Общее управление проектами

СРАВНЕНИЕ НИСХОДЯЩЕГО ОЦЕНИВАНИЯ С ВОСХОДЯЩИМ

СРАВНЕНИЕ НИСХОДЯЩЕГО ОЦЕНИВАНИЯ С ВОСХОДЯЩИМ

Читатели, попытавшиеся представить себе, как можно применить структуру распределения работы по этапам к их проекту, возможно заметили противоречия между перемещением СРРПЭ сверху-вниз и практикой. Здравый смысл подсказывает, что расчеты должны делать те люди, которые точно знают, что нужно считать. На заре использования методов управления проектом большое значение придавалось графикам с контрольными точками, к этим графикам добавляли расчеты затрат и времени, и все это основывалось на расчетах сверху. Такие расчеты часто делали руководители высшего звена, которые сами имели достаточно смутное представление о процессах. Например, выступая с речью, мэр крупного города говорил, что новое здание суда будет построено за два с половиной года и обойдется в $13 млн. И хотя мэр, вероятно, просил, чтобы для него были сделаны расчеты, скорее всего цифры, названные им, появились во время делового завтрака с местным подрядчиком, который произвел очень приблизительные расчеты на салфетке. Конечно, приведенный пример — крайность, но в каком-то смысле этот сценарий все время повторяется при разработке ТЗ. Клиент и управляющий проектом определяют промежуточные результаты, рассчитывают общее время работы над проектом, рассчитывают общую стоимость и определяют основные сферы ответственности. Но вопрос заключается в том, означают ли эти расчеты низкозатратные эффективные методы?.
Важно также отметить, что такие первые макрорасчеты являются очень приблизительными и проводятся на «концептуальной» стадии проекта. Расчеты сверху-вниз полезны на начальной стадии разработки общего плана. Однако такие расчеты иногда абсолютно неточны из-за того, что собрано слишком мало информации. На этом; уровне не определена работа, которую будет персонально выполнять каждый работник. Или, в некоторых случаях, расчеты сверху-вниз нереалисти шы так как высшему уровню управления просто «нужен проект». Тем не менее, первоначальные расчеты сверху-вниз помогают быстро прикинуть и установить общие параметры проекта.
Следующим этапом является спуск процесса расчетов вниз, до уровня наборов работ и переход к расчетам снизу-вверх, что позволяет выбрать низкозатратные эффективные методы. Этот процесс может иметь место после того, как проект будет детально разработан. Подход снизувверх на уровне наборов работ может служить проверкой стоимостных элементов в СРРПЭ, если произвести свертывание наборов работ и связанных с ним счетов издержек. Расчеты времени, ресурсов и стоимости наборов работ можно позднее объединить в сети, где время расписано по фазам, в распределение ресурсов и сметы. Для управляющего проектом идеальным подходом является выделение достаточного времени как для расчетов сверху-вниз, так и снизу-вверх е целью представить клиенту полный план, основанный на надежных цифрах. В таких случаях к минимуму сводятся ложные ожидания и значительно сокращается процесс переговоров. Подход снизу-вверх также дает клиенту возможность провести сравнение между низкозатратным эффективным методом с любыми ограничениями. Например, если клиент настаивает на выполнении проекта за два года, а ваш анализ снизу-вверх показывает, что на проект нужно 2,5 года, клиент может задуматься, стоит ли ему жертвовать низкозатратным методом, чтобы закончить проект за 2,5 года. Подобные уступки можно сравнить для разных уровней использования ресурсов. Мы исходим из того, что любое отклонение от низкозатратного эффективного метода увеличит затраты, например, на сверхурочную работу. Предпочтительным подходом к определению проекта является проведение расчетов сверху-вниз, разработка СРРПЭ/СОС, проведение расчетов снизу-вверх, разработка графиков и сметы, приведение в соответствие различий в расчетах сверху-вниз и снизу-вверх. Лучше всего, когда все это делается до окончательных переговоров либо с внешним, либо с внутренним заказчиком. Используя оба подхода, управленцы лучше понимают, какие факторы могут повлиять на параметры проекта.