ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА СТОИМОСТЬ ГРАФИК

ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА СТОИМОСТЬ/ГРАФИК

Формат для системы стоимость/график был разработан Министерством обороны США в 1960 г. Превышение стоимости и отсутствие согласованности среди подрядчиков послужили основной причиной для Министерства обороны искать систему, позволяющую отслеживать выполнение работ (график) и стоимость в контрактах, связанных с большими проектами. В основном система упорядочивает процесс измерения хода проектных работ. Частный сектор быстро понял ценность данной системы, как полностью интегрированной системы управления проектом. Вероятно, будет правильно сказать, что управляющие проектами всего мира используют эту систему в той или иной форме. Ее применение не ограничивается строительными контрактами. Система применяется в международных проектах, связанных с производством, фармацевтикой, высокими технологиями. Например, такие организации как EDS, NCR, Levi Strauss, Tektronics и Disney уже давно используют системы оценки приведенной стоимости для отслеживания проектов. В данной главе раскрывается суть интегрированной информационной системы стоимость/график. Обратите внимание, что система зависит от того, насколько хорошо разработан план й график/аналогично тому, что говорилось в гл. 3, 4 и 7.

РАЗРАБОТКА ОТЧЕТА О СТАТУСЕ: ГИПОТЕТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

РАЗРАБОТКА ОТЧЕТА О СТАТУСЕ: ГИПОТЕТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Допущения.
Изучение примера демонстрирует, как, опираясь на основу, можно контролировать проект при помощи методов приведенной стоимости. Так как с добавлением деталей о проекте сложность процесса растет в геометрической прогрессии, мы кое-что упростили, чтобы на примере можно было легче продемонстрировать процесс.
1.
Допустим, что каждый счет издержек имеет всего один пакет работ, и каждый счет издержек будет представлен в сети в виде операции.
2.

ПОКАЗАТЕЛИ

ПОКАЗАТЕЛИ

Обычно показатели используются на уровне счета издержек и выше. На практике база данных используется для разработки показателей, позволяющих управляющему проектом и заказчику рассмотреть ход работ под разными углами. Показатель 1.00(100%) говорит о том, что все идет по плану. Показатель, превышающий 1.00, говорит о том, что ход работ опережает план. Показатель менее 1.00 свидетельствует о том, что ход работ хуже запланированного, и необходимо обратить на это внимание.
Показатели выполнения работ.
Существует два показателя эффективности выполнения работ. Первый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент:.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОЙ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОЙ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА

Вот первые вопросы, которые начинает задавать руководитель после начала выполнения проекта: «Укладываемся ли мы в смету?», «Какова будет окончательная стоимость проекта?» Для небольшого или среднего но размеру проекта существует хорошая система прогнозирования и анализа стоимости; процедура ЕАС, предложенная ранее в данной главе, вероятно, подходит для оценки окончательных затрат. Однако если проект большой, то цифры, полученные в результате долгосрочного прогноза, либо ненадежны, либо их вообще нельзя получить. Однако существует по крайней мере один метод, заслуживший доверия и доказавший свою точность и надежность при прогнозе окончательных проектных затрат. Он основан на использовании показателя CPI (CP1 = BCWP/ ACWP). Модель прогноза (FAC) может быть описана следующим уравнением:

ВЫВОДЫ

ВЫВОДЫ

Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны, как выбор альтернативных решений стоимости времени. В этой главе представлены логические формальные процессы оценки ситуаций, которые требуют сокращения продолжительности проекта. Сокращение продолжительности проекта увеличивает риск опоздания. Насколько сокращать продолжительность проекта от нормального времени до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта. Чувствительная ceib — это та, которая имеет несколько критических или почти критических путей. Следует весьма осторожно относиться к сокращению чувствительной сети, чтобы избежать повышения риска проекта. И наоборот, нечувствительные сети представляют потенциально большие возможности для значительного снижения издержек путем устранения некоторых накладных расходов с небольшим риском.

КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано наличие ресурсов.
Предложений по проекту всегда больше, чем ресурсов. Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим образом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов. Если графики всех проектов и соответствующие им ресурсы выполнены с помощью компьютера, то можно быстро определить реальность и влияние нового проекта на проекты, находящиеся в работе. Имея такую информацию, команда по приоритетам добавит новый проект только в том случае, если имеются ресурсы, и они формально предназначены для этого конкретного проекта. В этой главе рассматриваются методы календарного планирования ресурсов, с тем, чтобы команда могла составить мнение о реальном наличии ресурсов и времени продолжительности проекта. Если во время осуществления проекта происходят какие-то изменения, то компьютерный график легко корректировать, и результаты легко оценить.

ТИПЫ ОГРАНИЧЕНИЙ ПРОЕКТА

ТИПЫ ОГРАНИЧЕНИЙ ПРОЕКТА

Ограничения проекта ускоряют или замедляют начало операций. Результатом является сокращение времени простоя, обозначенного в плановой сети, снижение гибкости календарного планирования, возможное сокращение количества параллельных операций и повышение вероятности задержки проекта. При осуществлении календарного планирования необходимо учитывать ограничения проекта.
Технические или логические ограничения.
Эти ограничения обычно связаны с последовательностью, в которой должны выполняться операции проекта. Технические ограничения показаны в сети проекта. Сеть проекта для каркаса дома должна отражать последовательность трех операций: (1) заливка фундамента, (2) строительство каркаса, (3) возведение крыши. В сети для проекта нового программного.

ВИДЫ ОГРАНИЧЕНИЙ НА КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ

ВИДЫ ОГРАНИЧЕНИЙ НА КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ

Люди.
Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта. Людские ресурсы обычно классифицируются по их рабочему профилю — например, программист, инженер-механик, сварщик, контролер, заведующий отделом сбыта, инспектор. В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность. Наличие многих квалификаций усложняет составление календарного плана проекта.
Материалы.
Задержка в выполнении многих проектов часто объясняется нехваткой материалов. Если известно, что может возникнуть недостаток наличия материалов и это может сказаться на проекте, они должны быть включены в сетевой план проекта, и должен быть составлен график. Например, доставка и установка нефтяной буровой вышки в Сибири должна произойти в очень короткий срок — в течение одного летнего месяца. Любая задержка в доставке будет означать отставание в один год — дорогостоящая задержка. Другим примером может быть обновление покрытия и замена некоторых конструкций моста Золотые ворота в Сан-Франциско. Работа по проекту была ограничена с 00 часов до 5.00 утра, и за каждую минуту работы после 5 утра налагался штраф в $1000.Составление графика доставки и замены конструкций в течение этих 5 часов было чрезвычайно важным для управления проектом. Планирование материалов важно и при разработке продуктов, когда несвоевременное поступление товара на рынок.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограничению времени проекта или по ограничению на количество ресурсов. Чтобы сделать это, руководители проектов должны посмотреть свою матрицу приоритетов (см. рис. 3-2).Самый простой способ проверить тин ограничения проекта — это задать вопрос: «Если наступление критического момента откладывается, потребуются ли дополнительные ресурсы, чтобы снова войти в график?» Если ответ положительный, то проект ограничен по времени, если нет, то проект ограничен но количеству ресурсов.

МЕТОД РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ

МЕТОД РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ

Исходные положения.
Чтобы сосредоточить внимание на сути проблемы и обеспечить легкость в демонстрации метода распределе шя и гэющихся ресурсов, требуется некоторое ограничение в наших предположениях. Остальная часть главы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь. Первое — не допускается дробление операций. Это значит, что, если операция внесена в график, то полагают, что она будет непрерывно осуществляться до ее окончания; следовательно, нельзя начать операцию, потом остановить ее на какое-то время, а затем закончить ее. Второе, — уровень используемых для операции ресурсов нельзя изменить. Эти ограничивающие допущения не существуют на практике, но упрощают процесс изучения. Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практике легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо.

РАСПАРАЛЛЕЛИВАНИЕ

РАСПАРАЛЛЕЛИВАНИЕ

Дробление или распараллеливание задач представляет собой метод календарного планирования, используемый для получения лучшего проекта и повышения степени использования ресурсов. Плановик разбивает непрерывный ход выполнения операции, прерывая на какое-то время работу и направляя ресурсы на другую операцию, и затем возвращает их для продолжения работы на первой операции. Разбивка может быть весьма полезным инструментом, если издержки, связанные с началом и приостановкой работ, не будут большими — например, перемещение оборудования с места выполнения одной операции на другую. Наиболее распространенной ошибкой является прерывание «работы людей», что связано с высокими издержками начала и приостановки работ. Например, если работа конструктора моста будет прервана для решения проблемы другого проекта, то это может привести к тому, что он потеряет 4 дня на то, чтобы переключиться с одной задачи на другую и снова вернуться к первоначальной задаче. Затраты могут быть скрытыми, но они реально существуют. На рис. 7-7 можно видеть характер проблемы дробления. Первоначальная операция разбита па три отдельных операции: А, В и С.