В этой главе мы изучим связь между «культурой» и «ценностями». Я горжусь тем, что работал в компании с крепкой культурой, которая соединялась с правильными ценностями. Но это не случайность. Для меня несомненно, что мой собственный выбор ценностей довольно близко соответствует тому, который существует в Rational Software, иначе я не провел бы там более 16 лет.

Начнем с изучения вопроса о том, что же такое культура, а потом посмотрим, какую роль играют ценности в определении и поддержке культуры.

Что такое культура?.

Я определяю культуру как набор характеристик, по которым одна группа людей отличается от другой. Например, иногда мы рассматриваем несходство в поведении англичан и французов как проявление их культурных различий. При этом различий много, но все они объединяются под одним названием.

Некоторые характеристики не связаны с отдельными культурами. Например, везде родители в какой-то мере рассчитывают на любовь своих детей. Способ выражения этой любви может сильно зависеть культуры, в которой воспитаны дети, но само чувство любви безразлично к культуре.

Можно представить это и иначе: культура определяет, каким образом набор абстрактных принципов транслируется в повседневное поведение. У всех у нас есть набор почти инстинктивных типов «поведения по умолчанию», которое запрограммировано в нас сызмальства и представляет нормы, принятые в нашей локальной среде. Например, если мы живем в культуре, которая осуждает насилие, то при возникновении конфликта нашим поведением по умолчанию (согласно этой культурной норме) будет применение слов, а не кулаков, чтобы разрешить конфликт вербально. Однако если выясняется, что некто, угрожающий жизни другого человека, не желает прислушиваться к доводам, культура допускает насилие как последнее остающееся средство потенциальной жертвы (или сотрудника правоохранительных органов). Но это исключительный случай. Обычно за нарушение культурных норм, которое не было оправдано исключительными обстоятельствами, предусматриваются санкции, как формальные, так и неформальные.

Возможно, лучше всего выразился мой коллега Филипп Кратчен, когда написал следующее (в неопубликованной статье):.

Нашим поведением управляют три силы:.

• Человеческая природа: она передается нам по наследству и одинакова во всех человеческих культурах.

• Культура: общие программы поведения, которые приобретаются, а не наследуются.

• Личность: компонента, представляющая дополнительный уникальный набор программ, управляющих поведением, не являющийся общим с другими людьми. Он является частично унаследованным, частично приобретенным.

Если мы не сталкиваемся с другими культурами, нам трудно отличить культуру от человеческой природы. Естественно предположить, что все эти аспекты универсальны, но это не так. Важно уметь понять, когда характеристики обусловлены культурой, т. е. это общие черты группы индивидов, а не индивидуальные особенности. Отчасти легче оправдать того, кто не стал преодолевать культурный барьер, чем простить то, что воспринимается нами как личная аномальность.

Сильные и слабые культуры.

В продолжение той же линии я полагаю, что есть два типа культуры: сильный и слабый. Они характеризуют то, каким образом культура транслирует свои принципы или ценности в повседневную жизнь.

В сильной культуре абстрактные принципы (ценности) транслируются в повседневную жизнь людей весьма непосредственным образом. Например, у военных есть определенный набор ценностей и очень сильная культура. Даже если вы не согласны с этими ценностями, вам придется согласиться, что в повседневной жизни они воплощаются очень строго и последовательно; они осуществляются посредством внешних законов и правил, а также обучения, направленного на внутреннее усвоение. Превалировавшая в шестидесятые годы XX века культура также была сильной и характеризовалась недоверием к власти и желанием оспорить все социальные условности. Опять же, согласны вы с этими ценностями или нет, приходится признать их мощное влияние на общественное поведение в то время. Я, например, помню, как трудно было «организовать» демонстрацию за мир, поскольку участники были настроены столь антиавторитарно, что лидерам приходилось объяснять и оправдывать каждую свою «просьбу»,

а «принуждение» исходило почти исключительно со стороны своих же товарищей.

Не все культуры настолько сильны. В некоторых есть набор общепринятых абстрактных ценностей, но они не наполняют повседневную жизнь. Например, в западной культуре религиозные ценности занимают очень разное место в повседневной жизни тех, кто ходит в церковь. Иногда церкви и конфессии обладают очень строгой культурой и стремятся внедрить религиозные догматы во все поступки и помыслы денно и нощно. Другие конфессии, напротив, снисходительно относятся к регулированию повседневной жизни и рассматривают в качестве наивысшей ценности саму веру.

Сила культуры зависит в конечном счете от двух факторов. Один из них - это степень кодификации ценностей культуры и эффективности донесения их до каждого. Второй - это тяжесть наказания, которому подвергаются люди за нарушение культурных норм. Очевидно, самые сильные культуры те, в которых все члены отчетливо понимают и знают «кодекс», а также осознают строгость наказания за его нарушение. В то время как сильные культуры успешно переводят свои абстрактные принципы в повседневные действия, слабые культуры делают это значительно менее предсказуемым и эффективным образом.

Определение корпоративных ценностей.

К сильным и слабым культурам мы еще вернемся, но сначала я хочу поговорить о том, как мы определяем ценности.

Иногда мы говорим о базисных ценностях, как если бы именно эти ценности превосходили другие, менее достойные, ценности. Но потом я с удивлением читаю, что у некой компании есть 17 базисных ценностей. По-моему, это бессмыслица. Едва ли в «базе» может найтись столько свободного места.

И все же я считаю, что одни ценности выше других, и мы должны выбрать те, которыми будем руководствоваться в своей жизни. Возможно, кто-то способен хранить в своей голове и в сердце некую иерархию ценностей, но для меня это слишком сложно. У меня есть очень ограниченный набор ценностей, которого я стараюсь придерживаться сам и согласно которому оцениваю других. Благодаря тому, что он ограниченный, мне не приходится заботиться о порядке и приоритетности, а также уравновешивать эти ценности между собой.

Я также пришел к выводу, что нет смысла считать «ценностями» те качества, против которых и так никто не возражает. Возьмем, например, «гражданские обязанности»: кто скажет, что мы не должны быть хорошими гражданами? Неприятность, однако, в том, что это слово всегда толкуется в соответствии с «местными» представлениями о том, каким должно быть поведение хорошего гражданина в данной культуре. Парадокс состоит в том, что чем более общим и туманным является термин, чем ближе он к тому, чтобы стать «универсальной» ценностью, тем более узкой и культурнообусловленной становится его интерпретация.

Ценность такой ценности оказывается весьма относительной.

Следовательно, определяя набор желаемых ценностей для корпоративной культуры, я бы выбрал термины, исходя не из их относительной распространенности, а из практичности для описания такой компании, которая стоит того, чтобы в ней работать. Я хочу работать с людьми, которые разделяют эти ценности. Если они не нравятся кому-то, то я надеюсь, что он найдет себе другую организацию, ценности которой подходят ему больше. В конечном итоге это принесет больше радости и мне, и ему.

В моем списке три пункта - достаточно мало, чтобы постоянно хранить их в «регистрах» памяти.

Это честность, сосредоточенность на клиенте и результаты (integrity, customer focus, results).

Честность.

Будучи краеугольным камнем всего благородного, честность требует от нас вести себя прямо, правдиво и открыто во всех наших отношениях внутренних и внешних, с коллегами и клиентами. Пусть в мире существуют нечестные люди, но мы не должны допускать их в свою компанию. Мы можем позволить себе сотрудничать только с теми, чье поведение соответствует нашим стандартам.

Честность - это высокое требование, но крайне просто узнать, действовали ли вы честно. Это так же просто, как отличить добро от зла. Это несложно.

Многие желательные характеристики корпоративной культуры, о которых я писал в предыдущих главах,

основаны на честности: атмосфера высокого доверия, ответственность за обязательства, отсутствие нездоровой политики, подлинно совместная работа и открытый обмен идеями. Без честности нельзя надеяться на достижение или создание чего-либо перечисленного. Ниже я поговорю о том, почему эти характеристики имеют такое важное значение в организации, ведущей разработку ПО.

Сосредоточенность на клиенте.

Каждому, кто занимается бизнесом, постоянно приходится терзаться необходимостью делать трудный выбор. Иногда выбор очевиден: обычно не возникает проблем, если надо сделать что-то явно необходимое или отказаться от очевидно неприемлемого. Однако когда требования противоречивы, границы нечетки или доводы не очень убедительны, все становится сложнее. В таких случаях успешность означает, что правильные решения принимаются чаще, чем если бы выбор основывался на простом результате подбрасывания монетки.

Я говорю здесь не о технических решениях. Имеются в виду обращения к здравому смыслу типа «выпускать продукт сейчас или поработать еще несколько недель и улучшить его?» Обычно на такие вопросы нет однозначного ответа. Но есть ли простой критерий, основываясь на котором можно выработать решение?.

Я считаю, что существует. Я всегда задаю вопрос: «Как будет лучше для клиента?».

Однако ситуация осложняется тем, что клиент редко бывает один.

Поэтому надо отобразить свою клиентуру в виде некоего распределения и попытаться определить, что окажется лучше для основной массы клиентов наибольшее благо для наибольшего числа. Если вы способны поставить себя на место клиента и рассудить, что для него лучше, то чаще, я уверен, сумеете принять правильное решение.

Учтите, что ориентация на нужды клиента может иногда привести к существенным внутренним трудностям. Но если не делать этого, то вы просто отложите преодоление этих трудностей на более поздний срок. И, скорее всего, эти отложенные трудности будут значительно больше тех, которые вам пришлось бы перенести, если бы вы сразу попытались выработать ответственное и чуткое решение.

Ориентация на клиента имеет многочисленные проявления в культуре: стремление выпускать продукты в срок, увлеченность творчеством и качеством и выпуск продуктов, действительно удобных для работы. Но все начинается с того, что вы найдете в себе мужество задать вопрос: а что лучше для клиента?

Результативность.

Третья ценность относится к результатам. Я верю в результаты, а не в оправдания.

Насколько я вижу, сегодня масса времени и усилий тратится на оправдания. Все выглядит так, будто хорошее объяснение провала может служить допустимой заменой требуемому результату. Но это не то, на чем можно строить свою деятельность.

Проще всего определить, что хорошо, а что плохо, оценив результаты. Не намерения. Не усилия. Не «делает то, что от него требуют». Не «прост в работе». Все это не имеет значения, если не достигнуты результаты. Обратите, однако, внимание, что я не говорю «успех любой ценой» или «цель оправдывает средства». Подобные макиавеллизмы означают ваше нежелание действовать прямо, а это недопустимо.

Наконец, надо понимать, что большинство достойных целей достигается не в спринтерском забеге, а в марафонском. Важна настойчивость. Приветствую вас, те, для кого «провал - не вариант выбора»!

А в применении к ПО...

Иногда меня обвиняют в самых широких обобщениях под маской обсуждения разработки ПО. Виновным себя не признаю! Просто принципы, в которые я верю, универсальны, и их значение не ограничивается областью программных разработок. С другой стороны, готов продемонстрировать, что указанные мной конкретные ценности имеют отношение к программным разработкам: при их несоблюдении программные продукты и компании деградируют.

Вернемся к честности - одной из наших базовых ценностей: мы никогда не лжем своим клиентам и никогда не лжем самим себе. Мы поставляем высококачественный продукт в обмен на некоторую сумму денег, и клиент вправе рассчитывать на получение потребительской стоимости за свои деньги. В этом простом уравнении нет ничего специфического для программного обеспечения.

Тем не менее, чтобы производить программный продукт, которым клиенты смогут пользоваться на протяжении длительного периода времени, требуется честность. Во-первых, продукт должен поддерживаться на протяжении ряда последующих версий; нельзя просто залатать его для следующей версии, а потом забыть и выбросить. Для этого архитектура продукта должна обеспечивать возможность сопровождения и периодической модификацию в соответствии с вновь появившимися требованиями. Кроме того, должна быть обеспечена поддержка продукта, чтобы при возникновении проблем и обнаружении дефектов организация могла справиться с ними и предоставить клиентам соответствующие решения. Для поддержки и развития продукта на протяжении многих лет необходима приличествующая инфраструктура, а для соответствующих капиталовложений необходимо честно рассматривать долгосрочные перспективы. Компании с девизом «поставил и забыл» долгоне живут.

Атмосфера высокого доверия и сотрудничества важна для производства любого крупного программного продукта. Почему? Ответ прост: ПО это продукт, очень сложный по своей природе. Многочисленные отдельные участники команды ежедневно принимают тысячи решений, крупных или мелких, и все они могут оказать влияние на клиентов. Если бы мы приняли систему разрешений и контроля с целью гарантировать «корректность» всех таких решений, всякое движение вперед прекратилось бы. Вместо этого мы считаем, что каждый участник принимает верные и, как правило, самостоятельные решения. Конечно, важные и большие решения должны подвергаться контролю, но основная масса решений должна приниматься быстро и реализовываться действенно и умело. Это невозможно в отсутствие честности на всех уровнях организации.

Теперь поговорим подробнее о сосредоточенности на интересах клиента. Умники, вещающие о качестве, обожают забраться на трибуну и прочесть лекцию о необходимости повышать качество поставляемых нами программных продуктов. Но все несколько сложнее. Качество - весьма субъективная цель. Одни измеряют его количеством дефектов, другие говорят о юзабилити (для кого-то это «пригодность для работы», для кого-то - эффективность), у третьих есть совершенно другие критерии. Но ни в одном случае качество нельзя оценить абстрактно: всегда существует некий компромисс между качеством и какой-то комбинацией стоимостии времени.

Вот почему я считаю, что сосредоточенность на клиенте - это правильно выбранная ценность, и проявлением этой ценности в культуре оказывается то, что все члены организации заботятся о клиенте: разработчики, тестеры, составители документации, менеджеры продуктов, сотрудники службы поддержки и технической помощи, торговые агенты и специалисты по маркетингу - да, буквально все. Ответственность за работу с клиентами не ограничивается какой-то одной группой: это ответственность каждого. А атмосфера высокого доверия плюс сосредоточенность на интересах клиента - это мощное сочетание.

Что сказать о результатах? Напомню, что системы следует проектировать, кодировать, документировать, тестировать по многим параметрам, а затем собирать, упаковывать и поставлять. Если не уделять особого внимания результатам, то продукт просто никогда не покинет пределов организации. Слишком много есть всяких взаимозависимых вещей. Урок старой истории «потому что в кузнице не было гвоздя...»

в полной мере применим к разработке ПО. Большинство проектов запаздывают из-за накопления промежуточных задач, которые задерживаются, откладываются и просто не завершаются. Каждая из этих маленьких заминок не представляется важной, но их последовательное соединение оказывается губительным.

Обратной стороной медали является скрытая опасность стремления к «идеальным» результатам. Каждому должен быть ясен самый важный результат, который должен быть достигнут: своевременная поставка высококачественного программного продукта. Какой бы совершенной ни была спецификация требований к программному обеспечению, она не имеет значения, если отсутствует результат, видимый клиенту, - продукт.

Создание сильной культуры.

Каким образом в сфере разработки ПО можно реализовать эти три ценности и построить на их основе сильную культуру?.

Три обязанности руководства.

Во-первых, лидеры должны служить примером. Если вы лидер, то в ваши обязанности входит укреплять и распространять культуру и ценности предприятия, начиная с честности. Наши лидеры должны соответствовать еще более высоким стандартам честности, чем все остальные. Я имею в виду всех наших лидеров, а не только тех, кто находится на самой вершине. Руководство составляет часть культуры компании, и независимо от вашего места в корпоративной иерархии положение лидера означает более высокую ответственность. Единственный способ продемонстрировать честность в качестве лидера - это действовать с честностью во всем.

Поразительно, что Конгресс Соединенных Штатов почувствовал необходимость принять закон,

требующий от руководителей американских компаний клясться в достоверности своих финансовых отчетов. Разве мы не можем просто полагаться на точность этих отчетов? «Подделка бухгалтерских документов» - моральный эквивалент изготовления фальшивых денег, а Данте неспроста поместил фальшивомонетчиков внизу восьмого круга ада. В его представлении ад состоял из девяти концентрических кругов, поэтому положение внизу восьмого круга близко ко дну преисподней.

Во-вторых, для создания культуры, в центре интересов которой находится клиент, лидеры должны общаться с клиентами, чтобы иметь ясное представление об их потребностях. Только тогда они могут задать правильное направление для всей организации.

Наконец, лидерство нужно для установления зависимости оплаты от эффективности работы. Менеджеры компаний, занимающихся разработкой ПО, должны уметь объективно оценивать эффективность труда и выплачивать людям вознаграждение за их вклад в работу организации и ни за что иное.

Преемственность.

Помимо удовлетворения этих трех потребностей нам необходима преемственность. Распространение культурных ценностей имеет смысл лишь тогда, когда оно продолжается несмотря на все изменения, случающиеся в деловом мире. Рассмотрим некоторые явления, угрожающие преемственности в софтверных компаниях.

Все тот же черт - расширение.

Успешные компании неизбежно расширяются, как бы малы они ни были изначально. При этом они должны позаботиться о сохранении своей культуры, чтобы не утратить те самые ценности и традиции,

которые привели их к успеху. Но это не так-то просто.

Если компания расширяется не слишком быстро, тогда все не очень сложно. Есть время на тщательный подбор кадров, чтобы новые люди хорошо вписывались в культуру организации. Напротив, быстрый рост представляет собой двойную опасность. В поспешном стремлении заполнить вакансии

легко утратить дисциплину, место которой займет неряшливость. В крайнем случае мы набираем людей, которых не приняли бы, не будь такой спешки. Положение усугубляется тем, что мы не объясняем им, в какую культурную обстановку они попадут, потому что спешим набрать следующую партию работников.

Обратите внимание: это не значит, что мы набираем людей с неправильными ценностями. Нет, обычно с расширением организации просто происходит общее ослабление культуры. Например, случаи, когда интересам клиента не уделяется первостепенное внимание, перестанут вызывать резкую критику. Со временем подтверждается справедливость закона Грешэма: плохие деньги вытесняют из обращения хорошие деньги.

Живущие по старым канонам оказываются в меньшинстве, возбуждая сначала любопытство, а потом и насмешку остальных, и в конце концов всеми игнорируются.

На смену сильной культуре часто приходит бюрократическая система, призванная контролировать и осуществлять широкий круг стратегий и процедур, которым несвойственны прежние представления о «правильных действиях». Если культура организации слаба, последняя скатывается к дотошному вниманию к мелочам, как будто можно восстановить дух закона за счет роста численности его букв. Лидеры считают, что все остальные начнут принимать неверные решения, и потому плодят многочисленные правила, которые должны направлять и корректировать их действия. Верным признаком установления господства бюрократии является замена десяти заповедей руководством в 247 страниц, которое собирает на полке пыль.

Слияния и приобретения.

После расширения следующим по разрушительному воздействию на сильную культуру событием является слияние или приобретение. В программной индустрии периодически происходят укрупнения; многие компании, и в их числе Rational Software, многие годы расширяются естественным образом, а потом прибегают к слияниям или приобретениям для продолжения или ускорения роста. К несчастью, в софтостроительных компаниях, по-видимому, гораздо хуже переносятся такие операции, чем в других областях производства. Возможно, это вызвано наличием у них широкого спектра культур и ценностей. Самой главной причиной неудач при объединении компаний, производящих ПО, оказывается несовместимость их культур. Даже при близости двух культур слияние может быть затруднено из-за массы технических причин. Кроме того, если две компании географически существенно отдалены одна от другой, их раздельное положение служит причиной изолированности. Каковы бы ни были главные причины, при наличии принципиальной несовместимости большинство слияний компаний в программной индустрии просто оказываются неудачными.

Однако это препятствие преодолимо. Когда наши прабабки с семьями пионеров пересекали прерии в фургонах, они везли с собой куски теста «на разводку», чтобы печь на новом месте такой же хлеб, к которому привыкли у себя дома. Это тесто содержало дрожжевую культуру,

которая порождала новые хлеба. Каждый раз, выпекая хлеб, они сохраняли кусочек теста, чтобы потом смешать его с новым.

Аналогично, переводя одного или нескольких человек, предпочтительно старшего возраста, в новое место, софтверные компании обеспечивают «начальную закваску» для передачи культуры и ценностей в присоединившуюся или приобретенную компанию. Всякое слияние или приобретение, при которых пренебрегают передачей культурной информации на раннем этапе, чревато грядущей катастрофой.

Один крупный клиент или партнер.

Еще одна интересная угроза возникает, когда есть один крупный клиент или партнер с очень сильной культурой. В таком случае скрытые и не очень влияния могут проникнуть в вашу организацию. Например, принятый клиентом или партнером стиль сообщения о результатах может наложиться на некоторые проекты; постепенно это может распространиться среди сотрудников, и все внутренние подразделения начнут докладывать таким же образом.

Иногда это может пойти на пользу: всегда стоит поучиться у других. С другой стороны, мы должны стараться, чтобы клиент или партнер разделил наши ценности, а изменения касались культурного проявления этих ценностей, но не самих ценностей.

Наконец, печальная правда жизни в том, что партнерство в программном бизнесе затруднено. Сегодняшний партнер завтра может стать конкурентом, и наоборот. Произвести оценку возможных последствий предоставляется читателю - в качестве упражнения.

Новые направления.

Еще одной угрозой для сильной культуры является открытие нового направления, например новой линейки продуктов или филиала в заморской стране. Здесь принцип «начальной закваски» является решающим. Мне лично известна новая организация, построенная с нуля на другом конце света, которая тщательно воспроизвела «материнскую культуру» только потому, что ее создавал один человек, которому был досконально известен первоначальный рецепт. Он набирал и обучал каждую новую партию работников. Через десять лет медленного, но устойчивого роста эта организация стала одной из сильнейших в компании как в смысле культуры, так и в отношении продуктивности, несмотря на свою крайнюю географическую удаленность от головного офиса.

Особенно остерегайтесь попыток создания новых групп, которым явно ставится задача начать радикальную смену культуры: они почти всегда обречены на провал. И вот почему: если это такие важные изменения, засучите рукава и возьмите на себя труд провести их во всей организации. В противном случае новая организация будет отторгнута и вызовет возмущение в остальной части компании. В случае успеха возмущение станет еще сильнее. С ростом могущества и влияния возникает признак гражданской войны, и единственным решением может быть разделение. В итоге будут утрачены все выгоды для первичной организации. С другой стороны, если эксперимент окажется неудачным, это может быть следствием того, что отколовшаяся группа чувствовала себя покинутой (или действительно была таковой).

Если вы ищете работу.

Последний пункт моего плана - совет тем, кто ищет работу. Я глубоко убежден, что крупнейшим фактором, определяющим ваше удовлетворение и успех в любой компании, является ваше восприятие ее культуры и ценностей. Почти все остальные переменные в этом уравнении могут и должны со временем измениться: ваши функции, обязанности, непосредственный начальник, фирма и зарплата. Проблемы в любой из этих областей можно решать и решить с течением времени. Но если существует глубокое несоответствие между существующей культурой и вашими представлениями о правильной культуре и здоровых ценностях, вы будете бороться с тем, что ежедневно раздражает вас в хорошие времена и совершенно погубит в плохие. Помните, что культуры и ценности меняются крайне медленно. Больше шансов, что вы постепенно адаптируетесь к культуре, а не эта культура изменится в направлении ваших вкусов. Поэтому ищите совместимую культуру, если, конечно, вы не любитель плыть противтечения.

Как узнать, каковы подлинная культура и ценности компании? Лучше всего поговорить с теми, кто работает в компании сейчас или работал в недавнее время.

Попросите их честно ответить, что им нравится, а что нет. А во время формального интервью в компании сделайте две вещи. Вопервых, попытайтесь определить, насколько важными считаются культура и ценности, по тому, зададут ли интервьюеры вопросы для проверки совместимости между вами и их организацией. Если ни одного подобного вопроса вам не зададут, будьте осторожны. Это означает, что либо они небрежно осуществляют набор, либо корпоративная культура крайне слаба.

Во-вторых, когда настанет ваша очередь задавать вопросы, постарайтесь разговорить их на темы культуры и ценностей. Не бойтесь поставить их в затруднительное положение; например, открыто поинтересуйтесь, какая ценность считается важнейшей в компании или какова отличительная черта наиболее успешного служащего компании. Если у них правильная культура и ценности, они поймут причину вашего интереса и воспримут ваши вопросы как признак вашей серьезной заинтересованности. Если рассказы большинства людей, с которыми вам удастся побеседовать, окажутся согласующимися между собой и связными, есть основания считать культуру сильной: «кодекс» известен всем и большинством воспринимается одинаково. После того как вы определите наличие сильной культуры, уже проще выяснить, согласуется ли она с вашими ценностями.

Если вас примут на работу, полезно сразу приступить к углубленному изучению культуры и ценностей вашей новой компании. Не стесняйтесь задавать вопросы. Чем быстрее вы сможете усвоить поведение, принятое в качестве нормы в вашей компании, тем меньше ошибок совершите и тем более продуктивно сможете работать. Этот совет применим и в том случае, если вы работаете в компании, которая сливается с другой или приобретена ею.

Краткие итоги.

Я считаю, что культура должна усиленно пропагандировать такие ценности, как честность, сосредоточенность на клиенте и конечные результаты. Разработка и поддержка программного обеспечения наиболее успешны, когда ведутся талантливыми, творческими и компетентными личностями, которые в совокупности действуют как дружная команда. Сохранение сильной культуры происходит благодаря личному примеру руководства и стараниям передать ценности в условиях роста, слияний и приобретений, давления со стороны крупных клиентов и партнеров и новых бизнес-начинаний. Так же, как образование - это то, что остается, когда забыто все остальное, культура и ценности - это то, что правит, когда никто не видит. О них стоит позаботиться.

Резюме.

Трудно писать о культуре и ценностях и не начать читать проповедь. Например, если человек честен, нет смысла проповедовать ему честность, а если не честен, то вряд ли эта книга на него повлияет - так в чем же смысл? Я ставил себе задачу показать важность честности тем людям, которые хотели бы ее соблюдать, но часто бывают вынуждены хитрить. Не сдавайтесь, будьте упрямы, потому что это важно.

То же самое относится к сосредоточенности на интересах клиента и конечных результатах. Дело не в том, что «раньше все было лучше». И мы тогда тоже не понимали самых элементарных вещей! Сохранение преемственности и постоянства, несмотря на удаленность в пространстве и времени, требует приверженности небольшому числу основных принципов. Здесь я лишь попытался рассказать о тех из них, которые оказались полезными для меня.

Мы приближаемся к концу нашего путешествия. В заключительной главе я попытаюсь для пользы читателя связать все в единое целое.