Часто для помощи в проведении собрания приглашают внешнего консультанта или назначают внутреннего специалиста по вопросам персонала. Это дает больше объективности, позволяет управляющему проектом самому стать участником собрания и дает возможность услышать мнение специалиста по динамике группы. Более того, если перед собранием необходимо собрать информацию, члены команды могут быть более откровенными с посторонним. Против такого приема может быть только то, что слишком часто управляющие проектом прибегают к нему для решения проблемы, с которой они сами не хотят или не могут справиться. Дежурная просьба к консультанту — «собери мне мою команду». Чего управляющие не понимают, так это того, что ключом к укреплению команды является улучшение рабочих отношений между ними и командой. Чтобы такие заседания были эффективными, управляющие должны хотеть подвергнуть свою роль тщательному анализу и быть готовыми изменить свои собственные рабочие привычки и поведение, основываясь на комментариях и предложениях проектной команды.
Консультанты используют самые разнообразные методы сплочения команды для улучшения ее работы. Вот краткое описание одного из наиболее распространенных методов. Первый шаг — собрать информацию и провести предварительную диагностику работы команды. Консультант опрашивает работников по отдельности или всю группу целиком, задавая общие вопросы о работе команды, выясняя, что мешает команде работать лучше. Информация группируется по темам. Когда темы понятны всем, группа классифицирует их по степени важности и степени «принадлежности» к ним. Последнее очень важно, «Принадлежность» означает, влияет ли команда на данную проблему. Например, команда вероятно, мало влияет на получение ресурсов, но она контролирует, насколько оперативно они информируют друт друта о внезапных изменениях в планах. Если группа начинает заниматься вопросами, выходящими за сферу их компетенции, то собрание быстро превратится в деморализующее, раздражающее заседание. Следовательно, самые важные вопросы, входящие в сферу их компетенции, выходят на повестку дня. В ходе собрания специалисты получают много информации о межличностных отношениях и отношениях в группе, эту информацию тоже оценивают. Таким образом, группа работает над двумя группами проблем: стоящих на повестке дня и возникающих в результате взаимодействия участников. Вот где функция внешнего консультанта выходит на первое место — нужны схемы взаимодействия и их влияния на работу команды.
По мере обсуждения важных проблем разрабатываются варианты действий. В конце собрания по сплочению команды принимаются решения, какие конкретные меры по исправлению положения предпринять, и назначают сроки для ответственных за выполнение конкретных заданий. Ход выполнения можно проконтролировать на специальных последующих собраниях или на совещании по статусу проекта.
Стало модным совмещать собрания по сплочению команды с выездами на природу. НапримЕ р спуск на плотах по горной реке в штате Орегон или скалолазание в Колорадо, Задача таких мероприятий — поставить человека в такую ситуацию, с которой можно справиться только усилиями группы и нельзя в одиночку. Считается, что вынуждаемые обстоятельствами сообща преодолевать серьезные препятствия, члены команды начинают испытывать чувство уверенности в себе, большее уважение к способностям других и большую приверженность команде. Это мнение подкрепляется не эмпирическими данными, а словами участников, полных энтузиазма. Подобные мероприятия могут дать участникам такой опыт, который ускорит социальное развитие команды. Выделение средств и времени на подобное мероприятие демонстрирует важность работы в команде и рассматривается некоторыми работниками как преимущество, которое дает работа над проектом. При этом значение мероприятия будет сведено к нулю, если уроки, извлеченные из подобных мероприятий, не будут немедленно использованы в реальной, фактической работе над проектом.