СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Операция Eagle Claw.

4 ноября 1979 года группа террористов ворвалась в посольство США в Иране и захватила 52 американских заложников. После 6 месяцев неудачных переговоров было принято решение провести операцию Eagle Claw объединенными военными силами для освобождения заложников.

Для выполнения этого плана восемь морских вертолетов RH-53D должны были пролететь расстояние в 600 миль и приземлиться на отдаленном участке под кодовым названием «Пустыня 1» на территории Ирана. Под покровом темноты вертолеты должны были быть дозаправлены топливом с помощью танкеров КС-130. Затем вертолеты доставят команду штурмовиков в пригород Тегерана, где их должны будут встретить специальные агенты, уже находящиеся в стране. Агенты разместят их в безопасном месте, где они будут ожидать штурма посольства на следующий день. После спасения заложников штурмовая команда будет сопровождать их до ближайшего аэродрома, охраняемого другой командой.

То, что произошло в действительности, было далеко от того, что планировалось.

Пилотам вертолетов было приказано лететь на высоте меньше 200 футов, чтобы их не засекли радары. Из-за этого они попали в сильную песчаную бурю. Два вертолета не смогли справиться с ней и повернули назад. Оставшиеся вертолеты из-за песчаной бури прибыли в «Пустыню 1» на час позже. И последним ударом было то, что у третьего вертолета оказался поврежден гидропривод, и его нельзя было использовать. Осталось пять действующих вертолетов при необходимых шести, поэтому операцию прекратили. Положение еще больше усугубилось, когда один из вертолетов при дозаправке столкнулся с самолетом КС-130. Вертолет и самолет загорелись. 8 человек погибли и десятки получили ранения. После этого заложников рассредоточили по всей стране, что сделало невозможным дальнейшие попытки спасти их.

В вооруженных силах регулярно проводятся проверки каждой операции. Учитывая тяжелую ситуацию, генеральным штабом была создана специальная комиссия из 6 человек для расследования провала операции. Она выявила ряд причин, которые привели к провалу. Одна из них — выбор экипажа. Военно-морские летчики не имели достаточно опыта сухопутной навигации или дозаправки, хотя и были выбраны из сотни высококвалифицированных летчиков военно-воздушных сил. Другая причина заключалась в отсутствии всесторонней программы подготовки. С самого начала не проводилась совместная подготовка; она проводилась по войсковым подразделениям, разбросанным по всей территории США. В проведенной подготовке отрабатывалась только часть задачи. Еще одна причина — количество вертолетов. Комиссия пришла к выводу, что следовало задействовать 10, а то и 12 вертолетов, чтобы гарантировать требуемые 6 для выполнения задачи. И, наконец, критики подвергся метод дозаправки. Если бы при планировании был выбран метод дозаправки в воздухе по курсу маршрута, то можно было бы избежать сценария с использованием «Пустыни 1». В отчете содержалось несколько важных рекомендаций для предотвращения подобных трагедий в будущем.

Классификация. Каждая проверка должна быть классифицирована, так как отношение и управление проектами с разными характеристиками осуществляется в организациях по-разному. Руководителя проекта по кодированию программ вряд ли будет интересовать строительство помещения с особо чис той атмосферой или переработка баллончиков картриджа для принтеров. Руководителя небольшого проекта не будет интересовать проект компьютерного планирования и систем контроля, тогда как руководитель крупного проекта будет заинтересован в этом. Классификация проекта по характеристикам позволяет руководителям проекта и потенциальным читателям избирательно подходить к содержанию отчета. Типичная классификация следующая:.

♦ Тип проекта — разработка, маркетинг, системы, строительство.

♦ Размер — в стоимостном выражении.

♦ Количество персонала.

♦ Уровень технологии — низкий, средний, высокий, новый.

♦ Стратегия или поддержка.

Могут быть включены другие классификации, связанные с организацией.

Анализ. Раздел анализа включает краткий фактический обзор заданий проекта. Например:.

♦ Миссия проекта и его цели.

♦ Используемые процедуры и системы.

♦ Используемые организационные ресурсы.

Рекомендации. Обычно рекомендации заключаются в основных корректирующих действиях, которые необходимо предпринять. Но также важно отметить положительные достижения, которые можно использовать в будущем. При проведении аудита после выполнения проекта уместно будет отдать должное проектной команде за ее огромный вклад.

Уроки. Они не должны носить форму рекомендаций. Они лишь напоминают, что ошибки можно легко избежать и принять меры для обеспечения успеха. На практике новые проектные команды считают весьма полезным изучить аудиторские отчеты по прежним проектам, которые схожи с тем, что они собираются предпринять. Члены команды впоследствии отмечают: «Рекомендации были хорошие, и раздел «полученные уроки» действительно помог нам избежать многих трудностей и более гладко осуществить выполнение проекта». В описанном случае из практики проект Bell Canada потребовал преобразования бизнес-процесса, объединив более 500 независимых проектов в один общий проект управления. Этот проект был особенно интересным, потому что большинство руководителей имели небольшой опыт управления проектами. Полученные уроки выявили некоторые трудности команды при попытке интегрировать управление проекта в культуру организации.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Уроки. Проект преобразования бизнеса Bell Canada.

Управлять ожиданиями команды в процессе планирования исключительно важно. Члены команды должны понимать, что разочарования, «сюрпризы» и повторы — это обычное явление для процесса планирования. Планирование — тяжелая работа, и чем больше усилий потрачено на планирование, тем больше шансов на успех.

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии. Это значительно затрудняет отчет и распределение ролей и обязанностей для руководителя проекта. Структура команды проекта определялась географией, представительством разных функциональных областей и двумя организациями (Bell Canada и Bell Sygma), имеющими равные роли. Понимание и использование организационной структуры сыграло важную роль в планировании и выполнении проекта.

Уровень подготовки, требуемый руководителем проекта, оказался больше, чем предполагалось. Понимание и использование процессов повседневного управления проектом требовало напряжения.

Не все нанятые консультанты успешно справились с работой. Некоторые слишком поспешно давали рекомендации. В результате большинство из этих рекомендаций оказались непригодными для проекта. Впоследствии главный консультант или члены команды сопровождали новых консультантов первые несколько дней, чтобы познакомить их с проектом и областью, вызывающей наибольшую озабоченность. При найме консультантов учитывались: 1) умение управлять проектом; 2) имеющийся опыт управления проектами ГГ; 3) умение указать помощь. Оказалось, что если отсутствовало умение помогать, то какими бы сильными ни были первые два качества, работа консультанта не была успешной.

Существует тонкая грань между тем, что нужно сделать и что следует сделать в таких ситуациях. Шла борьба за то, чтобы сохранить прагматический и минималистский подход к использованию команды новичков в управлении проектом, особенно без поддержки инфраструктуры. Даже при установленном коротком процессе нам приходилось отступать от некоторых первоначальных требований (структуры WBS, ревизии после планирования, непрерывного планирования). Во многих случаях желание консультанта «сделать правильно» уступало необходимости «сделать требуемое».

Некоторые проекты ВТ не были бы одобрены, если бы не было хорошего планирования на первом этапе осуществления проекта. С финансовой точки зрения знание истинной стоимости разработки и осуществления могло бы привести к нежизнеспособной бизнес-ситуации.

Приложение. В приложении могут быть приведены дополнительные данные или подробный анализ, которые могут быть изучены при желании. Но это не должно быть простое нагромождение информации, должна прилагаться только информация, относящаяся к делу.

Заключительный буклет. Очень хорошо иметь небольшие буклеты с кратким изложением полученных уроков, со ссылками на аудиторские отчеты, если нужна будет дополнительная информация. Это может показаться формальностью, но люди гораздо чаще, чем можно подумать, используют эти выводы и материалы, если они имеются в наличии.

Аудиторские сводки.

Основной целью аудиторского отчета является улучшение управления будущими проектами организации. Непосредственные рекомендации и полученные уроки представляют чрезвычайную ценность для будущих проектов. Например, наличие отчетов аудиторских проверок и полученных уроков сокращает продолжительность обучения проектной команды перед началом нового проекта. Но, возможно, наиболее важно то, что могут произойти коренные изменения в организации в результате общих аргументов в нескольких аудиторских отчетах. Так, в одной организации после проведения аудита по окончании трех проектов было выявлено, что команды просто «перебрасывали» свою часть проекта для продолжения другой команде без всякой координации. В результате было решено включить члена принимающей команды в команду, передающую проект, чтобы можно было выявить проблемы и исправить их, прежде чем передать проект другой команде.

1 ели итчеты о проверке проектов не хранятся в чьем-нибудь офисе, а реал! ни используются, то через два-три года результаты могут быть поразительны. Отчеты о проверках могут оказать мощное положительное влияние на эффективность организации и на профессиональное развитие всех членов организации.