждаются 6 аспектов руководства на личном примере.

Приоритеты. Поступки говорят сами за себя. Подчиненные судят о приоритетах руководителей проекта по тому, как они тратят их время. Если руководитель проекта утверждает, что какой-то проект имеет критическое значение, а затем уделяет больше времени другим проектам, то его слова падают в пустоту. И, наоборот, руководитель проекта, который не жалеет времени на проведение критического анализа хода выполнения проекта, не дожидаясь формального отчета, на деле подтверждает его значимость. Точно так же и приоритеты можно определить по вопросам, которые задает руководитель проекта. Постоянно интересуясь, как конкретный вопрос связан с тем или иным клиентом, руководитель проекта может усилить то значение, которое придается вопросу удовлетворения потребностей этого клиента.

Срочность. Своими действиями руководитель проекта может передать идею срочности выполнения тех или иных операций проекта. Срочность может выражаться через установление жестких сроков, частых заседаний по текущему положению дел и агрессивных решений по ускорению проекта. Руководитель проекта может использовать эти методы, как метроном, чтобы задать проекту соответствующий ритм. В то же время такие методы будут неэффективны, если не происходит соответствующих изменений в поведении руководителя проекта. Если надо, чтобы другие работали и решали проблемы быстрее, быстрее надо работать и самому руководителю. Необходимо увеличить частоту встреч, ходить и говорить быстрее, раньше приходить на работу и уходить позднее. Простым увеличением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувство срочности у других.

Решение проблем. То, как руководитель проекта реагирует на проблему, задает тон тому, как другие будут относиться к проблеме. Если плохие новости вызывают негодование, то люди неохотно будут говорить об этом. Если руководитель проекта больше заинтересован в том, чтобы найти виноватого, а не в том, как предотвратить повторение проблемы, тогда и другие будуг стараться переложить вину на кого-то третьего. С другой стороны, если руководитель проекта сосредоточит внимание на том, как по возможности предотвратить возникновение проблемы или какой урок можно извлечь из ошибки, тогда и у других оудет более позитивный подход к решению проблем.

Сотрудничество. То, как руководитель проекта относится к другим людям, влияет и на взаимодействие между членами команды, Если руководитель проекта допускает уничижительные замечания по поводу «идиотов» из отдела сбыта, то е ся команда принимает такую же точку зрения. Если же руководитель проекта относится к другим с уважением и откликается на их нужды и требования, тогда и остальные будут поступать так же.

Критерии деятельности. Опытные руководители проектов хорошо понимают: чтобы оправдать ожидания участников проекта, они должны оправдать мнение о себе, как о хороших руководителях проектов. Они устанавливают высокие критерии на выполнение проекта посредством качества ежедневного взаимодействия. Они быстро откликаются на нужды других, тщательно подготавливают и проводят собрания, всегда в курсе всех критических вопросов, содействуют эффективному решению проблем и твердо отстаивают позицию по важным вопросам.

Этика. Реакция руководителя проекта на этические дилеммы оказывает влияние на отношение к ним остальных. Во многих случаях члены команды основывают свои действия на том, как, по их мнению, будет реагировать руководитель проекта. Если руководитель проекта намеренно искажает или скрывает важную информацию от клиентов или высшего руководства, то это служит сигналом о допустимости подобного поведения другим. Руководитель проекта неизменно создает множество этических дилемм; и сейчас самое время остановиться на этом вопросе подробнее.