Групповое мышление.

Джанис первым выделил «групповое мышление» как фактор, приведший к ошибочному вторжению на Кубу в 1961 г. Его термин обозначает склонность членов сплоченной группы терять способность критически оценивать возможности и последствия. Это происходит, когда требование единомыслия сочетается с иллюзией непогрешимости, и решения не обсуждаются и не анализируются критически. В результате решения принимаются быстро, без учета или анализа альтернатив. Практическое применение заканчивается полным провалом, в который члены команды просто не могут поверить. Некоторые характерные черты этого явления таковы:.

♦ Иллюзия непогрешимости. Команда чувствует себя неуязвимой и непогрешимой. Это проявляется в высоком чувстве «чести мундира» и кастового духа, вере в свою собственную мудрость, бесконечном оптимизме, позволяющем членам команды испытывать чувство самодовольства по поводу качества своих решений.

♦ Приукрашивание принятых решений. Члены группы обсуждают только некоторые решения, игнорируя альтернативы; они не оценивают печальные последствия, к которым могут привести их решения; они слишком быстро отвергают альтернативы, которые, на первый взгляд, кажутся неудовлетворительными.

♦ Отрицательное отношение к не членам группы. Возникает стереотип «плохой/хороший», когда группа считает, что любой не член.

группы, не согласный с их решением — «плохой», некомпетентный, завистливый человек, чье мнение недостойно серьезного внимания.

♦ Прямое давление. Когда член группы выражает несогласие с мнением группы, и к такому инакомыслящему применяют прямое давление. Ему напоминают о том, что главное — все сделать быстро, и что целью является согласие, а не спор.

Синдром обхода бюрократических проволочек.

Проектным командам часто дают возможность действовать, не проходя через все обычные бюрократические процедуры. Возможность миновать бюрократические каналы приятна и воодушевляет. Однако если обход бюрократических процедур становится нормой, то это может привести к их полному отрицанию и отказу от них, хотя бюрократические процедуры являются веществом, цементирующим всю организацию. Команда, действующая вне организационного поля фирмы, может вызвать к себе враждебное отношение других работников, деятельность которых регулируется нормами и процедурами организаций, в итоге внешние бюрократы всегда найдут способ заблокировать работу проектной команды.

«Болезнь» предпринимателя.

Работа в проектной команде может быть столь же увлекательной, как и в абсолютно новом предприятии. Увлеченность работой в большой степени помогает команде добиваться успехов. Но интересы основной организации могут быть нарушены, если команда станет принимать решения в интересах проекта и в ущерб организации. Команда становится как бы «близорукой» и относится к ограничениям, налагаемым организацией, как к тому, что надо преодолевать. Когда такое отношение к организации возникает на стадии развития проекта в проектах, члены команды, ослепленные своими достижениями, уходят из основной организации и начинают свой собственный бизнес. И хотя открытие нового предприятия может быть хорошо для проектной команды, это не в интересах основной организации, которая спонсировала и финансировала деятельность проекта.

Дух команды перерастает в дух страстного увлечения.

Работа в высокоэффективной проектной команде может быть источником огромного личного удовлетворения. Возбуждение, хаос и радость, создаваемые работой над интересным проектом, могут воодушевлять. Ливитт и Липман-Блюмен дали такое определение поведению членов команды, как «поведение влюбленных». Они слишком увлечены интересным проектом и своими талантливы ш коллегами. Такая полная увлеченность проектом и командой, конечно зн мительно способствует успеху в работе, но может привести к разр! ту профессиональных и личных отношений и в дальнейшем к потере ориентации и апатии, когда проект ‘будет выполнен.

Перенимается образ жизни аборигенов.

«Перенял образ жизни аборигенов» — эта фраза сначала использовалась Министерством иностранных дел Великобритании во времена империи. Ее использовали для описания поведения служащих в колониях, которые перенимали обычаи, ценности и привилегии стран, в которых они служили. Они это делали, так как считали, что представляют не интересы правительства Великобритании в данной стране, а интересы коренного населения. То же может произойти с проектными командами, работающими за границей или отождествляющими себя со своими заказчиками. По сути, интересы заказчика берут верх над интересами основной организации. Такое изменение точки зрения может привести к расползанию масштаба и открытым нападкам на политику и интересы корпорации.

Справляться со всеми этими болезнями трудно, потому что во многих случаях они являются искажением добра, а не прямым злом. Первый шаг в предотвращении этих проблем — осведомленность. Следующий — учреждающие меры, снижающие вероятность возникновения подобных проблем. Например, можно снизить изолированность проектной команды, создав рабочие связи вне ее. Такое взаимодействие, естественно, возникает^ матричных организациях, где члены команды участвуют во множестве других проектов и сохраняют связь со своим функциональным отделом. Или же изолированность команды можно нарушить своевременным приглашением в нее внешних специалистов. В любом случае активное привлечение соответствующих членов основной организации к участию в собраниях, посвященных статусу проекта, поможет поддержать связь между проектом и остальной организацией. Если группа страдает единомыслием, то управляющий проектом может подстегнуть функциональный конфликт, сыграв роль адвоката дьявола, чтобы подогреть разногласия. И, наконец, официальные собрания, посвященные сплочению команды могут выявить контрпродуктивные нормы и переключить внимание команды на цели проекта.

ВЫВОДЫ.

Управляющие проектами часто работают в менее чем идеальных условиях и создают сплоченную команду, приверженную совместной работе и выполнению проекта с полной отдачей. Им приходится набирать работников из разных отделов и управлять командой, где все работники временные. Им надо сплотить незнакомых друг с другом людей и быстро создать систему мероприятий, операций и методик, которая позволит объединить усилия работающих. Необходимо также уметь проводить совещания так, чтобы они были не обузой, а двигателем прогресса. Управляющие проектами должны создать общность команды и общность видения, в результате чего участники будут внимательны и привержены проекту. Необходимо использовать стимулы для поощрения работы в команде, при этом надо понимать, когда нужно особо отметить вклад отдельного работника. Управляющие проектами должны поощрять продуктивный конфликт, который поможет принять лучшее решение, при этом им необходимо противостоять контрпродуктивному конфликту, разрушающему команду. Выполняя все вышесказанное, им нужно быть осторожными, чтобы не перестараться и избежать всех проблем слишком сплоченных групп.

В то время как повестки дня, уставы, видение, поощрения и т.д. являются важными инструментами и методами, в данной главе и в главе 9 мы подчеркиваем, что для создания эффективной проектной команды наиболее важным инструментом, находящимся в распоряжении управляющего проектом, является его собственное поведение. Точно так же, как основатели организации формируют ее культуру, так и управляющий проектом формирует и влияет на внутреннюю культуру проектной команды. Положительный пример может сформировать реакцию членов команды на изменения, отношение к новым заданиям, отношения внутри команды и к организации. Подавать личный пример трудно. Необходимы личная убежденность, дисциплинированность, чувствительность к динамике команды и постоянное понимание того, что окружающие наблюдают за вашим поведением.

Вопросы для повторения.

1.

Какая из двух моделей развития команды лучше описывает возникновение и эволюцию групп? Почему?.

2.

Каковы элементы эффективного видения проекта? Почему они важны?.

3.

Почему управляющий проектом должен отдавать предпочтение поощрениям группы перед индивидуальными поощрениями?.

4.

В чем различие между продуктивным и контрпродуктивным конфликтом?.

5.

Когда целесообразнее проводить формальное собрание, посвященное формированию проектной команды?.

6.

Каковы уникальные проблемы и задачи управления виртуальной проектной командой?.

7.

Что может сделать управляющий проектом, чтобы избежать проблем, характерных для сплоченных проектных команд?.

Упражнения.

1. Следующие действия должны быть основаны на недавно выполненном проекте, в разработке которого вы принимали участие. Это может быть студенческий проект, рабочий проект или внеаудиторный проект.

a) Проанализируйте развитие команды, применив пятиступенчатую модель и модель прерывистого равновесия. Какая из них лучше описывает развитие группы?.

b) Проанализируйте группу в свете девяти ситуационных факторов, влияющих на развитие команды. Какие факторы положительно влияют на развитие группы? Как группа старалась преодолеть негативные факторы? Что бы вы сделали по-другому, чтобы преодолеть негативные факторы?.

с) Проанализируйте, насколько эффективно группа управляла собраниями. Что группе удалось? Что не удалось? Если бы группу формировали снова, что бы вы конкретно порекомендовали группе по управлению совещаниями?.

2. Примените модель Врума и Джаго, чтобы определить, какой подход к принятию решений использовать для каждого из следующих сценариев. Согласны ли вы с выбором?.

a) Вы руководитель университетского проекта «Casino Night», благотворительного мероприятия, организованного вашей группой для сбора пожертвований для бездомных. Мероприятие прошло успешно, было собрано $3500. До проведения мероприятия ваша команда провела исследования местных благотворительных организаций, работающих с бездомными, кому можно было бы передать деньги. Ваш выбор остановился на «Угольке» и «Кухне Святой Марии». В итоге вы решили отдать средства «Угольку». Вы уже собираетесь выписать чек директору этой организации, когда читаете в местной газете заметку, что «Уголек» прекращает работу. Какой подход к принятию решений позволит вам решить, что делать с деньгами?.

b) Вы дизайнер полей для гольфа, которого «Trysting Tree Golf Club» пригласил реконструировать их поле. Вместе с советом директоров вы разработали новыйплан поля, удовлетворяющий требованиям игры и эстетическим требованиям. Всем очень нравятся внесенные изменения. Проект готов на 75%, когда вы сталкиваетесь с проблемами на 13 лунке, которая представляет собой отметку три на 125 ярдах, где игроки должны перекинуть мяч через озерцо. Делая новую площадку для лунки, рабочие обнаружили, что под ней протекающий подземный ручей и озеро. Проверив участок, вы соглашаетесь с бригадиром строителей, что это может создать серьезные проблемы, особенно в дождливые зимние месяцы. Изучив всю территорию, вы приходите к выводу, что единственный выход— поместить лунку на расстоянии 170 ярдов и создать место для удара на прилегающей рядом возвышенности. Каким подходом к принятию решений вы воспользуетесь, чтобы решить, что делать с 13 лункой?.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ :.

Kerzner Office Equipment.

Эмбер Бриггс нервно взглянула на часы, занимая место во главе большого стола в кафетерии Kerzner Office Equipment. На часах было 15.10, а только 10 человек из 14 прибыли на первое собрание группы специалистов. В этот момент еще двое торопливо заняли свои места, бормоча извинения. Бриггс кашлянула и открыла собрание.

Kerzner Office Equipment.

Kerzner Office Equipment базируется в г. Чарльстон, Южная Каролина. Фирма занимается производством и продажей high-end офисной мебели и оборудования. Фирма постоянно разрасталась в первые пять лет своего существования. В ней работало более 1400 рабочих. Затем из-за начавшегося спада Kerzner вынуждена была уволить 25% работников. Это был болезненный период для компании. На должность нового генерального директора (CEO) пригласили Джастина Таббса, и дела медленно пошли на лад. Таббс был сторонником участия работников в проектах и реорганизовал работу по принципу самоуправляемых команд. Компания вскоре представила новую линию эргономической мебели, спроектированную для снижения усталости в спине и в руках. Это оборудование пользовалось огромным успехом, и Kerzner стала лидером отрасли. В настоящее время в компании работает 1100 рабочих, недавно газета «Charleston Post and Courier» второй раз подряд назвала ее в 10 лучших фирм, работающих в Южной Каролине.

Эмбер Бриггс.

Эмбер Бриггс — 42-летний специалист по человеческим ресурсам, работает в фирме последние 5 лет. За это время занималась наймом, подготовкой, компенсациями и созданием команд. Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празднования 10-летнего юбилея Kerzner. Она с удовольствием взялась за проект, так как подчинялась непосредственно топ-менеджменту.

Таббс вкратце рассказал ей о целях празднования. Он особо подчеркнул, что это событие должно запомниться и что нужно отмечать успехи, достигнутые фирмой после периода трудностей. Более того, он сказал, что недавно прочел книгу об организационной культуре и полагал, что такие мероприятия важны, так как раскрывают ценности фирмы. Далее он сказал, что ему хотелось бы, чтобы празднование было подготовлено и проведено так, как это видят работники, а не топменеджмент. Поэтому ей специально выделили команду из 14 работников — представителей каждого отдела — для организации и планирования празднования юбилея. Через 3 месяца ее команда должна представить руководству предварительный план и смету празднования. Таббс сказал, что при составлении сметы надо ориентироваться на сумму $150 000. Таббс пообещал оказывать Бриггс любую посильную помощь и еще раз подчеркнул необходимость того, чтобы празднование прошло хорошо.

Вскоре после разговора с Таббсом Бриггс получила список членов своей организационной команды и связалась с ними по телефону и электронной почте. Она с трудом нашла место для проведения собрания. Ее кабинет не мог вместить всех, а все кабинеты для совещаний были либо заняты, либо ремонтировались. Ее выбор остановился на столовой, которая ближе к вечеру, как правило, была свободна. Перед собранием она на большом листе написала его повестку и повесила его так, чтобы все видели (см. рис. 10-1). С учетом того, что все были заняты своей основной работой, на собрание отводился только один час.

Рис. С10-1. Организация празднования юбилея.

Первое собрание.

Бриггс начала собрание словами: «Здравствуйте! Меня зовут Эмбер Бриггс, я из отдела кадров. Меня назначили ответственной за подготовку празднования 10-летнего юбилея Kerzner. Руководство хочет, чтобы это было знаменательное событие, при этом им хотелось бы, чтобы это был наш общий праздник. Вот почему вас здесь собрали. Каждый из вас является представителем одного из отделов, и наша задача — совместно составить план и организовать празднование юбилея». Далее она огласила повестку дня и попросила всех представиться. Первой это сделала высокая рыжеволосая женщина, сидевшая справа от Бриггс. Она сказала: fотрядил меня в эту команду, потому что приемы, которые я устраиваю, пользуются огромным успехом у моих коллег». И далее каждый сказал несколько слов о себе. Вот некоторые примеры:.

«Я Майк Уэлс из отдела эксплуатации оборудования. Я не знаю, почему я получил это задание. В моем отделе дела идут не очень хорошо, поэтому начальник велел мне сюда прийти».

«Я Меган Плински из отдела внутренних продаж. Я сама попросилась в вашу команду. Мне кажется, что планировать большой праздник безумно интересно».

«Я Ник Псиас из отдела бухгалтерского учета. Начальник сказал, что один человек из нашего отдела должен принять участие. Эго была моя очередь».

«Я Рик Фенна. Я единственный из отдела снабжения, кто работает в фирме с самого начала. Мы прошли через трудный период, и я думаю, важно отпраздновать наши достижения».

«Я Ингрид Хедстром из отдела экспортных продаж. Я думаю, что идея празднования прекрасна, однако хочу вас предупредить, что большую часть следующего месяца я буду в загранкомандировке».

«Я Эбби Белл из технологического отдела. Извините за опоздание, у меня в отделе много работы».

Бриггс пометила имена двух отсутствующих и попросила всех присутствующих проверить, правильно ли она записала номера их телефонов и адреса электронной почты. Затем она коротко рассказала о встрече с Таббсом и о том, что им нужно представить руководству план празднования через 10 недель, Она сказала, что понимает, как все они заняты, и что ее задачей является как можно более эффективное управление проектом. При этом она еще раз подчеркнула важность проекта и то, что он имеет общественную значимость.

Далее она остановилась на основных правилах и подчеркнула, что отныне все собрания будут начинаться вовремя, и попросила заранее ставить ее в известность, если кто-то не сможет присутствовать. В первой части проекта она призвала сконцентрироваться на пяти ключевых вопросах: когда, где, что, кто и сколько (стоит). Группа оживилась, когда узнала, что руководство выделяет на празднование $150 ООО. «Вот это будет вечеринка!» — воскликнула Меган.

Далее Бриггс предложила договориться о времени проведения последующих совещаний. В течение 15 минут собравшиеся не пришли ни к какому решению, и она попросила всех представить к пятнице свои рабочие расписания на следующий месяц. На основе полученной информации будет выбрано оптимальное время. В завершении она поблагодарила всех присутствующих за участие в собрании и попросила узнать мнение их коллег о том, как следует отметить юбилей. Она объявила, что обсудит индивидуально роль каждого участника в проекте Собрание закончилось в 4.00.

1.

Проанализируйте то, как Бриггс провела первое собрание. Что следовало бы сделать по-другому?.

2.

С какими проблемами она, вероятно, столкнется при выполнении этого проекта?.

3.

Что можно сделать, чтобы преодолеть эти проблемы?.

4.

Что ей нужно сделать до следующего собрания?.

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ.

Franklin Equipment Ltd (подготовлена John A. Drexler, Jr).

Franklin Equipment Ltd (FEL) со штаб-квартирой и основными производственными мощностями, расположенными в Сен Джон, Нью Брансвик, была основана 75 лет назад и занимается изготовлением и сборкой больших машин для строительного бизнеса в Канаде в Maritime Provinces. Многие годы производственные шнии были стратегически ориентированы на создание камнедробильного оборудования для строительства и высокоскоростных автомагистралей, а также для других отраслей, где требуется дробление горных пород. В настоящее вре* ш FEL проектирует, изготав ив нет и собирает стационарные и передвижные камнедробильные установки, а также обеспечивает техническое обслуживание своего оборудования и оборудования своих конкурентов.

В 1970-х FEL начала выходить за пределы своего рынка в Maritime Provinces на общий рынок Канады. В настоящее время у нее несколько офисов и производственных предприятий по всей стране. Недавно FEL предприняла согласованные действия по выходу на международный рынок.

В прошлом месяце FEL подписала контракт на проектирование и строительство горноперерабатывающего предприятия в Абу Даби. Чарльз Гейтенби подписал этот контракт и стал управляющим этого проекта. Проект рассматривают как крупную удачу, так как FEL в течение долгого времени пыталась выйти на рынок этого региона, но ей никак не удавалось объяснить заказчикам, что FEL — канадская, а не американская фирма. Клиенты в этом регионе считают, что все североамериканские поставщики — это поставщики из США, и неохотно пользуются их услугами по политическим соображениям.

Проект такого масштаба обычно начинается с отбора команды менеджеров, отвечающих за различные аспекты проектирования, изготовления, доставки и установки продукта. Отбор менеджеров очень важен, так как проектирование и изготовление продукта во многом зависит от конкретных потребностей клиента. Например, местность, тип пород, погодные условия, соображения логистического характера создают особые задачи для всех стадий проектирования и эксплуатации предприятия. А также отношение к охране окружающей среды и условия труда разные у разных заказчиков и в разных регионах.

Помимо управляющего проектом, над проектом работают главный проектировщик; управляющий по эксплуатации, который руководит изготовлением и сборкой на месте, бухгалтер, отвечающий за финансовые и сметные вопросы. Чтобы работающий объект был сдан вовремя и в рамках сметы, все эти специалисты должны слаженно работать. Так как международные контракты часто ставят условие, чтобы FEL использовала местных специалистов для строительства предприятия и готовила их для дальнейшей работы на предприятии, в проектную команду включают специалиста по людским ресурсам. В таком случае этот специалист должен разбираться в тонкостях технических спецификаций и использовать свои знания для разработки методов отбора и оценки конкретных учебных целей. Он также должен разбираться в трудовом законодательстве страны-заказчика.

FEL распределяет менеджеров в проектные команды на основе их квалификации и возможности заниматься разработкой конкретного проекта с учетом их прочих обязанностей. Обычно это означает, что будут выбраны менеджеры, не загруженные работой над другими проектами. Например, управляющий, заканчивающий проект, скорее всего получит место управляющего в новой проектной команде. Управляющий проектом, как правило, не решает, кто будет работать в его команде.

Гейтенби назначили управляющим проектом, так как это он получил «Проект Абу Даби» и установил хорошие рабочие отношения с заказчиком в Абу Даби. Гейтенби успешно руководил несколькими подобными проектами. Другие менеджеры, получившие назначение на разработку «Проекта Абу Даби», это Билл Рэнкине, великолепный инженер-проектировщик, Роб Перри, менеджер по эксплуатации, также отвечающий за изготовление и установку, Элейн Брудер, менеджер по финансам и бухучету, и Сэм Стоунбрейкер, менеджер по людским ресурсам. Каждый из них имеет большой опыт работы над проектами.

Несколько лет тому назад FEL начала обращаться за консультациями в консалтинговые фирмы, чтобы организовать более эффективную работу проектных команд. В прошлом месяце из одной из этих фирм на работу в FEL на должность консультанта организации перешел Карл Джоуб. Некоторые менеджеры, включая Гейтенби, настолько высоко оценивают квалификацию Джоуба, что убедили топ-менеджмент FEL в необходимости пригласить на работу постоянного внутреннего консультанта. Джоуб был очевидной кандидатурой.

Так как Г ейтенби сыграл основную роль в приглашении Джоуба на раооту в FEL, он радовался возможности воспользоваться знаниями Джоуба для создания высокоэффективной команды «Проект Абу Даби». Он очень гордился тем, что заключил этот контракт, и ожидал, что его назначат руководителем проекта. Он также знал, что успех проекта сыграет ключевую роль в его карьере.

Гейтенби признался Джоубу: «Этот проект крайне важен для FEL и лично для меня. Мне очень нужна ваша помощь в создании высокоэффективной команды, способной достичь цели и уложиться в смету. Я видел, что вы делали с командами на других проектах, я надеюсь, что вы сделаете то же самое для «Проекта Абу Даби». Если вы мне поможете, то я тоже о вас не забуду».

Джоуб обрисовал Гейтенби план действий. Сначала он побеседует с каждым членом команды отдельно, чтобы выяснить их мнение друг о друге, о плюсах и минусах участия в данном проекте. Затем будут проведены общие собрания, на которых информация, полученная из личных бесед, будет использована для создания облика команды и общего видения.

Сначала Джоуб беседовал с Брудер. Она выразила сомнение относительно успеха проекта. Она неохотно отвечала на его вопросы, и Джоуб не мог понять, почему. Правда, она призналась, что ожидает перерасход сметы по многим пунктам и отставание от графика по многим операциям. Так как она не была знакома с Джоубом, она не захотела назвать конкретные трудности. Хотя она об этом прямо и не сказала, Джоуб понял, что она не хочет участвовать в «Проекте Абу Даби». Джоуб гадал, что это может значить.

Следующим был Перри, менеджер по эксплуатации. Он работал в FEL уже-15 лет и сразу заявил: «С этим проектом ничего не получится. Не понимаю, почему меня постоянно назначают на один проект с Рэнкинсом. Мы не можем работать вместе, и мы терпеть друг друга не можем. Я его сразу невзлюбил. Он постоянно напоминает мне, что получил свой диплом в Purdue. Он постоянно говорит, как надо работать. Я знаю, что у него образование лучше, чем у меня, и что он действительно умен. Но я тоже умен и я хорошо работаю. Пусть Рэнкине не делает из меня идиота, потому что у меня нет ученой степени. Скажу вам честно, Рэнкине работает у нас всего 5 лет, но это он виноват в моей проблеме с алкоголем и в том, что я развелся из-за этого. Я развелся год назад, и это вина Рэнкинса».

Далее Джоуб беседовал с Рэнкинсом, который заявил: «Мне все равно, что вы делаете. Мы с Перри просто не сможем работать вместе. В следующие девять месяцев работы над проектом мы просто поубиваем друг друга. С первого дня моей работы в FEL Перри меня ненавидит и делает все, чтобы саботировать мои проекты. Нас обычно беспокоит то, что клиенты могут вносить изменения в свои требования; здесь этим будет заниматься управляющий по изготовлению и эксплуатации. Перри подвергает сомнению все, что я делаю, вносит собственные изменения в мои проекты, и это всегда хуже того, что я предлагаю. Он совершенно неуправляем. Клянусь, он ночами не спит и думает, как бы испортить мои чертежи. Ни с одним другим менеджером у меня нет таких проблем».

После всех этих откровений Джоуб был обескуражен и не знал, чего ждать от встречи со Стоунбрейкером. Однако тот был вполне оптимистичен: «Мне нравятся международные проекты, так как можно поехать за границу, познакомиться с другой культурой. С нетерпением жду начала работ».

Когда Джоуб спросил Стоунбрейкера о способности разных членов команды работать вместе, тот ответил: «Никаких проблем. Мы и раньше работали вместе, и не было никаких проблем. Конечно, Перри и Рэнкине бывало ругались и обижались друг на друга. Рэнкине может быть заносчивым, а Перри — упрямым, но всегда удавалось разрешить конфликт. Кроме того, они оба отличные профессионалы. Они будут благоразумны».

Джоуб был в полном замешательстве. По словам Гейтенби, успех проекта зависит от способности Джоуба создать команду. Управляющий по финансам не хочет участвовать в проекте. Инженер-проектировщик и менеджер по эксплуатации признаются, что не переносят друг друга, поэтому не могут работать вместе. А менеджер по людским ресурсам, раньше уже работавший над проектами с Перри и Рэнкинсом, прогнозирует безоблачные отношения и отсутствие проблем.

Джоуб еще раз встретился с Гейтенби. Перед тем как обсудить структуру собраний, посвященных созданию команды, он спросил Гейтенбй, что тот думает о способности членов его команды работать вместе. Гейтенби согласился, что Перри и Рэнкине враждуют, и добавил: «Поэтому мы вас и пригласили. Ваша задача — сделать так, чтобы вражда между этими двумя не помешала успешной работе над «Проектом Абу Даби». Ваша задача — заставить их хорошо работать друг с другом. Выполняйте».

Встреча закончилась следующим диалогом:.

Джоуб: Почему вы думаете, что Перри и Рэнкине будут нормально работать друг с другом, если вспомнить всю предысторию? Какие стимулы у них есть для этого ?.

Гейтепба: Как вам известно, FEL в начале каждого проекта требует официального согласования целей между управляющими проектами и функциональными управляющими. Я уже все обсудил с Брудер, Стоунбрейкером, Перри и Рэнкинсом. У Перри и Рэнкинса есть четкие цели, показывающие, что они должны работать вместе и сотрудничать.

Джоуб: Что будет, если они не смогут это выполнить?.

Гейтенби: Я уже обсуждал это с начальством. Если через два месяца у меня будет впечатление, что Перри и Рэнкине не могут работать вместе, то Рэнкине будет уволен.

Джоуб: Перри известно от этом?.

Гейтенби: Да.

1.

Оцените критерии, по которым FEL отбирает менеджеров в проектные команды. Какие положительные результаты дает такой подход? Какие проблемы в результате возникаю! ?.

2.

Почему особенно важно, чтобы члены команды могли хорошо работать и ладить друг с другом на международных проектах, таких как «Проект Абу Даби»?.

3.

Обсудите дилемму, ст оящую перед Джоубом.

4.

Что Джоуб должен порекомендовать Гейтенби?