ЗАМЕТКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ

ЗАМЕТКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ

В главе 2 уже говорилось о том, что конечный успех проекта определяется не своевременным выполнением в рамках бюджета или согласно спецификациям, а удовлетворенностью заказчика тем, что было сделано. Удовлетворение заказчика является окончательным итогом. В современном конкурентном мире, при свободном обмене информацией, для долговременного успеха важна репутация. Как отмечают сторонники борьбы за качество, существует соотношение 8:1 между информацией о неудовлетворенности и удовлетворенностью заказчика. Это значит, что на каждого удовлетворенного клиента, который делится своей удовлетворенностью определенным продуктом или услугами с другим человеком, приходится неудовлетворенный клиент, который делится с 8 другими людьми. Плохие новости разносятся быстрее, чем хорошие. Руководители проекта должны культивировать положительные рабочее отношения с клиентом, чтобы обеспечить успех и сохранить свою репутацию.
Удовлетворенность клиента — сложное явление. Простым, но полезным способом определения удовлетворенности является оправдание ожиданий. Согласно этой модели удовлетворенность клиента является функцией степени, при которой осознанная работа превышает ожидания. Математически эти отношения можно представить, как отношение между осознанной и ожидаемой работой (см. рис. 11-4). Когда работа не оправдывает ожидания (соотношение
< 1), клиент не удовлетворен. Если работа соответствует ожиданиям (соотишение = 1), клиент удовлетворен. Если работа превышает ожидания (соотношение >
1), клиент просто в восторге.
Высокое удовлетворение клиента ■— цель большинства проектов. Однако рентабельность также очень важна. Превышение ожиданий обычно влечет дополнительные расходы. Например, завершение строительного проекта раньше на две недели может потребовать значительных затрат,
< вязанных со сверхурочными работами. Точно так же превышение требований, предъявляемых к надежности новых электронных компонентов, может потребовать гораздо больше усилий по разработке и отладке. В большинстве случаев наиболее прибыльными бывают соглашения, когда ожидания клиента превышаются незначительно. Если мы вернемся к математической модели, то при прочих равных условиях следует стремиться к степени удовлетворения 1,05, а не 1,5!.
Модель удовлетворения ожиданий клиента подчеркивает, что неудовлетворение или восторг клиента основываются не на твердых фактах и объективных данных, а на понимании и ожиданиях. Например, клиент может быть неудовлетворен проектом, который был завершен раньше срока и с меньшим бюджетом, если он считает, что работа низкого качества, а его опасения и обеспокоенность не были доведены до проектной команды соответствующим образом. И, наоборот, клиент может быть весьма удов¬.
летворен проектом, который вышел за рамки бюджета и времени, если считает, что проектная команда защищала его интересы и делала все возможное при данных обстоятельствах.
Руководители проекта должны умело управлять ожиданиями клиента и его пониманием. Очень часто они начинают заниматься ожиданиями после того, как они попытались уменьшить неудовлетворенность клиента четким объяснением, почему проект потребовал больше средств и времени, чем планировалось. Лучше заранее начинать формировать соответствующие ожидания и понимать, что это непрерывный процесс, в течение существования проекта. Руководители проекта должны направлять свое внимание как на основные ожидания клиента, критерии, по которым работа будет оценена, так и на понимание клиентом фактической работы. Конечной целью является обучение клиента, чтобы он мог сделать правильные суждения относительно работ проекта и сократить возможность неправильного понимания, которое может привести к разочарованию и неудовлетворенности.
Управление ожиданиями клиента начинается на этапе предварительного одобрения проекта. Важно не переусердствовать при описании достоинств проекта, чтобы добиться его одобрения, так как это может сформировать нереальные ожидания, которые будет трудно или невозможно осуществить. В то же время сторонники проекта, как правило, занижают ожидания, недостаточно разъясняя достоинства проекта. Если установленное время выполнения проекта от 10 до 12 недель, они обещают выполнить проект за 12—14 недель и таким ооразом повышают возможность превысить ожидания клиента, выполнив проект раньше срока.
После того как проект санкционирован, руководитель проекта и его команда должны тесно сотрудничать с организацией клиента, чтобы сделать точный расчет масштаба проекта, изложить его цели, параметры и границы работ по проекту. Это необходимо сделать, чтобы сформировать ожидания клиента относительно проекта. Важно, чтобы у сторон было согласие относительно того, что нужно выполнить. Также важно разделять риски, которые могут нарушить выполнение проекта. Клиенты не любят сюрпризов, и если они заранее осведомлены о потенциальных проблемах, они скорее воспримут последствия.
После начала осуществления проекта необходимо информировать заказчика о прогрессе проекта. Ушло в прошлое то время, когда вы просто принимали заказ от клиентов и сообщали им, когда проект будет готов. Все больше организаций и руководителей проектов относятся к клиентам, как к фактическим членам проектной команды, и активно привлекают их к ключевым аспектам проектных работ. Они советуются с заказчиками по принятию важных технических решений, чтобы обеспечить соответствие решений нуждам клиента. Руководители проекта должны держать заказчиков в курсе событий, чтобы они могли вносить коррективы в свои планы. Когда обстоятельства заставляют изменить масштаб или приоритеты проекта, руководители проекта должны как можно быстрее проинформировать клиентов о возможных последствиях этих изменений, чтобы они могли сделать осознанный выбор. Активное привлечение клиентов позволяет им естественным образом соизмерять свои ожидания в соответствии с решениями и событиями, которые происходят с проектом, и в то же время присутствие их помогает проектной команде сосредоточиться на целях клиента.
Активное участие клиента создает также твердую основу для оценки работ проекта. Клиент не только видит результаты работы, но также получает представление об усилиях и действиях, которые привели к такому результату. Естественно, руководители проекта хотят, чтобы сложилось благоприятное впечатление о проектной команде, поэтому они предпринимают дополнительные меры, чтобы компетентно и профессионально осуществлять взаимодействие с клиентом. В какой-то степени понимание клиентом работы формируется на основании того, насколько хорошо проектная команда справляется с проблемами, а не на основании фактической работы. Руководители проекта могут произвести впечатление на заказчика своим усердием в решении неожиданно возникших проблем или препятствий. Как отмечают аналитики, неудовлетворенность клиента может трансформироваться в удовлетворенность в результате быстрого исправления ошибок и реакции на заботы клиента.
Управление отношениями с зака; чиком — это достаточно широкий вопрос; мы затронули только несколько основных моментов. В заключение приведем рекомендации ветеранов управления проектом:.
Говорите в один голос. Ничто так не подрывает доверие клиента к проекту, как получение противоречивой информации от членов команды. Руководитель проекта должен напомнить об этом членам команды и обеспечить доведение соответствующей информации ДО клиента.
Говорите языком клиента. Часто на вопросы клиента члены проектной команды отвечают, используя технический жаргон, непонятный клиенту. Руководитель проекта и члены команды должны описывать проблемы, альтернативы и решения таким образом, чтобы это было понятно клиенту.
выводы.
Чтобы выдерживать современную конкуренцию, все больше и больше компаний стремятся к достижению соглашений сотрудничества друг с другом. Партнерство в выполнении проектов представляет собой пример подобных соглашений. Еще до начала выполнения проекта значительное время и усилия тратятся на создание отношений между различными заинтересованными лицами й разработке согласованных процедур и положений для предотвращения возникновения различных проблем. Обычно эти процедуры включают совместную оценку работы партнерских отношений, повышение роли руководства для своевременного и эффективного решения спорных вопросов и положения по улучшению процесса и разделения рисков. Для того, чтобы партнерские отношения работали, требуется постоянное руководство. Руководители проекта должны «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству при решении проблем. Точно так же высшее руководство должно постоянно и ощутимо отстаивать принципы открытости, доверия и работы в команде. Партнерство не ограничивается отношениям контракта. Все больше и больше компаний применяют метод партнерства для управления внутренними проектами, которые требуют участия различных дочерних компаний и отделов. Например, на большой высокотехнологичной фирме была создана команда из 49 человек различных специальностей, которых объединяли тесные отношения сотрудничества при выполнении их раздела проекта.
Для партнерских отношений необходимо умение вести переговоры. Необходимо решать разногласия на самой ранней ступени их возникновения, чтобы осуществлять выполнение проекта по графику. Ветераны управления проектом понимают, что переговоры — это не конкурентная игра, а работа, направленная на совместное решение проблем. Они добиваются этого, отделяя людей от проблемы и сосредоточиваясь на интересах, а не на позиции, выбирая взаимовыгодные варианты и основываясь на объективных критериях при решении разногласий. Они также осознают важность создания сильной альтернативы (BATNA), которая предоставляет им рычаги для поиска совместных решений.
Удовлетворенность клиента — это безошибочный показатель успеха проекта.
Руководитель проекта должен использовать проактивный метод в управлении ожиданиями клиента и его пониманием проекта. Необходимо активно привлекать клиентов к ключевым решениям и своевременно информировать их обо всех событиях в осуществлении проекта. Активное вовлечение клиента способствует сосредоточению команды на целях проекта и снижает недоразумения и неудовлетворенность.
Вопросы для повторения.
1.
Почему подрядчики и владельцы вступают в партнерские отношения друг с другом?.
2.
Почему сторонники партнерских отношений считают их проактивным методом управления проектом?.
3.
К чему относится термин «эскалация» и почему это важно для успеха партнерских отношений в проекте?.
4.
Почему рекомендуется использовать принцип переговоров в обсуждении соглашений по проекту?.
5.
Что означает аббревиатура BATNA и почему важно уметь успешно вести переговоры?.
6.
Как руководитель проекта может влиять на ожидания и понимание проекта клиентом?.
УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ.
Партнерство — проект установки программного обеспечения для бухгалтерского учета.
Карин Чанг в своем офисе анализирует результаты работы за последние 4 месяца над проектом по установке программы для бухгалтерского учета, которым она руководит. До начала проекта казалось, что все хорошо спланировано. В каждом подразделении компании были люди, которые занимались установкой и решением потенциальных проблем. Все подразделения получили подготовку и инструкции о том, как их подразделение будет связано с компьютером и будет использовать программу бухгалтерского учета. Все 6 подрядчиков, включая одну из консалтинговых компаний Big Five, помогали в разработке структурных составляющих — издержек, спецификации, времени.
Карин наняла консультанта для проведения однодневного семинара по партнерству, в котором участвовали руководители бухгалтерских служб, члены каждой рабочей группы и ключевые представители подрядчиков. Во время семинара были использованы несколько упражнений по созданию команды, чтобы продемонстрировать важность сотрудничества и эффективной связи. Все смеялись, когда при выполнении упражнения по наведению мостов с людьми Карин упала в воображаемую канаву с кислотой. Семинар завершился на оптимистичной ноте, и каждый участник подписал устав партнерства, подтверждая свою приверженность партнерским отношениям при выполнении проекта.
Спустя два месяца.
Участник одной группы пожаловался Карин, что один из подрядчиков, занимающийся счетами, не разделяет его обеспокоенности проблемой, возникшей в одном из подразделений в Вирджинии при консолидировании счетов. Подрядчик сказал ему, что у членов рабочей группы есть более сложные проблемы, чем консолидирование счетов в этом подразделении. Карин ответила: «Вы можете сами урегулировать эту проблему с подрядчиком. Пойдите и объясните, насколько серьезна ваша проблема и что ее необходимо решить до завершения проекта».
В конце недели в столовой она услышала, как один из консультантов плохо отзывался о работе другого: «Никогда ничего не бывает вовремя, взаимодействие сист
< м не проверено». В тот же день в коридоре руководитель бухгалтерии сказал эй, что испытания показали, что новую программу невозможно будет совместить с практикой бухгалтерского учета в подразделении Джорджия.
Хотя это и вызвало беспокойство, но это были типичные проблемы, с которыми ей уже приходилось сталкиваться при выполнении менее крупных проектов.
Четыре месяца спустя.
Казалось, проект разваливается на части. Что произошло с положительным отношением, которое сложилось во время семинара по партнерским отношениям? Один из подрядчиков написал официальное письможалобу на другого подрядчика, обвиняя его в том, что кодирование программ задерживает их работу. В письме говорилось: «Мы не можем и не должны отвечать за задержки, которые создают другие». Проект уже отставал от графика на два месяца, поэтому это действительно была сложная проблема. Карин решила провести общее собранис всех участников партнерского соглашения.
Она стала выяснять проблемы, с которыми приходилось сталкиваться при выполнении проекта. Хотя участники неохотно шли на это из-за боязни прослыть жалобщиками, не потребовалось много времени, чтобы обвинения и гнев выплеснулись наружу. Одна группа жаловалась на другую. Некоторые участии! и оыли недовольны, что решения других приводят к задержке их работы Один консультант сказал: «Невозможно понять, кто за что отвечает». Еще один участник посетовал на то, что, хотя его группа и собиралась для обсуждения незначительных проблем, все группы ни разу не собирались вместе для обсуждения возникшей опасной ситуации.
Карин чувствовала, что собрание только усугубляет ситуацию. Приверженность проекту и партнерству улетучивалась на глазах. Она быстро решила прекратить собрание и дать всем остыть. Она говорила всем заинтересованным лицам: «Понятно, что у нас есть несколько серьезных проблем и что проект в опасности. Проект необходимо вернуть в прежнее русло и прекратить злословие. Я хочу, чтобы все пришли на собрание в пятницу утром с конкретными предложениями, что нужно сделать, чтобы вернуть проект в нужное русло и как это сделать. Мы должны осознать, что мы все зависим друг от друга, и постараться изменить отношения так, чтобы от этого выиграли все. Когда мы вернем все в нужное русло, следует подумать о том, как сохранить наши позиции».
1.
Почему попытка создания партнерских отношений в проекте стала разваливаться?.
2.
Что бы вы сделали на месте Карин, чтобы вернуть проект в прежнее русло?.
3.
Какие действия вы бы предприняли, чтоб] i удержать проект в нужном русле?.
Упражнения.
1.
Разбейтесь на группы по 4—5 человек. Половина группы будет представлять Владельца, а другая — Подрядчика.
Владельцы: После многолетней экономии вы собираетесь нанять подрядчика для строительства «дома вашей мечты». Каковы ваши цели в этом проекте? Какие заботы или вопросы вызывает у вас работа с генеральным подрядчиком при построении вашего дома? Подрядчик: Вы специализируетесь на строительстве частных домов. Вы встречаетесь с перспективным заказчиком, чтобы оговорить контракт по строительству их «дома мечты». Каковы ваши цели? Что вызывает ваше беспокойство при работе с этим клиентом?.
Каждая группа владельцев встречается с группой подрядчиковдля обсуждения общих целей, вопросов и т.д.
Определите, какие цели, вопросы заботы у вас общие, а какие нет. Обсуди те, как вы будете работать вместе для достижения целей. Что будет основным для партнерских отношений в этом проекте?.
2.
Войдите в Интернет и просмотрите различные странички, содержащие информацию по партнерству (вы можете сократить свой поиск до «партнерства при выполнении проекта» или «партнерства в строительстве»). Кто заинтересован в партнерских отношениях? К каким проектам применяется партнерство ? Одинаково ли понимают партнерство разные люди?