Я начинал с управления тестировщиками. Сам был тестировщиком, потом поднялся в ведущие тестировщики, потом в тест менеджеры. Так получилось, просто не было тестировщиков, очень быстро стал руководителем отдела тестирования. Не потому, что я был самым умным, а потому, что других не было в принципе. Почему брали студента 4-го курса на позицию руководителя по тестированию? Просто вариантов других не было. Я очень благодарен тем людям, что они мне поверили, но сейчас я прекрасно понимаю, что тогда я ни профессионально, ни мозгами не был готов руководить отделом. Вариантов других не было, приходилось брать нас.

Мне опять-таки повезло, я работал в консалтинговых проектах. В определенный момент на меня посмотрел руководитель компании, с которой я тогда сотрудничал, и сказал: «Ок, ты едешь в Астану. Будешь там руководить консалтинговым проектом.» Там сначала аудит, потом внедрение большой интересной системы Rational. У меня были большие круглые глаза, мне очень хотелось, но я честно признался: «Вы же понимаете, что я проектами не управлял.» - «Ну, ты ж тестировщик? Людьми управлял? Отделом руководил? Вот тебе ноутбук, езжай работай!» Зачастую оно так и происходит.

Поэтому, да, эти книги и тренинги подходят для тех, кто хочет стать менеджером. Есть отдельные тренинги, которые посвящены каким-то особенностям менеджмента в тестировании, менеджмента в программировании, менеджменту менеджеров. Я сейчас управляю офисом разработки, достаточно большим отделом (Прим.: писалось весной, во время моей работы в Яндекс.Украина). У меня в непосредственном подчинении несколько проджект менеджеров. Это еще более веселое времяпрепровождение, чем даже управление программистами. Люди серьезные, люди грамотные, других не берем. Не хочется брать людей, за которых потом придется работать. А чем более человек грамотный и серьезный, тем сложнее им управлять.

С чего начать читать Архангельского?.

[С.П.] Начните с «Тайм драйва». Я перечитывал Архангельского два или три раза. Но пока на практике не дошел до того, что есть каэросное управление, что есть хроносное управление. Я жил в аутлуке, у меня был календарь, синхронизированный с телефоном. Каждые 15 минут у меня телефон разрывался от очередной напоминалки. Мне это в конце концов надоело, и я понял, что не все поддается хроносному управлению.

Самое важное, что я вынес из Архангельского, была идея протоколирования своего рабочего времени. Я периодически к ней возвращаюсь, чтобы понять, куда время летит. А также вынес идею о разделении каэросного и хроносного управления временем.

Когда линейный менеджер становится топ-менеджером, можно ли ему иметь один проект, где он еще будет и линейным менеджером?.

[С.П.] Что значит можно или нельзя? Если человек тянет, то можно. Топ-менеджер - это не человек, который просто сидит и подписывает бумажки. Когда вы станете менеджером, то вы довольно скоро поймете, что даже в вашей домашней жизни у вас есть определенные проекты. Вы начнете к этому по-другому относиться.

Когда 2.5 года назад мы ждали ребенка, то к самому процессу рождения я подходил как к обычному проекту. У меня был список людей, с которыми нужно было договориться. У меня был список обязанностей по работе, который нужно было согласовать с тем, что я в любой момент мог сорваться и уехать. Мне нужно было передать определенный список работ, потому что от момента рождения ребенка я брал две недели отпуска. Причем заметьте, что это не конкретная дата, а именно событийное управление - от момента и дальше. У жены были свои обязанности, у меня были свои обязанности.

Итого, если человек тянет еще один проект, то почему ж ему нельзя его иметь?.

[А.О.] У Джоэла Спольски есть такая статья "Bill G Review". Джоэл, работая в Майкрософт, разрабатывал спецификацию Visual Basic for Applications. И когда он написал этот толстый талмуд, то ему устроил ревью сам Билл Гейтс. То есть Джоэл пришел на ревью к CEO компании Майкрософт. Там сидел Билл Гейтс с распечатанной спецификацией, написанной Джоэлом. В спецификации странички были размечены комментариями Билла Гейтса.

То есть человек, который является CEO Майкрософта, занимается не только тем, что руководит вице-президентами. Если ему интересно, если у него получается заниматься чем-то на более низком уровне, то почему нет? Майкрософт от этого не развалился, и Билл Гейтс от этого тоже не умер.

[С.П.] Тут надо вот что отметить про понятия «более высокоуровневая задача» или «более низкоуровневая задача». Если человек может сделать лучше один из флагманских продуктов своей компании посредством того, что он уделяет ему свое время - он берет и делает это. Это более чем здраво, это более чем круто.

Сейчас в Яндексе (Прим.: писалось на момент моей работы в Яндекс.Украина) люди из высшего руководства принимают непосредственное участие в жизни каждого из проектов. У нас открытая орг структура, то есть любой человек от разработчиков до генерального директора может прийти к менеджеру компании или к группе разработчиков и сказать: «Ребята, по-моему, вот здесь круче будет вот так.» Это абсолютно нормальная практика для тех продуктов и сервисов, которыми мы живем.

По-моему, это везде так. То, что вы не всегда видите, как ваш руководитель или директор фирмы сидит и играется с тем продуктом, который вы делаете, это абсолютно не значит, что он про него не знает. Поверьте мне, знает. Поверьте мне, играет. Поверьте мне, смотрит. Ровно по этому он, возможно, и руководитель.

Нужно ли быть менеджеру техническим специалистом? Мой начальник настаивает, что не обязательно.

[С.П.] Скажу крамолу, я считаю, что не обязательно. Менеджер - это человек, который, в первую очередь, понимает, как делается проект. Дальше, если у него нормально настроена коммуникация с разработчиками, и у них нет желания каким-то образом навредить менеджеру, то такие проекты делаются. И делаются более чем успешно.

У меня был один простой пример. У меня был свой консалтинговый бизнес. И вот в одной очень крупной компании согласовываю контракт. Хожу, подписываю документ. Компания большая, контракт сложный, задействованы несколько сторонних компаний. Я трачу несколько дней, чтобы обойти все отделы и все подписать, получить визы юридического и финансового отдела.

Попадаю в кабинет к такой женщине, уже в возрасте. Она - советник компании. Человек настолько грамотный, что она не просто юрист, не бухгалтер, а советник. Она смотрит вперед и понимает, что вообще происходит в компании. Захожу, она приглашает присесть и рассказать, кто я, что я. Я начинаю рассказывать, она меня перебивает и говорит: «Вы попали к советнику компании такой-то,» - это был крупный российский банк, - «Я вам как программисту сейчас буду задавать достаточно глупые с программистской точки зрения вопросы. Не обижайтесь на меня. Я умна в другом месте. Я разбираюсь в бухгалтерии, в юридических вопросах и в том, что нужно нашему банку.».

Человек абсолютно четко распределяет зоны ответственности - что мое, что не мое. При этом поймите, человек очень высокого уровня, абсолютно не стесняется спросить: «Вы нам будете программу давать? Услугу оказывать? Мы у вас будем что-то покупать уровня кода, уровня данных, уровня услуги?» Она хочет разобраться. Вопросы задаются, чтобы понять, как это проводить по бухгалтерии: берем на баланс, не берем на баланс, покупаем права, лицензии и т.д.

Но при этом человек не стесняется сказать. что в этом он не разбирается. Человек не может быть умным во всем.

[А.О.] Разговаривая с директорами софтверных компаний, я слышал разные точки зрения. Голоса разделились 50 на 50. Игорь Ашманов в своей статье «Правила Ашманова» пишет, что менеджеру не обязательно быть техническим специалистом. Кто-то говорит, что наоборот, что обязательно менеджер должен понимать, что с технической точки зрения происходит в проекте.

Поскольку мнения различаются, то наверное, можно сказать, что оба подхода жизнеспособны. Не могу сказать, что я всегда технически очень хорошо разбирался в том, что делали мои ребята, но это мне не сильно мешало.

Тут стоило бы обратить внимание на то, какие отношения выстроены у менеджера с сотрудниками его команды, вопрос в доверии людей, в том, что по-английски называется credibility. Насколько они будут вас уважать, несмотря на то, что вы технически мало понимаете в их области? Не будут ли они из-за этого подвергать сомнению ваши решения?.

У многих инженеров в силу каких-то психологических особенностей возникает подсознательное недоверие к менеджеру, который не понимает в их области. Они считают, что он не может принимать решения. И менеджеру в этом случае приходится каким-то образом эту проблему преодолевать.

[С.П.] Абсолютно точно, все зависит от уровня доверия между вами и вашими технарями. Я - за специализацию. Каждый должен заниматься своим делом. Программисты должны программировать. На это у них большие светлые головы, это нужно уметь грамотно использовать. Менеджерам нужно решать задачи управления. Я - за специализацию в этом вопросе.

Надо ли менеджеру всегда знать зарплату своих подчиненных?.

[С.П.] В понятие «менеджмент» у нас всегда закрадывается две вещи. Например, в тестировании и ведущего тестировщика и тест менеджера иногда почему-то называют менеджером по тестированию. Это две принципиально разные вещи. Если вы отвечаете за выполнение работы или задачи, но не управляете своими людьми (то есть, у вас нет прав найма и увольнения), то вам знать зарплату человека, в принципе, не обязательно. Но в этой случае надо понимать, что вы -ведущий специалист. Ведущий разработчик или ведущий тестировщик.

Менеджер (тест менеджер, менеджер проекта или менеджер разработки) должен знать зарплаты своих подчиненных. (Кстати, менеджер проекта и менеджер разработки - это разные роли. И если они объединены в одном человеке, то честь ему и хвала, у него просто в голове больше проблем.) Он должен влиять на зарплаты.

Иначе что получается. У вас есть подчиненный, у которого давно не было пересмотра зарплаты, а он сам эту тему не шевелит. Ему проще встать и пойти на другое место работы. Ему не удобно, ему стыдно. У нас еще очень много таких людей, которым стыдно подойти и сказать: «Ребята, вы мне полгода ничего не пересматриваете, а мне кажется, я стал работать больше, лучше, умнее. Вот это освоил, вот здесь себя проявил, вот здесь всех победил.» Вы, как его непосредственный руководитель, может быть, все это и знаете. Но вам нужно хотя бы знать. Насколько часто его зарплата пересматривается. Я не вижу ничего плохого в том, чтобы знать зарплату своих подчиненных. Это правильно и нормально.

[А.О.] Вообще полезно знать настроение людей, которыми вы руководите в проекте, даже если вы ведущий разработчик. Полезно знать, как человек относится к работе, что он думает. Иначе, если он внезапно возьмет и уйдет, то никому от этого хорошо не будет.

[С.П.] Это будет ваш головняк, как руководителя. Вот человек встает и уходит, и это ваши проблемы, в первую очередь. Вот вы остались без одной руки. В проекте распределение прав, обязанностей, знаний, информации (это тебе знать положено, а это не положено) строится на достаточно простых принципах. Человеку нужно знать все, что ему необходимо для выполнения работы. Вам для того, чтобы грамотно управлять человеком, нужно понимать его мотивацию - и финансовую и не финансовую. Вы в этом должны разбираться.

Зачастую у нас существует понимание, что вот у нас есть огромный H R департамент, вот пускай у них голова и болит. Надеяться на то, что вашего подчиненного замотивирует HR департамент, это как надеяться на то, что вашего ребенка воспитают ваши соседи. У них и так уже пятеро. Вот у них пятеро, значит, они умеют детей воспитывать. Ну вот и мы там с ними как-то потусуемся, и наш нормальным человеком вырастет. С какого перепугу?.

Сотрудник ваш. Отвечаете за него вы. Будь добр сделать так, чтобы сотрудник у тебя был накормлен. Здесь как в армии, в хорошем смысле. В армии сержант или старшина отвечает за своих людей. Это его обязанность. Без этого у него не боеспособная единица.

[С.П.] Иногда нужно давать порулить потихонечку всем. Вот есть самый шебутной и недисциплинированный сотрудник. Дайте ему порулить две недельки, молча поменяйтесь с ним местами. Когда он поймет, в какой шкуре находишься ты, поверьте, с ним в два раза легче станет разговаривать.

В данный момент у меня нет непосредственного зама. Нет у нас такой позиции - зам. руководителя офиса разработки. Но у меня все поделено просто и понятно. Есть рабочие группы: группа верстки, группа перевода, группа разработки. У них есть свои руководители. Мне не нужно назначать зама, который будет за ними присматривать. Они достаточно самостоятельные и серьезные люди.

Что скажете о менеджерах проектов, которые управляют проектом и пишут код наравне с программистами?.

[С.П.] Это клиническая ситуация. Я очень боюсь в своей работе таких проджект менеджеров. К сожалению, в наших странах это широко распространенная ситуация, когда программист становится проджект менеджером. И это плохо, и я объясню почему.

Вот сидело пять программистов. В определенный момент я как руководитель проекта куда-то ухожу. И я понимаю, что мне нужно кого-то выделить. Я говорю: «Сережа, будешь менеджером проекта?» - «Буду, конечно. Это больше денег. Естественно.» - «Теперь ты менеджер проекта.».

От того, что я произнес эти слова, Сережа стал резко больше понимать в управлении проектами? Стал более грамотным, взрослым проджект менеджером? Он стал разбираться в том, что такое стоимость, декомпозиция работ, критический путь? Он не знал этого и не знает.

Что произошло в этот момент? Я дал человеку больше ответственности. «Теперь ты менеджер проекта.» Переводим на русский язык. «Теперь я буду спрашивать с тебя.» Я больше ничего не сказал. «Сережа менеджер проекта, теперь все вопросы к нему.».

Я не научил человека, я не подготовил его. И при этом я теперь буду с него спрашивать за выполнение работ. И он, может быть, и остался хорошим программистом. Но головняка у него стало больше, писать код он стал меньше. Потихонечку он теряет квалификацию. Он нервничает, потому что он пока не понимает, что происходит. Да, книги какие-нибудь почитает, на тренинги походит. Но пока ничего не изменилось, а он уже отвечает.

Классическая ситуация - ответственности больше, а полномочий нет. Полномочия - это не только право принять решение, это еще и возможность принять решение. Мы человека не научили, но уже дали ему ответственность.

Это распространенная и очень, очень, очень плохая ситуация, когда один из программистов продолжает писать код и плюс к этому начинает в MS Project передвигать кубики. Потом у него уходит ведущий разработчик, и у человека проект разваливается.

Более того, программист, вышедший из команды разработчиков, обычно находится в дружеских отношениях с ребятами, со своими вчерашними коллегами. Начать вдруг с них что-то требовать, и если нужно, топать ногой, вроде как совесть не позволяет. Вроде как пиво все вместе ходим пить. Менеджерского авторитета у него еще нет, он еще ничего не сделал.

Я очень негативно отношусь к таким ситуациям, потому что зачастую они приводят к тому, что проекты просто начинают проваливаться.

Что делать, если человек из вашей команды не готов идти на контакт, и непонятно, что у него на душе?.

[С.П.] Безусловно, нельзя лезть человеку в душу и перочинным ножом там расковыривать эту раковину, и все из нее вытаскивать. Есть простой способ, называемый подстройка. Если человеку плохо, и он не готов сейчас разговаривать, расскажите о себе. Вы начинаете рассказывать про себя: «У меня вот это, у меня вот это, у меня было вот это.», то есть просто нужно открыться человеку. И тогда человек в ответ начинает рассказывать: «А у меня сейчас вот тоже.» Но это уже психология, почитайте любую книжку, узнаете там и много других способов.

Подбирали ли вы когда-нибудь команду по психотипам?.

[С.П.] Обычно приходится брать людей подходящих по навыкам и адаптировать саму манеру управления и контроля под конкретного человека.

[А.О.] Чтобы четко определять психотип - нет, не подбирал. Обычно на собеседовании сидели 2-3 ключевых человека из моей команды и заодно смотрели, насколько кандидат им «симпатичен».

Знаю, что в питерском «Теркоме» несколько лет назад ставили эксперимент - там формировали команды из 4-х человек именно по психотипам. По отзывам очевидцев результаты были интересные, но эксперимент быстро закончился по причинам финансового характера.

С сотрудником нет особых проблем - работает себе и работает. Но это ведь до поры! Вопрос: как получить фидбек у него - какие общие вопросы задать? Какие вы обычно задаете?.

[С.П.] Почему точно «до поры»? © Если менеджер нормально общается с командой ежедневно, то «задушевных бесед» по какой-то спец.программе обычно не требуется. Если человека что-то колбасит, это видно.

[А.О.] Согласен со Славой - обычно это видно. Я старался делать регулярные встречи 1:1 с каждым своим сотрудником. Они не обязательно были формальные - иногда просто вместе кофе попить. И, собственно, там обсуждались всякие вопросы - насколько человеку интересно то, чем он занимается. Может быть, хочет попробовать что-то другое. Ну и т.д.

Вы говорите, что менеджеры получают больше обычных сотрудников. Странно! А почему на западе тогда менеджеры получают не больше своих разработчиков?.

[С.П.] Откуда такая статистика? От компании к компании цифры разные. На западе технологический рост для программиста, не то чтобы больше подходит, ему просто менеджерское направление зачастую просто закрыто в виду того, что он не учился на менеджера проектов.

[А.О.] Думаю, это зависит от компании. Я знаю несколько примеров, когда разработчики получают больше своих менеджеров. Обычно такое можно встретить в крупных ИТ компаниях вроде Sun, Intel, HP, Google и т.п. Но случаев, когда менеджер получает больше сотрудников - гораздо больше. © Моя интуитивная оценка, что в высокотехнологичных компаниях 1-3% сотрудников получают больше своего начальника.

Как-то странно вы рассуждаете про ИТшников. Так можно и про других сказать. Если я пользуюсь мылом или видеокамерой, я тоже понятия не имею кто его сделал.

[С.П.] Я говорю не только про айтишников, я говорю про специалистов, которых помнят по именам.

- таких единицы в любой отрасли.

[А.О.] Поддержу Славу. Чтобы двигаться наверх совершенно необязательно, чтобы о тебе знал весь мир. ©.

Вот пришел на собеседование человек, который выглядит очень даже правильно. Но вакансий нет. Закрадывается крамольная мысль уволить сотрудника, который не совсем устраивает.

[С.П.] Сотрудник, который совсем не устраивает у вас вообще зачем до этого времени работает? :).

[А.О.] Такую мысль думают многие менеджеры. © Надо только смотреть, что будет с командой.

Не будет ли для человека «который не совсем устраивает» сюрпризом то, что он не совсем устраивает. Если вы его уволите неожиданно для него, то это может быть воспринято, как несправедливость со стороны менеджера. Тут надо быть аккуратным.

По модели движения по карьерной лестнице, которую описали выше - что растешь только если движешься в сторону ПМ. Получается что нет другого пути?.

[С.П.] Если сравнивать с ростом в ширину, то рост по пути менеджера выгоднее. Если я правильно понял вопрос ©.

[А.О.] Справедливости ради заметим, что во многих ИТ компаниях сейчас присутствуют две карьерные лестницы. Например, во всех филиалах западных контор: Google, EMC, Sun, Intel, Motorola и пр. а также в успешных российских: Yandex, Лаборатория Касперского. Там можно расти инженером по зарплате вровень с менеджерами, вплоть до вице-президента.

Теоретически. Потому, что практически в российских филиалах довольно плохо растут технические специалисты. Многие менеджеры не понимают, как их растить. А роль менеджера в продвижении инженера довольно велика.

В не ИТ компаниях ситуация другая. И тут полностью соглашусь со Славой.

Зачем нужны психотипы, если четких чисел ни один тест не дает, а интуитивно человека и так знаешь?.

[С.П.] А какой я, например, тип сотрудника, ну интуитивно? Цифры тут и в самом деле не причем, только я про цифры в этом месте, вроде, ничего и не говорил.

[А.О.] Психотипы нужны чтобы осознать тот факт, что все люди разные. И со всеми надо разговаривать разными словами. Цифры тут и правда ни при чем. ©.

Какие бывают мотивационные факторы?.. Посоветуйте, пожалуйста, какие вообще бывают.

[С.П.] Тема мотивации заслуживает отдельного разговора. Навскидку хотелось бы отметить конкурентная ЗП, комфортное рабочее место, дополнительный монитор, ноутбук, корпоративная библиотека, корпоративная мобильная связь, участие в управлении проектом, обратная связь с руководством, обучение, информация о долгосрочных перспективах проекта и компании, название должности, представительские обязанности. Выше идут мотиваторы уровня самовыражения, о них стоит говорит отдельно и после покрытия базовых мотиваторов.

[А.О.] Да, тема необъятная. © Если вкратце, то есть факторы гигиены или удержания - это конкурентная ЗП, нормальные условия труда и т.д. - все что более-менее удерживает человека от перемены компании. А есть еще факторы, от которых у людей загораются глаза: интересный проект, полезность проекта, амбиции и пр., и пр. Об этом мы подробно говорили в тренинге «Пути самурая».

И чтобы научиться общаться, нужно читать Дейла Карнеги :).

[С.П.] Я не люблю Карнеги. Мне кажется, что слишком большой упор делается на быстродействующих факторах типа «подстройки» и «активного слушанья», вместо более глубоких техник win-win, например.

[А.О.] Я, честно говоря, уже подзабыл Карнеги, потому что читал его в школе. © Но помню, что мне нравилось. Чтобы научиться общаться, по-моему, надо общаться. Больше, чаще, дружелюбней. И при этом действительно интересоваться тем, что волнует собеседника. Фальш очень хорошо различима, даже если прятать ее под всякими приемами.

А еще читайте "Как выступать публично" Дейла Карнеги :).

[С.П.] Лучше Гандапаса.

[А.О.] И лучше посмотреть. У него есть видео-семинар.

Насколько целесообразно применять нефинансовую мотивацию, если с финансовой проблемы?.

[С.П.] Сначала, безусловно должны быть покрыты базовые потребности в которые входит базовая и конкурентная ЗП. Сложно говорить о возвышенном с человеком, который озабочен вопросом покрывания базовых потребностей.

[А.О.] Абсолютно согласен. Зарплата - фактор гигиены.

Так а зачем всё-таки в менеджеры? (возвращаясь к слайду). И почему изображена купюра?.

[С.П.] Это деньги.

[А.О.] © Все идут за разным. Кто-то за деньгами (почему бы и нет?). Кто-то за властью. Кто-то за тем, чтобы иметь больше влияния и продвигать больше своих идей. Кому-то просто нравится процесс, когда из кубиков складывается пирамидка. Кто-то получает удовольствие от выпуска продуктов под своим руководством. Слава очень правильно советовал попробовать сделать свой проект, и посмотреть понравилось - не понравилось. Сделайте - увидите, что нравится вам.

Почему не оставлять следов - плохо?.

[С.П.] Не плохо, если вы диверсант или шпион. Если после человека не остается следа - зачем он жил и работал и что делал?.

[А.О.] Да чего тут плохого. Личный выбор каждого человека.

Почему наследить хорошо?.

[С.П.] Почему «наследить»? © Откуда негатив? Оставить след - значит сделать что-то заметное.

[А.О.] Тоже личный выбор каждого человека. Хочется, чтобы после тебя что-то осталось - что-то делай. Не хочется - можешь ничего не делать. Тогда цели «чтобы ничего не осталось» достигнешь тоже. ©.

Известный - значит лучший?.

[С.П.] Нет, конечно. Известность тоже бывает разная, но обычно зачетные люди все-таки более близки к успешности.

[А.О.] Известный - это один из лучших в известности. © Это дает свои плюсы. Я вот, например, считаю, что Филипп Киркоров обладает посредственными певческими навыками, но при этом он один из самых известных российских поп-певцов. И это ему дает определенные бонусы. Которых нет у его менее известных коллег.

При озвученном подходе к ресурсам, не произойдет ли не рассмотрения возможных рисков, связанных с личностями? Оба одинаковые ресурсы, но одна личность имеет производительность отличную от другой и т.д.

[С.П.] Рассмотренные методики не ограничивают арсенал навыков менеджера. Мы говорили о простом способе типизации сотрудников по отношению к работе и выполнению поставленных задач.

[А.О.] Тему личностного влияния на процесс не раскрыть в ограниченных временных рамках. Это бы потянуло за собой критерии отбора людей в команду, влияние мотивирующих факторов на людей и пр., и пр. Это мы раскрыли уже в «Пути самурая».

Почему творческим программистом сложно управлять?.

[С.П.] Потому что за «творчеством» часто скрывают банальное нежелание отвечать за взятые обязательства и элементарно планировать работу и жизнь.

[А.О.] Потому что часто в проекте нужно прекратить творить, и начать продуктизовать. А творцы остановиться зачастую не могут, а продуктизовать не хотят.

А как отслеживать то, что ты входишь в топ 25%?.

[С.П.] Только ваше собственное понимание, где вы в этой профессии. Вы есть в поисковиках по запросам связанным с вашей профессией? © Составьте список тех, кто там есть и честно поставьте себя по рейтингу в нужном месте: по количеству публикаций, выступлений, зарплате наконец (если эта цифра вам доступна).

[А.О.] Можно начать со сравнения в своей компании. Что вы там значите? Например, извините за негативный пример, представьте, что начальство говорит: мы собираемся сократить 75% сотрудников. У вас есть уверенность, что вас не сократят? Обсуждали с начальником свою деятельность? Доволен - не доволен? Что говорит? А если выходить за рамки компании, то Слава все очень хорошо написал.

Как определить свой уровень професионализма?.

[А.О.] Умением решать поставленные перед вами задачи, умением ставить себе задачи, умением помогать другим, умением находить нестандартные решения там, где никто не ждет, умением работать без палки, умением брать на себя ответственность. Есть хотя бы один позитивный пример для каждого пункта из этого списка? А негативный?.

Странно, что сначала мы говорили про то, что деньги не главное, а теперь - про то, что к этому надо стремиться :).

[С.П.] Где это мы говорили о том, что деньги не главное - САША? ©.

[А.О.] © Деньги - это средство достижения многих целей. Поэтому про них и говорили.

Расскажите подробнее, пожалуйста, как "загнать" гипертворческого и очень профессионального прогера во временные рамки?.

[С.П.] Жестче график, короче задачи, работа на «короткой дистанции» - частая демонстрация результатов.

[А.О.] Вообще довольно сложное это дело. Соглашусь со Славой - побольше контроля, но при этом следить, чтобы позитивная составляющая творческости - «креативность» не была задушена.

©.

И как тогда делать этот фазовый скачок "Программист -> PM"?.

[С.П.] Все происходит в два этапа: первый шаг всегда в голове, второй уже проще - это просто план по выполнению и коммитмент перед собой его придерживаться.

[А.О.] Фазовый скачок зависит от трех вещей - вашего желания стать менеджеров, ваших навыков и потребностей организации(-ий). Если с желанием понятно - прокачивайте навыки, демонстрируйте делом окружающим свою готовность. И побольше общайтесь внутри компании и снаружи, чтобы потребность организаций вас нашла.

А вот такой вопрос - устраиваете ли вы какие-либо командообразующие мероприятия(кафешки, театр и т.д.)? И насколько это полезно/неполезно для рабочего процесса?.

[С.П.] А как же. Дни рождения, кино, театры, боулинг. Тут есть тонкость - менеджеру нужно держать дистанцию - излишнее панибратство создает трудности в отношении некоторых необязательных людей: сложнее потом даже просто спросить за опоздание.

[А.О.] А я вот последнее время склоняюсь к тому, что дистанция должна быть переменной и зависеть от ситуации. © Держаться панибратски все время - крайне плохо. Могут перестать воспринимать как наставника, что ли. По поводу мероприятий - конечно. Дни рождения, выбор подарка всей командой, потом распитие мохито в кафешке внизу. И т.д.

Собираете ли вы какие-либо метрики? По проекту и по работе людей особенно. Условно, время выполнения разного типа задач, но тут много еще внешних влияющих факторов. И насколько это может быть объективно и полезно?.

[С.П.] Да, собираю и даже записываю © Причем не с целью «поругаться» - непохвалить вовремя или не отметить заслугу тоже крайне плохо. Я бы не называл это метриками - это как шары: «белые» и «черные».

[А.О.] С метриками надо быть осторожным. Метрики - крайне полезная штука для наблюдений и проведения исследований на тему, почему оно вот так. Но если их попытаться привязать к зарплате или бонусам - будет несчастье. Люди обязательно найдут оптимальный способ максимизации метрик с наименьшими усилиями. И не всегда этот способ будет этичным и тем, которого вы ждали. ©.

Как нанять компетентного разработчика, если твои знания не позволяют его оценить?.

Например ты "ПМ из тестеров".

[С.П.] Пригласите для оценки технологической экспертизы программиста, а как сотрудника оценивайте самостоятельно.

[А.О.] Абсолютно согласен.

Должен ли ПМ интересоваться личной жизнью сотрудников (исходя из того, что нужно принимать более качественные решения)?.

[С.П.] Лезть в душу не стоит ни к сотрудникам, ни к друзьям. А знать чем живут коллеги, даже не твои подчиненные - имхо, нормально.

[А.О.] Спросить, как у человека дела, как семья, как дети, как сыграла футбольная команда -вообще интересоваться тем, что для человека важно - это очень помогает выстраивать отношения. Показывает человеку, что вы ему не безразличны.

Наверное, в маленькой компании легче внедрять свои инновации, а в большой процессы определены налажены и они боятся их нарушить.... поэтому в маленькой можно развить свои способности, а может в большой больше возможностей научиться у других...?.

[С.П.] Людей, у которых можно учиться, что в небольших, что в больших компаниях единицы -обычно грамотный специалист одинаково перегружен в компании любого размера. Тут нет четкой привязки в типу компании - такие люди либо есть, либо нет.

[А.О.] На тему больших компаний на

есть цикл постов «Плюсы и минусы больших компаний». В общем и целом, если говорить о внедрении инноваций, то многое зависит не от размера, а от других параметров - того, чем занимается конкретный филиал или компания, сколько у них влияния и на что. И главное - от людей, которые там работают.

Насколько важны неформальные отношения с руководством? Я полгода в компании (всего около 50 чел), с директором я не в близких отношениях, тет-а-тет общалась всего 2 раза. Некоторые сотрудники ходят с ним на обед, а для меня унизительно ждать его, я обедаю с теми, с кем хочу, а не с кем надо... Стоит ли поменять тактику для большей вероятности продвижения или на объективную оценку надеяться тоже можно.

[С.П.] Руководство тоже люди, как ни странно. В большой компании сложно быть «на короткой ноге» с генеральным директором, но со своим непосредственным шефом нужно общаться нормально с учетом того, насколько он сам открытый и контактный человек.

[А.О.] Решение о вашем продвижении принимает кто? Важно ли иметь с ними хорошие отношения? Помогают ли нейормальные отношения иметь хорошие рабочие отношения? Думаю, да. А почему подождать директора на обед - это унизительно? Директор обычно довольно занятой человек, его время стоит дороже вашего. Я никогда не воспринимал это «как надо». Мне всегда было интересно поговорить с большими менеджерами, послушать, что они думают, научиться у них чему-то. Прежде всего поэтому я и пользовался этой возможностью. Если вы идете на встречу с директором исключительно с желанием засветиться - это плохо. Без искреннего интереса - будет очень фальшиво. Люди не дураки, они обычно понимают, зачем к ним приходят другие люди.

Можно ли предлагать людям самим определять свой тип отношения к работе?.

[С.П.] Да, иногда это работает.

[А.О.] По-моему, предлагай им, не предлагай - они все равно сами определяют, как они относятся к работе. Это все про мотивацию. Роберт Таунсенд в своей книжке «Сломай систему!», которую я всем рекомендую, сказал примерно следующее: «Мотивация - это дверь, которая закрыта изнутри. Вы как руководитель можете только создать условия, при которых эти двери будут открываться.».

Где лучше начать ПМить (с нуля, после долгого прочтения разных источников по ПМству): в стартапе или в уже существующей давно функционирующей компании на давно разрабатываемом продукте? В том числе если учитывать перспективы.

[С.П.] Имхо, в компании где есть у кого учится - это не зависит напрямую от типа проекта и компании.

[А.О.] Согласен - там, где есть у кого учиться. С точки зрения перспектив - стартапы вообще штука зачастую рискованная, но с эффектом взрывного роста в случае успеха. Устоявшаяся компания более надежна, но резкие расширения случаются не так часто. Все, короче, зависит от целей, от людей и от конкретной ситуации.

Как быть, если я работаю в информационной безопасности в банке, и понимаю умом перспективы, что есть какие-то законодательные требования к банку, которые в любом случае должны выполняться, и соответственно, работа и деньги всегда будут, финансисты выделят, скрепя сердце (и скрипя зубами). Но мне не нравится работа в банке в информационной безопасности. Она скучная и малоквалифицированная. Что с этим делать?.

[С.П.] Наверное, попробовать понять почему вы уверены, что ваша работа именно такая? Мне кажется, это зачастую влияние непосредственного руководителя и следствия недостаточной (само-)мотивации, а не «политика партии» руководства компании или в вашем случае банка. Думайте сами - что вас колбасит, если на текущем месте это не изменить (то есть вы попробовали и не меняется), то попробуйте сменить компанию.

[А.О.] Работу делают люди, а не работа людей. Точно никак нельзя сделать ее веселой? Точно нигде нельзя что-то соптимизировать и улучшить? Точно нельзя предложить что-то новое? Обсуждали проблемы скучности с начальством? Как начальство - ему что-то надо или главное -ничего не менять?.

Я задаю вопросы, потому что, чтобы дать рецепт, нужно сначала собрать с пациента анамнез. © А когда собрал, то пациент часто и сам понимает, что делать.

Если я безработный как составлять мой план действий?.

[А.О.] Это вообще отлично. Можно начать с целей, и потом прикинуть про то, какие нужны навыки, как их прокачивать. И как увеличить число возможностей (кадровые агентства, форумы, бесплатные семинары, старые знакомства,..) Начнете действовать - работа вас сама найдет. Не шучу.

А если компания небольшая и менеджер проектов подчиняется напрямую генеральному директору (и он же учредитель)? как оценить рост своего начальника?.

[С.П.] Он ведь тоже откуда-то пришел, у него не первый или первый бизнес, он растит или гнобит менеджеров, компании растет или нет? Масса признаков.

[А.О.] Славу дополнить нечем. © Ну, почти. У Вас самой цели какие? Свой бизнес, аналогичный вашему? Какая-то другая менеджерская роль? Наемным сотрудником или бизнесменом?.

Как быть с неадекватными (личная неприязнь) коллегами при учете отношений с людьми?.

[С.П.] Зачем работать с неадекватными? Простите за грубость - но ведь и ваш коллега, возможно, неуверен в вашей адекватности?.

[А.О.] Если у вас с человеком конфликт - попробуйте сделать шаг навстречу. Предложите свою помощь в ситуации, когда она нужна. Серьезно, это часто помогает. Иногда с человеком поссоришься из-за какой-то ерунды, потом это все нарастает как снежный ком в течение пары лет. И потом оба считаете друг друга козлами. А потом - раз, и вроде нормальный человек, зря мы с ним ссорились-то.

Менеджер должен быть хорошим учителем в педагогическом плане?.

[С.П.] Как и любой зрелый Специалист. Учить других и изменять жизнь других людей - один из 4 векторов гармоничного развития личности человек.

[А.О.] Я бы сказал, что быть хорошим учителем существенно поможет. Так же как и хорошим коммуникатором. Это не обязательно условие, но существенный плюс.

Может ли менеджер успешно управлять, если он плохой учитель? На моей памяти я встретил очень мало действительно хороших учителей, но достаточно людей, которые могут только сами чему-либо научиться.

[С.П.] Может делать проекты, но управлять людьми без умения учиться и учить, как мне кажется -будет сложно.

[А.О.] Мне кажется, что хороший менеджер, так же как и хороший родитель, безусловно, должен быть неплохим педагогом. Я вообще очень часто сравниваю подчиненных с детьми. Многие модели поведения похоже, хотя вроде все сотрудники взрослые люди. ©.

Можете пояснить, почему письма важны? Можно ли без них?.

[С.П.] Хм © Письма это фиксация договоренностей, письма это документальные коммуникации. Без писем можно если вас в компании мало, но как-то все-равно нужно фиксировать договоренности и коммуницировать с заказчиками и другими внешними по отношению к компании людьми, которые пользуются вашими продуктами.

[А.О.] Вопрос из серии, а можно ли на работе вообще не разговаривать? © Если у вас проект на одного человека, вы его пишете для себя, тестируете тоже вы и пользоваться будете тоже вы, то можно ничего не писать и ни с кем не разговаривать.

Как только людей становится больше, они начинают работать в разных городах, в разных часовых поясах - роль писем как средства коммуникаций существенно возрастает. Соответственно, нужно уметь писать. Так, чтобы люди читали то, что вы пишете. Чтобы они понимали то, что вы написали, так как вы этого хотели. Чтобы они отвечали вам, когда вы этого хотите.

Кроме того, не всю информацию можно передать голосом или по видео маханием рук. Дизайн документы, протоколы собраний (если не написать, то половина народу все забудет - проверено). И т.д.

Сильный начальник и слабый - это кто? У меня было на данном месте работы два начальника -один из них был сильный, энергичный, отстаивал позицию нашего подразделения, был в конфронтации практически со всеми, и через полгода при смене руководства свалил, потому что всё это надоело. И другой - тихий, спокойный, делал практически всё незаметно, брал на себя кучу работы, в том числе и то, что к нам не относилось - зато добился расширения штата (перед сокращением, по иронии, под которое он и попал). Кто из них сильный, а кто слабый?.

[С.П.] Сильный это не всегда громкий, сильный это тот кто движется и делает Дело.

[А.О.] Точно, оценивать надо по делам, по результату.

Классификация людей по отношению к работе. Что делать, если я в себе вижу все 5 вариантов классификации? :).

[С.П.] Выделяйте доминирующее, смотрите насколько они помогают или мешают вам в работе. [А.О.] Подпишусь под Славой. ©.

А если человек расстроен и ни в какую не хочет говорить, что случилось? Или говорит что -то совсем не похожее на реальность?.

[С.П.] Иногда надо оставить человека в покое и поговорить позже. Здравый смысл никто не отменяет.

[А.О.] Да, не надо только напрыгивать на человека и применять вычитанные в книжках психологические приемы. Вполне может оказаться, что вы фиговый психолог, и ваши отношения станут еще хуже. Вообще, главное - то, как вы с человеком выстраивали отношения до этого. Сколько в этих отношениях доверия. Грубо говоря, если вы его только ругали в письмах, то ничего он вам не расскажет.

Для «всегда опаздываю» подойдет аджайл лучше всего?.

[С.П.] Для «всегда опаздываю» подойдет стимул под зад © Поищите древнее значение слова стимул © Agile тут не причем: чем мягче и гибче правила, тем сильнее должна быть мотивация и самодисциплина.

[А.О.] Да, про дисциплину недавно прочитал хорошую статью Брайана Марика

одного из авторов

Для всегда опаздывающих подойдет тренинг по самодисциплине. Серьезно, в жизни очень важно превосходить ожидания.

людей. Если вы всегда опаздываете - вы эти ожидания всегда не оправдываете. Во многих компаниях человека, который опаздывает на собеседование, даже не слушают. Я сам иногда опаздываю, но стараюсь с этим бороться. Крайне вредная привычка.

Людей с каким отношением к работе лучше набирать?.

[С.П.] Людей с желанием Сделать! Все остальное приложится - если у человека шило в одном месте - он все-равно ведь сделает и не успокоится пока не сделает.

[А.О.] Да, да, да!.

Что делать, когда вижу, что есть куда стремиться.... но примеров для подражания нет. Где искать?.

[С.П.] Может они вам и не нужны? Если знаешь куда идти - что может быть лучше-то?!.

[А.О.] Ищите снаружи. Книги, вебинары, семинары, конференции. Найдите себе пример для подражания снаружи, найдите про него побольше информации. И вперед!.

Что такое работа организована "хорошо"?.

[С.П.] Делается в срок, с заданным уровнем качества и процесс повторяем постоянно. Как-то так.

[А.О.] Это значит те, для кого вы эту работу делаете, довольны тем, как вы ее делаете. В том числе, и вы сами. То есть если все довольны, но вы для этого сидите на работе по 12 часов - это плохо.

По языку следует разделять умение говорить и писать как два совершенно разные?.

[С.П.] Кто ясно мыслит, тот ясно излагает - а письменно или устно, это механика изложения. В чем отличия-то?.

[А.О.] Ну, отличия - говорят ртом, пишут руками. © Письмо часто оставляет время подумать и сформулировать мысль. В разговоре надо думать быстрее. Если говорить об английском, то разговорные навыки отсутствуют гораздо чаще, чем письменные. Ну, да, можно, наверное, разделить. А это к чему было? ©.

Еще одно по поводу писем - подписывайтесь в письмах - кто вы, откуда, отдел и тп. В больших компаниях это важно.

[С.П.] Совершенно верно, нормально настроенная подпись - норма жизни.

[А.О.] Согласен, очень важно. В больших компаниях часто работает несколько человек с одинаковыми именами и фамилиями. Мне с этим часто везло. ©.

Господа, а можете посоветовать англоязычные подкасты?.

[А.О.] Подкасты можно брать, например, отсюда:.

•

•

•

Кого брать в будущие партнеры, если заниматься фрилансом? Отношения поддерживаются с многими коллегами с предыдущего места работы, и они не прочь поработать, но пока нужно достичь постоянства заказов.

[А.О.] Действительно, хорошо бы сначала разобраться с заказами, чтобы их хватало хотя бы на себя. А вот кого брать в партнеры и брать ли коллег с предыдущего места работы, то, в первую очередь, надо брать людей обязательных. Чтобы не случилось такого, что они подпишутся что-то для вас сделать, а потом у них на основной работе случится аврал, и они положат на вашу работу.

А вы потом будете ходить и объяснять заказчику, почему у вас что-то не делается.

Во-вторых, люди должны быть проверены временем. Если вы с ними работали какое-то время, то вы примерно знаете, чего они стоят, насколько они обязательны, насколько они «достигаторы», то есть ориентированы на достижение результата.

Если люди хотят тоже уйти во фриланс, если это желание сидит у них в подкорке, то это плюс. У людей будет стимул помогать вам в вашей фрилансерской работе и привлекать еще больше заказов.

[С.П.] Мои два цента. Это не вполне менеджерский вопрос, хотя, с другой стороны, если вы их привлекаете, то вы будете их менеджером. Есть простое правило: брать в партнеры нужно тех, кто хочет сделать даже больше чем вы. Это проверить достаточно просто, это всегда ощущается.

Тащить кого-то «паровозом», брать двух лоботрясов, которые хоть и лоботрясы, но «наши» - это работает до поры до времени. Ты горишь, ты хочешь что-то сделать, а человек в 6 часов вечера молча закрывает ноутбук и уходит домой, потому что ему по барабану, у него мозг наемного работника - пришел, отсидел, встал, ушел. Это как раз те люди, которые родили термин офисный планктон: пришел, отсидел, встал, ушел.

Как эффективно планировать время на проект? Сейчас происходит оценка задач по предыдущему опыту.

[А.О.] Оценка по предыдущему опыту зачастую - самый эффективный способ. Если задачи более-менее похожие на то, что было, то не нужно изобретать велосипед. Предыдущий опыт очень сильно помогает. Одновременно он же является экспертной оценкой, потому что вы сами являетесь экспертами.

Если же никогда раньше таких задач не делали, то, во-первых, не надо давать оценку с самого начала, а нужно потратить какое-то время на исследования и консультации с более знающими товарищами. И потом уже выдавать оценку, которая будет более-менее разумной. Иначе это будет не estimation, а guesstimation. Поэтому лучше вначале сказать, что сейчас дать оценку не можете и попросить, скажем, три дня, и пообещать. Что адекватную оценку сможете дать только после исследования. Я обычно делал так, и это воспринималось вполне нормально.

Как должен менеджер учитывать эффективность своих работников? Люди разные, может, взять одного абстрактного программиста, а потом измерять производительность людей в абстрактных программистах?.

[А.О.] На самом деле, примерно так оно и происходит. Надо только понимать, что эффективность людей - это сравнительная категория. Можно взять Колю и Петю и их приблизительно сравнить.

Можно сказать, что, допустим, Петя многократно круче чем Коля, потому что ту же самую задачу он делают в несколько раз быстрее, придумывает новые подходы и т.д.

И постепенно у менеджера в голове складывается какое-то свое понятие абстрактного программиста, с которым он потом сравнивает всех остальных. Понятно, что точный коэффициент не проставить, то есть нельзя сказать, что Вова это 3.73 абстрактного программиста. Но в голове сидит, что Вова - это очень крутой товарищ, а, допустим, Петя это середнячок.

Точно сравнить эффективность без каких-либо метрик никак не удастся. Чтобы получить цифры до сотых или десятых, нужны какие-то метрики. Метрики - это вообще отдельная тема. Если говорить вкратце, то для сравнения эффективности людей их можно применять, когда характер работы у людей более-менее одинаков. Чуть только он отличный - тут же метрики перестают работать.

[С.П.] Я хотел бы сказать одну простую вещь, которую люди почему-то забывают. Трудоемкость работы всегда оценивает исполнитель. Иногда приходится слышать: «Нам сверху спустили план». Коллеги, вам сверху могли спустить сроки: «Должно быть сделано к такому-то числу». Это нормально. Спустить сверху план, в принципе, не могут - делать-то вам. Представьте, что завтра я приду к Саше Орлову, дам ему кисточку для гуаши, покажу на стену дома и скажу: «Саш, за полтора часа.» И Саша, конечно, возьмет эту кисточку и побежит красить? Да ни разу, ни разу.

Запомните простую вещь: работу всегда оценивает тот, кто ее будет делать. Я могу сказать: «Саша, за полтора часа всю стену.» Саша мне вполне спокойно скажет: «Вот тебе кисточка, иди крась.».

Поймите, это абсолютно нормальный ответ: «Я этого делать не буду, потому что это в заданные сроки сделать невозможно.» Если у нас действительно жесткое ограничение по срокам, то я могу за это время успеть вот такую часть работы, либо покрасить здесь и здесь, а здесь не покрасить, либо сделать что-то еще, но не до конца.

Коэффициенты, на которые надо умножать оценку, даваемую людьми, станут ясны потом - в зависимости от того, насколько осознанно ошибается человек. Бывают люди, которые знаю, что за два часа они управятся, но они перестраховщики по жизни, и они говорят: «Часика три-три с половиной.» - в расчете на то, что надо еще перекурить, сделать что-то еще.

Бывают люди, которые делают наоборот. Особенно часто так поступают новички в проекте. «Да я за час все сделаю.» И потом за час он не успевает, и с круглыми глазами куда-то летит, хотя я его за час и не заставлял. Я просто пришел и спросил: «Ты за сколько сделаешь?».

То есть, идея очень проста: работу всегда оценивает тот, кто ее делает. Если вам сверху спустили какой-то кусок работы, который вы явно не можете сделать в эти сроки - не беритесь за него в заданном вам объеме. Саша Орлов никогда не пойдет с кисточкой для гуаши красить стену дома за час. Это нереально, невозможно. И я тоже не пойду. Эту простую вещь надо держать в голове.

Это не значит, что нужно сесть и сказать: «Я это делать не буду. Точка.» Нужно объяснить, почему я в эти сроки это сделать не могу, и предложить, что я могу сделать в эти сроки, если по срокам мы действительно зажаты. Поверьте, ни один менеджер, ни один человек не заставит вас красить стенку кисточкой для гуаши за час.

Иногда наши оценки расходятся. Но это не повод рваться вперед и делать какие-то глупости в абсолютно неоправданные сроки.

[А.О.] По моим наблюдениям, многие начинающие менеджеры стесняются говорить «нет» и вообще отказывать вышестоящему начальству. Когда начальство приходит с задачей про кисточку для гуаши, то многие начинающие менеджеры хватают кисточку и боятся возразить начальству. Надо себя перебороть и научиться говорит «нет». Потому что иначе счастья-то потом все равно не будет, даже если вы схватили кисточку и побежали красить. Потом будет только хуже.

[С.П.] Потом будут попытки объяснить «почему у меня не получилось». Вы за задачу взялись? Взялись. Я пришел к Саше: «Саша, вот тебе кисточка.» Саша взял кисточку и побежал, глаза круглые. Прибегает в свою команду: «Шеф опять сошел с ума, заставляет опять всех кисточкой красить здание.» Все в шоке. И вместо того, чтобы сидеть и нормально и спокойно работать, мы сидим и обсуждаем, почему шефу попала очередная вожжа под хвост. Понеслись, побежали делать. Все равно не сделали.

В конечном итоге, я Сашу спрашиваю: «Саша, как стена? Какого цвета?» И тут Саша (в лучшем случае спокойно, а обычно на повышенных тонах) начинает: «Что вы себе думали? Вы же видели, какую задачу вы ставили! Посмотрите на эту кисточку, посмотрите на эту стену, ресурсы недооценены.».

Я все это очень внимательно слушаю и говорю: «Погоди, ты за задачу взялся? Взялся. Чего ты за нее брался тогда? Ок, я где-то протупил. Я в глаза не видел эту стену, которую я тебя попросил покрасить. Я знаю, что мы обычно что-то красим кисточками. Я попросил человека из другого проекта принести кисточку. Он стены вообще никогда не красил. Он полез в ящик стола, достал кисточку от гуаши - на! Я смотрю, кисточка удобная, маленькая. Говорю: Саша, пойди покрась стену. Я знаю, у нас стены всегда красятся кисточками. То, что у нас стена в 15 раз больше чем обычная, а кисточку мне дали не ту, я в принципе понятия не имел. Но ты-то за задачу взялся?».

Нельзя браться глупые идиотские задачи. Если вам что-то такое предлагают, помните про эту кисточку. Поймите, если вам ставят какую-то задачу, то ее ставят не с целью потом вас поймать и посмотреть, с какой скоростью вы умеете красить стены. Ее ставят с целью, чтобы стена была покрашена. Здесь нет идеи подловить кого-то. Это не институт. Это не попытка поставить оценку. Мне нужна покрашенная стена. Я знаю, что стены красятся кисточками. Если я вам дал не ту кисточку, или у вас сейчас на это просто нет времени - не беритесь. Это нормально.

Поделитесь, пожалуйста, своим опытом и методиками планирования времени при оценке задач.

[А.О.] Тут все достаточно просто: нужно просто разбить задачу на те фрагменты, которые понятно как оценить. Обычно эти задачи становятся не очень большими. Вот если человек говорит: «Я считаю, что эта задача займет у меня 720 часов», значит, скорее всего, он ее не разбил на подзадачи и не подумал, почему она займет столько времени.

Это был реальный случай из мое практики. Шло групповое планирование, люди приносили оценки своих задач. Практически все приносили задачи оцененные в один-два дня. Но вот один человек принес задачу на 720 часов. Очевидно, он не слишком глубоко смотрел, что это была за задача.

Если вам приносят такую оценку, то лучше человека дополнительно расспросить, на какие задачи он эту большую задачу может побить. Так же, естественно, надо действовать и самому.

Что делать, когда все время отрывают, перебивают, мучают вопросами? Как бороться с отвлекаемостью? И как это приложить в тайм менеджмент?.

[А.О.] Если народ часто подбегает с какими-то неожиданными вопросами, то можно либо закладывать какой-то процент своего рабочего времени на вот такие неожиданные обсуждения с коллегами, либо же находить время можно спокойно поработать.

Наши ИТшные люди часто любят приходить на работу часам к 12 дня. Везде, конечно. по-разному, в Санкт-Петербурге обычно вот так. Я знаю, что в Москве народ иногда приходит пораньше, а в Новосибирске все на работе с утра.

[С.П.] Добавлю с ехидцей: поезжайте в Киев и посмотрите, как у нас. Наш офис работает с 10 часов. Я не думал, что у нас такая специфика. Я нас рабочие часы с 9 до 6, но по согласованию можно сдвинуть с 10 до 7. У меня люди так приходят, и я сам так прихожу. Если опаздываю, отзваниваюсь, прошу нашего офис менеджера предупредить, что я виноват и опаздываю - вдруг я кому-то буду нужен.

[А.О.] На самом деле, везде по-разному. Где-то делают, чтобы люди перекрывались по времени хотя бы на 5 часов - кто-то может работать с 12 дня до 9 вечера, кто-то может поработать с 9 утра до 6 вечера. Главное, чтобы у них было перекрытие для обсуждения рабочих вопросов. Где-то люди работают с Америкой, и поэтому стараются сидеть на работе попозже, чтобы общаться с коллегами и заказчиками по ту сторону океана.

Но я хотел сказать про другое. Всегда можно найти время, когда никого нет на работе. Если все приходят к 10 утра, придите к 8, и у вас будет целых 2 часа времени, когда вас никто не будет отвлекать.

В свое время я прочитал стать Стива Павлины «Как стать ранней пташкой» - метод вставания в 5 утра. Я его испытал на себе в течение месяца, потом я, к сожалению, заболел и сбился с ритма. Итак, я вставал в 5 утра, потом зарядка, душ, позавтракать, погулять. В 6 утра я садился работать, и до 9 утра, когда просыпалась семья, у меня было 3 часа очень продуктивного времени. Мне никто не слал никаких писем, никого не было в мессенджерах. За эти 3 часа мне удавалось сделать действительно довольно много.

Так и тут - если вас все время отвлекают, найдите время, когда вас не отвлекают. Закройте свой Outlook на пару часов, наденьте наушники без музыки, закройте дверь, если вы сидите в кабинете, и погрузитесь в задачу. В течение дня всегда можно найти время, когда вы сможете нормально поработать.

[С.П.] То, что описано в вопросе, это та картина, которую я наблюдаю постоянно. У меня есть системный администратор Женя. Крайне толковый человек, который живет в двух мирах - в итхах и в Windows. Незаменимый человек, поэтому мы его к себе и взяли. У него есть куча задач, начиная от «настроить поликом», «настроить видео-связь», «помочь с выгрузкой базы данных для налоговой в другом офисе» до «прикрутить ручку», «прикрутить держатель для бумаги в туалете». Женя - человек, который делает у нас все. Кроме того, что он занимается системным администрированием, он еще и сопровождает офис.

Естественно, к нему каждые три минуты кто-то подбегает. Мы уже смеялись, что неделю Жени нет в офисе (например, он в отпуске), и неделю ни у кого ничего не ломается. Как только Женя в офисе есть, его все начинают теребить.

При этом Женя очень аккуратный человек, и очень аккуратно относится к своему времени. Я периодически прихожу к нему и прошу, чтобы он показал, как у него настроен MS Outlook, как у него еще что-то сделано. Он очень толково и грамотно ко всему этому относится. Женя вообще человек, который сначала прочитает manual, потом что-то начнет делать. Я сам стараюсь наоборот.

И вот я вижу, что его постоянно дергают, и я начал спрашивать: «Женя, а ты как?» Он рассказал очень простую штуку, уж не знаю, как он до нее дошел. Все началось с того, что он начал вести хронометраж своего рабочего дня: где его рабочее время, а где его переключалки, ответы на вопросы и пр. Поймите, если его за час дернуть три раза по 5 минут, то с учетом переключений и возврата в обратный режим, он за этот час ничего больше не сделает.

Итак, Женя начал вести хронометраж: что и где я делаю? После чего он понял, что каждый день у него уходит час-два целикового времени. А с переключениями (вход-выход из задачи, подойти посмотреть, что у человека случилось, что-то ему скачать, поставить, подсказать) у него уходило четыре часа рабочего времени. И он начал на каждый день планировать не более 5-5.5 часов работы.

Очень простое правило, о котором говорит тот же Архангельский: не планируйте больше 60%, максимум 70% рабочего дня. Все остальное время у вас все равно будет съедено. Если у вас день забит задачами стык в стык в календаре или в органайзере, то 40% из этих задач вы можете смело переносить на следующий день. Вы их не выполните сегодня.

Собственно, что нужно сделать? Провести хронометраж и понять, сколько времени у вас улетает на переключалки, мелкие задачи и такое вот дергание. Это характерно для любого человека, который становится ведущим тестировщиком, ведущим разработчиком, менеджером проекта -его начинают дергать все. Для системных администраторов это вообще беда. У них есть большие длительные куски работы, которые постоянно перебиваются какими-то тычками.

То есть, нужен хронометраж, и нужно понять, сколько больших кусков работы вы можете себе запланировать. Более того, больше чем уверен, что человек, который задавал этот вопрос, не умеет говорить «нет». «Я к тебе подойду через полчаса» - это вполне нормальный ответ: «Я с твоей задачей разберусь через полчаса.» Нас многих раздражает, когда мы обращаемся в службу поддержки, а они нам отвечают: «Через час-два». Действительно, ты сидишь, ждешь - плохо. С другой стороны, надо понимать, что я не один клиент у службы поддержки, и это нормально. Аналогично, я далеко не единственный сотрудник у моего менеджера, чтобы дергать его всегда, когда мне нужно.

В один прекрасный момент я понял, что реагировать на каждое входящее письмо я не могу. Иначе я буду заниматься только тем, что я буду постоянно читать почту. И я себе выделил в конце каждого часа определенный отрезок времени (15-20 минут, в зависимости от объема приходящей почты), когда я разгребаю почту.

Иногда народ стучится в аську: «Я тебе там написал, ответь, пожалуйста!» Я говорю: «Ок, я доберусь до почты, и я отвечу. Или тебе нужен ответ срочно?».

Итого, в этой ситуации первое, что нужно сделать, это разобраться с хронометражом. После этого вы сможете понять, что больше 60% рабочего времени планировать нельзя. После этого я бы очень рекомендовал перейти на 4-й уровень планирования времени - от ежедневного планирования к еженедельному. То есть, составлять список задач на неделю и работать с ними как со стэком (имеются в виду большие, длительные задачи). Все это в сумме будет работать, если вы научитесь спокойно говорить «нет», «я сейчас занят», спокойно одевать наушники без музыки.

Я довольно часто надеваю наушники, хотя музыку слушаю крайне редко. Я люблю быть в курсе того, что происходит, я сижу в опен спейсе. И хотя по должности мне, может быть, и положен отдельный кабинет, но мне сейчас он не нужен (речь снова про работу в Киевском Яндексе). Я сижу с ребятами, мне так удобней. При этом люди знают, что если я в наушниках, то считайте, что меня нет. Можете написать письмо, можете постучаться в аську. Если что-то срочное, то я, может быть, отвечу. У нас есть это правило, что если человек чем-то занят, то мы его стараемся не дергать.

Самая большая проблема - научиться переключаться между задачами, заниматься одной, пока не закончишь. Бывает так, что выставляешь себе какие-то временные рамки, а закончить задачу в этих рамках не всегда выходит.

[С.П.] Что здесь можно порекомендовать? Есть такое понятие - внутренний взрыв. Умение быстро мобилизоваться и сделать. Я думаю, это умение необходимо любому успешному человеку. Не стоит ходить и уговаривать себя: «Ну сядь, пожалуйста, поработать.» Иногда да, бывает так, что не идет, не хочется. Вот нужно сесть написать письмо, и думаешь: «Ну, тягомотина, нужно сесть, вычитать, не хочу.».

Есть понятие внутреннего взрыва. Методик масса, вот самая распространенная. Дайте себе минутный отдых. На минуту закрыли глаза, надели наушники. Потом сделали мысленный щелчок пальцами или что-то еще, что-то себе проговорили, или глубоко вздохнули, встали встряхнули руки, в общем, сделали что настраивает вас на работу - есть такое понятие «ментального якоря». То есть, делаете действие, которое вы введете и настроите себя, что после него вы включаетесь и делаете.

Вспомните мультфильм «Тачки», где целый мир машинок. В самом начале Молния МакКвинс сидит в трейлере и настраивает себя: «Я - скорость. Я - скорость.» Эта штука выглядит смешно со стороны. Но никто не заставляет вас ходить по офису и бурчать под нос: «Я - скорость. Я сделаю.», но внутри себя к этому можно привыкнуть. Попытайтесь.

Однако помните, что этим нельзя злоупотреблять. Жить постоянно в режиме взрывов при переходе от работы к работе нельзя, иначе вы будете быстро уставать, вас не будет хватать на рабочую неделю. Можно так отбомбить понедельник, вторник и среду, а в четверг прийти и сказать: «Все. Выключился.».

Обычно бывают более спокойные дни и дни, когда что-то случается одно за одним. В этом случае умение внутренне взрываться очень помогает. Потренируйтесь, постарайтесь научиться. Это очень полезная ментальная практика.

В чем разница между путем менеджера в маленькой компании и в большой компании?.

[А.О.] Вопрос такой, что на него можно отвечать долго. Плюсы и минусы больших и маленьких компаний известны. Маленькие компании - это меньше иерархия, больший доступ к телу владельца компании или генерального директора. В большой компании это все посложнее. Там одна бюрократия, здесь другая.

На самом деле, на этот вопрос нужно смотреть через призму собственных целей. Кем вы хотите стать? Предположим, вы хотите стать линейным менеджером. Что происходит с компанией? Расширяется она, не расширяется? Что происходит с вашим начальником? Вопросы, по большому счету, одни и те же. Никакой большой разницы между большой компанией или маленькой, если вы хотите из рядового сотрудника стать линейным менеджером, нет. И там, и там работают одни и те же принципы, про которые мы говорили в этой книге.

[С.П.] Коллеги, можно десять лет крутить одну и ту же гайку, просто сидеть ее и крутить - что в маленькой компании, что в большой. И вы хорошо научитесь крутить одну гайку. А можно идти вверх, что в маленькой компании, что в большой. В основном, все зависит от человека.

Размер компании чаще играет роль на более высоких должностях. Если вы хотите стать вицепрезидентом по маркетингу, нужно чтобы в вашей компании хотя бы существовал слой вицепрезидентов. Вот там выше размер компании имеет значение. Пока же мы говорим о позициях «менеджер», «ведущий специалист», «менеджер проекта», «менеджер продукта», «менеджер сервиса», «менеджер службы», «руководитель отдела», «руководитель департамента» - здесь расти, расти и расти.

Не переживайте из-за того, что у вас маленькая компания. Иногда у ведущего разработчика в маленькой компании ответственности и головняка больше чем у менеджера проекта в крупной компании. Не переживайте из-за названия должностей, просто понимайте, что от человека зависит.

Как вести себя с начальницей-женщиной? Как вообще женщине жить в ИТ?.

[А.О.] На мой взгляд, никакой большой разницы между мужчинами и женщинами тут нет. У нас есть довольно много знакомых женщин, которые занимают высокие посты в ИТ компаниях. Например, Аня Барски, директор в Sun Microsystems, Inc., руководящая подразделением в сотни или даже тысячу человек. Кстати, в своем интервью проекту

Аня рассказала, что начинала она тоже с QA инженера, когда приехала из Питера в Силиконовую долину. И довольно быстро выросла в большого менеджера. Или есть вот еще Рене Джеймс, вицепрезидент группы по разработке софта в Intel.

На мой взгляд, из женщин вообще получаются хорошие менеджеры, более удачные с точки зрения человеческого общения. Они зачастую гораздо более человеко-ориентированные, обладают более высоким коэффициентом EQ, эмоционального интеллекта, который считается одним из главных составляющих лидера. Они понимают, что людей волнует и тревожит, что происходит с людьми с человеческой точки зрения.

А в силу того, что женщины в ИТ обычно очень ответственные, аккуратные и дотошные (именно поэтому, кстати, в тестировании, на мой взгляд, так много женщин), женщинам стать менеджером проще.

Что касается того, как строить отношения с менеджером-женщиной, то отношения с ней нужно строить точно так же, как и с менеджером-мужчиной. То есть, хорошо делать свою работу, опережать ожидания и делать все те вещи, про которые мы писали в книге.

[С.П.] Главный системный администратор в Яндексе - девушка, которая еще и BMW водит. Руководитель подразделения тестирования в Киевском EPAM - тоже девушка, если ничего не поменялось. Руководитель ИТ департамента в одном региональном отделении ВТБ24 - тоже девушка. Это девушки в ИТ, с которыми я сталкивался. Это более чем грамотные специалисты. Девушки в ИТ абсолютно точно так же строят карьеру как и мужчины.

Какую дистанцию менеджер должен держать с сотрудниками?.

[А.О.] Дистанция, конечно, бывает разная, и в любой дистанции есть свои плюсы и минусы. Если вы держите большую дистанцию с людьми, то с большой вероятностью, они не будут с вами делиться личными вещами, тем, что их тревожит. И может быть, даже будут бояться подойти обсудить вопрос карьеры.

С другой стороны, если дистанция слишком короткая, то у менеджера будут возникать проблемы в плане донесения жестких месседжей, когда ему нужно будет сказать человеку, что он в чем-то не прав. Во-первых, менеджеру с психологической точки зрения будет сложнее это сделать. А во-вторых, человек будет плохо такие месседжи воспринимать. «Вчера мы пили пиво, а сегодня он мне рассказывает, что мне нужно где-то там развиваться.» Сотрудник будет воспринимать менеджера скорее как приятеля, нежели как наставника. А вот если дистанция большая, то человек, возможно, будет прислушиваться чуть больше.

Везде есть свои плюсы и минусы. Держите ту дистанцию, которая у вас держится, и помните про все эти плюсы и минусы. Если у вас большая дистанция с людьми, то помните, что они могут от вас что-то скрывать. На мой взгляд, в какой-то момент дистанцию все равно надо сокращать и разговаривать с людьми по душам.

[С.П.] Мне очень нравится позиция «играющий тренер». Это человек, который может со всеми и в футбол побегать, и в ту же лужу со всеми сесть. Но при этом он - тренер, про это никто не забывает. Если я что-то говорю непонятно, то я готов это обсудить, но давайте понимать, что я это говорю, потому что мне это надо. «Хочу делаю, хочу не делаю» - здесь не должно быть. Если я что-то говорю, это надо сделать. Если ты не согласен со сроками или с тем, как я ставлю задачу -не вопрос, давай обсудим. Но делать это нужно. Если ты меня убедишь, что это делать не нужно -хорошо, делать не будем. Но нельзя не браться за задачу только потому, что ты решил, что она неинтересная или ты в этом ничего не понимаешь и т.д. Обсудим - посмотрим. Самостоятельно ты не можешь этого сделать. Тренер есть тренер.

[А.О.] И еще раз хочу сказать про доверие. Если к вам приходит человек с какой-то проблемой и что-то рассказывает, то на все это надо смотреть с позиции «чем я могу ему помочь». Вы говорите: «Ок, я сделаю вот это, вот это и вот это». Так вот ключевой момент здесь это то, что надо делать все, что вы пообещали.

Если человек пришел к вам с проблемой, увидел, что вы собираетесь ему помочь, а потом вы про это забыли или куда-то отложили, то доверие очень быстро пропадает. И оно очень тяжело восстанавливается. А доверие - важная штука, независимо от того, какую дистанцию вы держите. Без доверия будет очень тяжело.

Можно ли и нужно ли давать обратную связь своему начальнику? На фирме общение происходит «на ты», начальник расширил свою область ответственности и влияния.

[А.О.] Советовать сложно, потому что ответ на этот вопрос зависит от отношений с начальником. Если отношения плохие, а вы придете к нему с обратной связью и будете объяснять, что он неправ, то может и голова полететь. Нужно смотреть.

[С.П.] Тут немного я не соглашусь. У нас не увольняют за инакомыслие. Если я считаю, что шеф неправ, то я к нему приду, чтобы эту тему обсудить. Конечно. если я буду постоянно ходить и со всеми ругаться, то за мной просто закрепится репутация склочника и все. Вопрос не том, чтобы ругаться. У меня могут быть разные отношения с другими людьми, менеджером или руководителем. Мы с ним можем друг друга любить или не любить, это дело десятое, к работе отношение не имеющее. Но если на работе я вижу, что человек что-то делает не так. Может быть. человек делает это сознательно, я подойду и об этом скажу, и тут вопрос в том, как это донести. «Ты знаешь, тебе, наверное, виднее. Безусловно. Но в такой ситуации я делал так, как ты делаешь, и закончилось это хреново.».

Прислушается человек к вашему мнению или нет - это уже зависит от того, насколько он готов или не готов слушать стороннее мнение. Но высказать это мнение нужно. Если вы видите, что все летит в пропасть, то промолчать из-за того, что у вас плохие отношения нельзя. Начальник может вас выслушать или не выслушать, но сказать нужно.

[А.О.] Согласен. Я не имел в виллу, что не нужно доносить. Я говорю, что нужно сначала посмотреть на то, какие отношения, и сначала, может быть отношения поналаживать. Под отношениями я еще понимаю и мнение начальника о вашей работе. Если он считает вас разгильдяем, а вы тут решите ему сказать что-то конструктивное, то есть, с его точки зрения, его упрекнуть, то лучше вообще не говорить.

И доносить это все нужно в правильном тоне. Не переходя на личности, стараясь не задеть начальника, показывая свою заботу об общем деле.

Надо еще помнить, что компании бывают разные. Там где мы работали, была достаточно здоровая корпоративная культура, где любой человек может подойти к любому начальнику (это называется «политика открытых дверей») и сказать свое мнение по любому вопросу. И человеку а это ничего плохого не будет. А есть множество компаний, где нет такой демократии.

[С.П.] Может быть, может быть. Мне кажется, в худшем случае, тебя просто не выслушают или выслушают, но не воспримут. Но бояться подойти сказать, потому что мне это где-то там потом отольется. не надо.

[А.О.] А если отольется, то это будет хороший знак, что не надо в этой компании работать.

Как относиться к коллегам и подчиненным? Ставить ли себя тираном-диктатором или заботливым отцом?.

[С.П.] Основная рекомендация: нельзя носить чужой костюм. Я большой и толстый. Я абсолютно спокойно могу подойти к любому своему человеку, усесться у нему на стол и говорить, что я с этого стола не слезу, пока мы вопрос не решим. Люди начинают улыбаться, потому что я большой и толстый, и меня просто тяжело спихнуть со стола. Они говорят: «Ну что ж с тобой делать, давай, бог с тобой.».

Этот же прием люди начали применять ко мне. Тут я вообще начинаю падать со смеху, когда ко мне подходит какой-то небольшой человек, усаживается и говорит: «Все, ты меня не спихнешь.» Мы с ним оба хохочем и начинаем разбираться.

Вопрос в чем? Не всем такой стиль подойдет. Нельзя носить чужой костюм. Как только вы попытаетесь изобразить из себя то, чем вы не являетесь на самом деле, эта фальшь моментально станет заметна. Это моментально чувствуется. Люди сразу начинают говорить: «Чего он тут из себя навоображал?», «Посмотри, в начальники выбился». Эти разговоры начинают возникать тогда, когда вы пытаетесь надеть на себя какую-то маску: «Я - менеджер-отец, я за все отвечаю, я про все знаю.» или «Всем привет! Я ваш новый менеджер.» (Помните, мы с вами про это говорили в главе «Пути роста в ИТ»: «Ты мне зарплату устанавливаешь? Ты мне премию устанавливаешь? Ты меня уволить можешь? Нет. Какой ты тогда менеджер?»).

Выбирайте тот стиль управления и общения, ту дистанцию, которые вам наиболее близки как человеку. Поймите, на работе мы не играем в какую-то игру. Это не театр. Вы здесь работаете. Вы.

- такой какой вы есть. У вас бывают хорошие дни, бывают плохие дни. У вас бывает хорошее настроение, бывает плохое настроение. Старайтесь относиться к людям так, как вы к ним относитесь, не являясь менеджером.

Я стараюсь свое отношение к людям менять, немного переделывать в себе. Я бы рекомендовал почитать про то, как относится к солдатам грамотный сержант в армии. Он ими не командует, он за них отвечает. Я за то, чтобы у вас было четкое понимание: вы этими людьми не командуете, вы за этих людей отвечаете. Как только это понимание созревает в голове, дальнейшие вопросы упрощаются.

Хотелось бы больше услышать про управление проектами.

[А.О.] Коллеги, тема управления проектами довольно большая. Лучше взять и прочесть пару книжек, например, «Остаться в живых» Стива Макконнелла, «Фронтовые очерки» Джо Мараско или «Лекции по управлению программными проектами» Сергея Архипенкова. Или можете посмотреть-послушать «Путь самурая», где освещаются основные темы по управлению проектами, которыми надо владеть начинающему менеджеру, чтобы не завалить проект и не завалиться самому.

Как опережать ожидания?.

[А.О.] Тут все очень просто. Главное - не обманывать, а говорить честные сроки и потом действительно стараться сделать это быстрее или качественней. Например, написать дополнительных тестов, которых от вас никто не ждет, или сделать какую-то другую дополнительную работу.

Если вы знаете, что сделаете работу за два дня, говорите срок «две недели», а потом делаете за два дня, то это плохо. Человек, который специально сильно завышает свои оценки - это плохо выглядит со стороны. Это уже будет не опережение ожиданий, а потеря репутации.

Кто такие стэйкхолдеры?.

[А.О.] Термин «стэйкхолдеры» (stakeholders) переводится как «заинтересованные лица». Это те люди, с которыми вы сталкиваетесь по работе, да и не только по работе. Классические стэйкхолдеры на работе - это ваши подчиненные, коллеги, начальник, заказчик, технические.

писатели, дизайнеры, кто-то из соседних групп и т.д. - то есть все люди, с которыми вы сталкиваетесь по работе.

Я хочу навести порядок на работе. А у нас внедрен процесс, который этому мешает. Что делать, с чего начать?.

[А.О.] Процесс должен помогать работе. А если он сложился исторически или просто пришел откуда-то и он мешает, то нужно его каким-то образом менять. Каким образом его менять -отдельный вопрос. Как внедрять и проводить изменения? Тут как раз нужно вспомнить, какие у вас есть стэйкхолдеры (см. предыдущий вопрос). Например, если ваш менеджер - как раз тот человек, который разработал этот процесс и считает его исключительно правильным, а вы к нему придете критиковать процесс, то тут возможны разные трения. Посмотрите, что происходит вокруг, кто устал от этого процесса. Может быть, стоит сначала поговорить с ними, заручиться их поддержкой, поговорить с начальником, со всеми все обсудить, чтобы потом это все начать менять.

В любом случае, эту ситуацию можно исправить. Главное - выписать действия, которые вы будете для этого делать.

[С.П.] Абсолютно верно. Внесение любых изменений процессного уровня - это тоже маленький проектик. Допустим, я вижу, что вот здесь определенное согласование на доступ к каким-то данным от специалистов по безопасности не нужно. Соответственно, изменение этой части процесса нужно поставить себе как задачу и спокойно ее делать, если вам это действительно надо.

У нас зачастую разговоры о том, как у нас все плохо, заканчиваются как раз на уровне этих разговоров. «У нас все плохо, у нас дурацкие процессы, их изменить невозможно, точка.» Ну, хорошо. Когда вы поставили точку, вы просто интересно провели время, поговорили вы курилке и разошлись.

Чтобы процесс изменился, нужно его изменить. Должен быть человек, который хочет его изменить, и он должен это сделать. Все.

В нашей компании люди получают посты только за выслугу лет. Что делать?.

[А.О.] Если это происходит из года в год, если вы видите, что только так оно и происходит, и шансов у вас нет, то, может быть, подумать о смене компании?.

У меняначальник. Что мне с ним делать?.

[А.О.] Начальники, конечно, бывают разные. Мы об этом подробно говорили в главе «Влияние начальника». Поймите для себя, можете ли вы чему-то у него научиться. И если да, то учитесь.

Если видите, что всему научились и дальше продвигаться нельзя, значит, пора принимать какие-то решения: либо менять начальника, уходя в соседнее подразделение, где больше возможностей, либо уходить в другую компанию. Что-то делать надо.

Хочу реализовать свой сайт. Нужны исполнители, но много им платить не хочется. Может быть, нанять двух-трех новичков, которые помогут сделать этот проект?.

[А.О.] Почему бы и нет? Тоже будет, в некотором смысле, проект. И, наверное, там вы получите интересный опыт работы с новичками. А также посмотрите, насколько быстро люди могут развиваться и т.д.

В больших компаниях есть практика интернатуры, которая как раз примерно в этом и состоит. Нанимаются студенты работать практически за еду, на зарплату раз в пять меньше чем у обычного инженера. И какой-нибудь инженер становится тех лидом, придумывает какой-нибудь небольшой проект, и они начинают его делать. Иногда из этого что-то получается, иногда нет. Ситуация примерно такая же, как в вопросе.

Надо только понимать, что людей, которые готовы работать забесплатно, все равно нужно отбирать. Не надо брать всех, кто готов работать забесплатно. Иначе вы рискуете получить себе довольно много геморроя. «Я готов работать за бесплатно» - хорошая характеристика. Но она не должна быть единственной.

Когда в Intel мы набирали интернов в нашу группу у нас был очень тщательный отбор. Мы нанимали действительно грамотных людей, которые хотели развиваться и остаться в компании. Мы собеседовали примерно 40 человек. Из них отобрали 5. (Из которых, кстати, после интернатуры на должность инженера взяли одного.).

Так и здесь. Если вы нанимаете людей забесплатно, то набирайте людей адекватных. Иначе потом ничего хорошего не будет.

[С.П.] Хочется добавить, что если вы взялись за проект, где у вас сотрудники новые и молодые, то четко держите в голове: идея и фокус вашего проекта - не научить, а сделать продукт. Плохой, хороший, несколько урезанный, более длительный - но продукт. Версию за версией, избегая «работы ради работы» или «работы ради учебы».

Очень часто люди, понимая, что на этом проекте они учатся, начинают к нему так и относиться. То есть, результата от них не добьешься. Здесь надо четко говорить: «Ребята, мы с вами пришли сюда сделать. Может быть, плохо. Может быть, дольше. Но сделать.» Это нужно четко проговаривать.

Как вы думаете, какой процент людей, прослушавших тренинг «Как стать менеджером в ИТ» и прочитавших эту книгу, пойдут на повышение?.

[А.О.] Я думаю, что примерно 10%. На тренинге присутствовали 145 человек, отчеты прислали 40 человек. Большинство людей послушали и, скорее всего, ничего не сделали. 30% людей начали что-то делать. По некоторым отчетам, которые мы получили, было видно, что люди уже очень близко подошли к позиции менеджера. Думаю, что финальная оценка будет 10%.

Однако, это не означает, что вы не можете оказаться в числе этих 10% Как раз вы-то можете! Это вы выбираете, делать ли что-то после прочтения книги или прохождения тренинга, или вздохнуть, положить книгу на полку и не сделать ничего.

[С.П.] 10% будет вообще потрясающий результат! Честно говоря, я с большим скепсисом относился к нашей идее с онлайн тренингом. Конечно, я решил попробовать, иначе никогда не узнаешь, сработает или нет. Но я относился очень скептически: «Ну, посмотрим, сколько людей придет. Ну, посмотрим, сколько людей ответит. Ну, посмотрим, сколько людей выполнит action planbi.».

Когда вместе с отзывами стали приходить планы, причем планы готовые. То есть люди просто сели и расписали: «Чего хочу - хочу вот этого. Для этого мне надо раз, два, три, четыре. Хочу в такой-то срок. Для этого мне надо раз, два, три.» А некоторые люди стали присылать еще и с процентом выполнения. То есть, люди за две недели, прошедшие после тренинга, не просто поставили планы и ждали, пока мы их прочтем, а люди начали по планам что-то делать! В этот момент я понял: ура, заработало!.

Как познакомиться с шефом и вообще с руководством?.

[С.П.] Люди они занятые, постоянно куда-то бегают. Просто так поймать их в коридоре со словами.

«Я Сережа, я тут у вас работаю» не получится, они скажут: «Серега, извини, надо бежать».

Или.

скажут: «Ок, у тебя какие проблемы?» Ты им: «Да проблем нет, я просто познакомиться.» Тебе скажут: «Ну Ок, будем знакомы», и побегут дальше.

С чего начать разговор со своим проджект менеджером, начальником отдела, руководителем департамента? С чего можно начать разговор, чтобы элементарно познакомиться? Помните, мы говорили о том, что деловые связи много чего решают. Их нужно уметь заводить.

Есть один очень простой способ. Несмотря на то, что он простой, им, тем не менее, тоже нужно пользоваться с умом. Способ такой - спрашивайте совета:.

• Что почитать?.

• Что послушать?.

• Подскажи, как бы ты поступил вот в такой ситуации?.

Вам никогда не откажут. Люди обожают давать советы.

У меня была ситуация. В институте я был старостой группы. Нужно было каким-то образом повлиять на одного из преподавателей. Преподаватель откровенно чморил группы. Почему так говорю - есть предметы, где мы были балбесами, а были предметы, где все ходили, что-то делали, но было тяжело.

Подойти просто нажаловаться на него в деканат. Жаловаться как-то с детского сада уже не очень принято. А влиять на ситуацию было надо. Я просто пришел в деканат с другими старостами групп со словами:.

- Подскажите, что нам делать?.

- А что такое?.

- Да понимаете, мы как-то не можем найти общий язык с преподавателем. (Включаем дипломатизм.) Понимаем, преподаватель в возрасте, более чем грамотный. Может быть, мы с ним как-то не совсем сошлись характерами. Может быть, он более академичен, что ли. Возможно, если бы это была проблема одного студента, одного старосты, одной группы -допустим. Но это три-четыре группы, это поток. Подскажите, как нам быть?.

Я вам скажу, что тот вопрос мы решили абсолютно нормально. Вы не поверите - нам заменили преподавателя, причем заменили очень безболезненно. Тогда выяснилось, что на этого преподавателя жаловались и ругались предыдущие группы, а наш спокойный подход «подскажите, как нам быть» поставил в деканате очередную галочку, и нам поменяли.

преподавателя. Но вопрос не в этом. А в том, что этот подход «Подскажите, что сделать?», «Подскажите, что почитать, послушать, скачать?» работает.

Я подходил к своим шефам с одним очень простым вопросом: «Шеф, есть время? Не по работе. Пять минут.» Скажу честно, мало кто отказывает. Пять минут - это не страшно.

У меня в одной компании шефом был Антон, золотой человек - слушал всех, разговаривал со всеми. И при этом его беспрекословно все слушались и все ему подчинялись. В фирме все «на ты». Я - рядовой тестировщик, он - владелец компании, генеральный директор. Между нами огромное расстояние. Говорю: «Антон, я хочу рано или поздно тоже стать шефом компании,» - тут Антон, естественно, улыбается, но он понимает, что я пришел нормально посоветоваться, - «Я понимаю, что это произойдет не завтра, но я бы хотел понять. С чего начинал ты? У кого учился ты? Как к тебе пришло понимание, что нужно развиваться именно в этом бизнесе - в ИТ? Почему здесь?» и т.д.

В течение пяти минут Антон рассказал в общих чертах, чем он занимался, в каком бизнесе он был, как он пришел, какие шишки набивал. Это заняло у него буквально пять минут.

Люди обожают давать советы. Я это точно так же знаю. Когда ко мне придет человек с фразой: «Слав, хочу посоветоваться», поверьте, не откажу. Если человек придет со словами: «Хочу поругаться» или приходит и просто в истерике ругает своего проджект менеджером, я его выслушаю и вопрос разрулю - куда деваться. Но это уже не «посоветоваться». Хотите развиваться? Хотите знакомиться и развивать контакты? Спрашивайте совета. Люди обожают давать советы.

[А.О.] Когда-то мне попала в руки книга Фрэнка Беттджера «Сегодня неудачник, завтра -преуспевающий коммерсант». Человек в начале 20-го века продавал страхование жизни в США. И у него был один совет по поводу того, как налаживать отношения с клиентами, к которым он приходил в первый раз. Обычно он приходил, и его сразу пытались выгнать, потому что было видно, что он явно приходил что-то впаривать. Таких коммивояжеров обычно не любят. И его тоже пытались выгнать. И он первым вопросом стал просить людей рассказать про себя: «Расскажите, как вы начинали свой бизнес?».

Этот же совет дают тем, кто собирается брать у кого-то интервью. Самый хороший вопрос в интервью: «Расскажите про себя. Расскажите свою историю. Как вы пришли к тому, где вы находитесь сейчас?» Это людей очень располагает к вам. Про себя люди любят рассказывать. Также как и давать советы.

В нашем отделе сначала изменения одобряют, дают пространство для действий. А потом в результате сжатых сроков все это все равно срезают, и менять ничего не дают. Как с этим быть и что делать?.

[А.О.] Что тут можно сделать? Сменить проект - это, наверное, первое, что приходит на ум. Но давайте попробуем разобраться. Вернемся к тому, о чем мы уже говорили в главе «Кем будем управлять» - иногда нужно уметь сказать «нет». И ни в коем случае нельзя подписывать под нереальными сроками. Нельзя подписывать покрасить стену кисточкой от гуаши (см. ответ на один из вопросов выше). Без умения говорить «нет» ничего не получится.

Коучинг - не получается. Точнее, получается, но не так как хотелось бы. Что, какую информацию, полезно было бы посмотреть по данному "направлению"? Очень хочется, чтобы команда была подготовлена хорошо.

[А.О.] По коучингу можно почитать пару книжек, например, «Коучинг» Макса Лансберга. Эта книга дает довольно общее представление по поводу того, что делать. А потом просто найдите того, у кого это получается. И пообщайтесь с ним, понаблюдайте за ним, поучитесь. Можно сходить на какой-нибудь семинар.

[С.П.] Для начала, не стоит путать коуча и тренера. Коуч - это персональный, личный рост, развитие. Если вопрос о тренинговой деятельности, то возьмите тренера, поучитесь. Тренингов -масса. При этом, тонкий момент - тащите на эти тренинги и менеджеров проектов.

Как было у меня на тренингах по тестированию. Приходит группа тестировщиков из разных проектов. У них проблемы и головняки одни и те же. Люди между собой пообщались, все хорошо. «Но наши менеджеры это не поймут. Вот если бы они это услышали.» Так приводите их. «Они не пойдут на тренинг по тестированию.» Да почему не пойдут? Давайте сделаем для них отдельную сессию, еще что-то.

Вообще, есть очень простой прием, что делать, когда у вас что-то не получается. Устройте PM Party. Пригласите всех проджект менеджеров, купите пиццу и пива. Это несложно. Будьте немного умнее, чем проблема. Не умнее, чем проджект менеджеры, а умнее, чем проблема.

У вас есть проблема: ваши проджект менеджеры чего-то хотят или там чего-то не хотят. Поверьте, у них есть свои головняки, и будь вы на их позиции, вы бы очень быстро поняли, почему они в свое время не хотели что-то там менять. Соберите всех ПМов в одной комнате, угостите пивом и пиццей, просто пообщайтесь.

Если вы сделаете это один раз после работы в пятницу в течение двух часов (конечно, всех заранее предупредив), люди придут. Почему же не придут? Все люди любят пиццу, многие любят пиво. Пообщайтесь: «У нас есть вот такая проблема, вот такая проблема. Смотрите, вот здесь мы просим от вас, чтобы вы делали release notes (или что-то куда-то коммитили с какими-то комментариями).».

И знаете что? Вы увидите, что данная проблема характерна не только для вашего проекта. Более того, если вы вашему проджект менеджеру задаете вопрос и просите помочь в присутствии других проджект менеджеров, поверьте, он не откажется. Чего, он в присутствии других своих коллег скажет: «Да ну, на фиг»? «Ок, посмотрим, что там и как.».

Если все это делается еще и с пивом и пиццей, то есть люди заранее находятся в хорошем настроении, то изменения будут.

Однако, надо понимать, что вы не всегда, не на 100% можете предложить изменение, которое позитивно скажется на процессе, на выполнении проектов, на работе. Не реагируйте на это как неудачник. То, что вы предложили, и ваше изменение не пошло в работу, не означает, что вы неудачник. Это означает, что, может быть, вы где-то не донесли идею, или изменение сейчас не совсем своевременно.

Представьте себе, я прихожу к Саше и говорю: «Саш, давай переедем с CVS на SVN? У нас будет и это классно, и это классно. С CVSом уже замучились работать, и то плохо, и то плохо.» А Саша как менеджер для себя понимает: сейчас все перенести с CVS на SVN - это большая задача. У него есть куча скриптов, которые строят билды.

[А.О.] Вопрос изменений с точки зрения менеджера часто выглядит иначе, чем снизу. В моем опыте был переезд с одной версии системы учета дефектов на другую. Инженеры часто не видят всех проблем, с этим связанных. Инженеры приходят, у них горят глаза, им хочется что-то поменять. А менеджер просто владеет картинкой с другой стороны, иногда более глобальной картинкой, видит больше рисков. И менеджер не «кладет на «энтузиазм», просто ему надо принимать какое-то решение, которое согласуется с его целями и целями проекта. Поэтому абсолютно согласен по поводу позиции «лузера»: нужно не только уметь доносить свою позицию, но и стараться понять позицию начальства.

[С.П.] Именно так. Не всегда мы, находясь в позиции специалиста по отношению к менеджеру, или в позиции менеджера по отношению к руководителю отдела, полностью владеем всей картинкой по проекту, по департаменту, по отделу, по компании и т.д.

Хочу закончить здесь мысль. Если я предложил Саше: «Давай переедем с CVS на SVN», а саша мне говорит: «Сейчас - нет», это его решение, это его зона ответственности. В этот момент у меня два варианта. Первый - занять позицию: «Хорошо, если сейчас нет, то потом мы сможем вернуться к этому вопросу? Можем, не можем, или вообще непонятно, что будет с этим проектом, и давай пока не будем парить себе голову?» Это первая модель поведения.

Второй вариант: «Блин, меня опять не услышали. Саша мне опять зарезал весь мой энтузиазм.» И вообще можно устроить скандал. Что будет если я поведу себя по второй модели? Если я приду через месяц к Саше с другим предложением. Саша помнит, что я человек-истерик, и что если что-то не по моему, то будет опять истерика. И он вообще не хочет со мной связываться: «Какие изменения? В прошлый раз тут такое было!.. Вы тут такое устроили!..» Заметьте, голова у Саши уже работает на то, как бы от меня избавиться, куда бы меня с моим предложением отфутболить. Может быть, я что-то грамотное пришел предлагать, но Саша помнит, что получилось в прошлый раз, у него начинают болеть зубы от одного моего присутствия. И он думает: «Надо его, наверное, чем-то дозагрузить, чтобы он больше не приходил, чтобы ушел совсем.».

Поймите, нельзя реагировать как лузер. Нельзя реагировать как истерик. С лузерами и истериками никто не хочет работать. Поймите, это всего-навсего работа. Мы на нее приходим работать. Мы можем что-то делать лучше, что-то хуже. Это не вам девушка отказала, когда вы позвали ее замуж. Это работа. Вы что-то предложили. Факторов, влияющих на решение, много. Оказалось, что ваше предложение не прошло. И чего? Можно расстроиться, начать бить себя тапкой в грудь и писать в своем ЖЖ: «Шеф меня опять не оценил.» А можно сказать: «Ок, хорошо», придумать еще чего-нибудь, но при этом надо понять, почему ваше предыдущее предложение не прошло.

Первая же ваша реакция как лузера, первая попытка катить бочки или бухтеть в кулуарах: «Я шефу все время предлагаю, а он все время зарезает», сведется к тому, что с вами никто больше не будет разговаривать.

По поводу расширения области ответственности и того, чтобы думать о грядках соседей. Нужно, наверное, сначала набить soft skills, а потом уже думать о расширении области ответственности?.

[А.О.] Это, в принципе, неправильный подход - думать, что вот я еще поучусь, вот сейчас прочту магическую книгу, схожу на магический семинар, а потом начну что-то делать. Знаете, как с книгой? Когда ее читаешь и думаешь: «Вот, я ее сейчас всю прочту, а потом начну действовать.» Коллеги, это в корне неверно. Нужно учиться и действовать одновременно.

Сядьте и подумайте, исходя из ваших текущих данных: насколько хорошо вы делаете свою работу? Что вообще происходит вокруг? Что волнует людей, которые работают вокруг вас? Какие у них проблемы? Например, может быть, вы можете написать какой-нибудь скрипт, который всем поможет? Возможно, подобные идеи сразу придут вам в голову. Поговорите с начальником, выясните, что вообще происходит в проекте.

Учиться и делать нужно одновременно. Нельзя говорить: «Сначала я научусь общаться, а потом буду другим помогать.» Так делать нельзя.

Какие способы для расширения круга знакомств вы могли бы порекомендовать?.

[А.О.] Способов очень много, начните с того, чтобы просто побольше общаться. Сначала побольше общаться у себя на работе. Зачастую люди не выходят в общении за рамки своей рабочей комнаты. Посмотрите, что происходит вокруг в компании, кто чем занимается. Познакомьтесь и поговорите с людьми, поговорите с начальниками соседних отделов, с HRом.

Вдобавок, есть масса внешних мероприятий. Есть профессиональные сообщества, которые встречаются во многих городах. Если говорить о Москве, Питере или Киеве, то там таких сообществ несколько. Можно туда сходить познакомиться с людьми. Только перед этим заведите себе визитные карточки.

Есть форумы, например, на

есть отличный живой форум.

[С.П.] Он немного с уклоном в тестирование, что сложилось исторически. Но там люди говорят и про управление проектами и про карьеру. На самом деле, все это обсуждается на всех программистких, тестерских и других форумах. У ребят из сообщества аналитиков

тоже масса обсуждений на эти темы: как наладить взаимодействие, как работать с руководством и т.д. Просто ищите место, где вам хочется общаться и задавайте вопросы.

[А.О.] Ходите на конференции, ловите в кулуарах докладчиков. Используйте МойКруг или Linkedln. Способов достаточно много. Начните хоть с какого-то. А там и все остальные придут.

На данном этапе не хватает коммуникаций. Людей люблю больше чем цифры. Куда двигаться -в HR, в проджект координаторы, в communication management?.

[А.О.] HR - это, конечно, совсем работа с людьми. Тем более, если вы любите ИТ, если вы что-то в этом понимаете, то из вас может получиться очень хороший HR в ИТ компании. на мой взгляд, чего не хватает большинству HR^ в ИТ - это понимания специфики отрасли.

При этом зачастую HR специалисты начинают читать программистам какие-нибудь курсы по саморазвитию и прочим аналогичным вещам. А многим HR специалистам не хватает доверия со стороны ИТ специалистов. Подробнее вы можете почитать об этой проблеме на

в статье «Почему не работают системы развития сотрудников». Эти системы развития не работают именно потому, что они ведутся HRами, которых программисты не воспринимают как коучей и наставников.

Если вы что-то понимаете в ИТ, если вам это интересно, и вы в этом готовы разбираться, и при этом любите общаться с людьми, то вполне возможно, из вас получится замечательный HR.

Посоветуйте, пожалуйста, ресурсы, чтобы максимально ввести английский в повседневную жизнь.

[А.О.] В свое время я очень любил ресурс The Inquirer

, где публикуются нвоости ИТ компаний, причем новости зачастую инсайдерские. Бывает, выступит президент какой-нибудь компании с конфиденциальным сообщением на всех сотрудников, и через полчаса новость об этом уже появляется на ресурсе. На этом ресурсе новости ИТ индустрии, все на английском, со специфичным сленгом.

Можете взять любые новостные англоязычные ресурсы (например, BBC или CNN) и заменить ими то, что вы читаете сейчас, например

Или

Если говорить о менеджменте, то безусловно это ресурсы Джоэла Спольски

, Software Engineering Radio

, подкасты Джима Маккарти

Для начала этого вполне хватит.

[С.П.] Я очень рекомендую ресурс Михаила Елашкина

Это большой, классный RSS агрегатор ИТшных блогов. Как я его использую? Если заметка мне интересна, я перехожу на сайт автора и смотрю, что читает он.

В свое время я всем очень рекомендовал

это был очень классный ресурс, который позиционировался как проект для людей «brain food for building better software», т.е. пища для ума, чтобы делать лучший софт. Очень долго я рекомендовал этот ресурс, но в определенный момент понял, что для себя я выбираю там одну заметку из пятидесяти. Сначала я откидываю чисто рекламные заметки, потом я откидываю заметки людей, которые только-только начали что-то писать. Бам-бам-бам, и вот она одна заметка из пятидесяти, которая мне интересна.

Я понял, что это более-менее нормальное развитие любого ресурса. Сначала ресурс ходит вокруг интересных авторов, просит их писать что-то, чтобы сделать ресурс популярным. А после того, как ресурс становится популярным, уже сами автора, причем все, пытаются попасть на этот ресурс. И стараются попасть авторы как полезные, так и бесполезные, те, кому нужно просто засветить свое имя. И коэффициент полезности ресурса постоянно плавает.

Читайте людей. У меня большой список в RSS читалке, я читаю именно персоналии, конкретных людей. Например, я читаю Сергея Орлика

. В его блоге, кстати, есть список ресурсов, которые читает он.

Если я вижу интересную переводную заметку, то я ищу ее в оригинале, читаю ее в оригинале, и дальше смотрю, что вокруг этой темы пишут.

У меня нет такого, что каждое утро я, скажем, начинаю со

Я читаю блогосферу, мне интересны люди, и я смотрю, что читают они.

[А.О.] Что касается моих любимых ресурсов, то практически все они перечислены на

в разделе «Ссылки». Не могу сказать, что я читаю много блогов. Иногда заглядываю на.

Хабрахабр

, иногда читаю Джоэла

. Из неИТшных ресурсов я читаю

и

так сложилось исторически.

Как стать более собранным, ничего не забывать и не упускать из вида?.

[А.О.] Я стал более собранным, когда завел себе специальный кожаный ежедневничек. Когда-то давно все умещалось у меня в голове, я ни про что не забывал. И я считал, что так будет продолжаться всегда. А потом то ли пришел определенный возраст, то ли дел стало сильно больше, но задачи из головы стали выпадать. И они так и выпадали время от времени, пока я не завел себе ежедневник, где просто пишу свои задачи на день. А потом просто делаю задачи по списку.

Я не пользуюсь Outlookом, я пользуюсь бумажным ежедневником, и очень доволен. По сравнению с жизнью без ежедневника - это как небо и земля. Я, правда, сейчас работаю один, и у меня нет каких-то больших задач, выполнение которых надо контролировать, мне не нужно контролировать команду и т.д. Когда была команда, там Outlook, конечно, сильно помогал. А для себя, чтобы ничего не забывать, мне ежедневничка вполне хватает.

На самом деле, каким бы инструментом вы не пользовались, главное - просто внедрите практику еждневного и еженедельного планирования. В плане на неделю у меня стоит 5-10 задач, на день.

- до 20. В ежедневнике сзади я еще пишу всякие идеи по развитию проекта, идеи для статей. Там же на отдельных страничках пишу задачи, которые надо сделать. когда я поеду в Москву. Очень удобно, что все находится в одной книжечке.

[С.П.] Я тоже очень люблю хорошие блокноты, дорогие ручки. У меня модный блокнотик Moleskin. Но он честно лежит в сумке. Я его ношу с собой, иногда достану, полистаю - классный блокнот! Потом открываю Outlook и продолжаю жить в нем. Хочу найти какую-то точку, чтобы вернуться к бумаге, потому что верю, что бумага и блокноты - это очень классно.

Коллеги, как быть более собранным и ничего не забывать - идея очень простая. За-пи-сы-вай-те! Ничего другого не бывает. Люди, которые много успевают, они а) никуда не спешат и б) у них просто все записано. Это очень удобно.

Как, беря все большую ответственность на себя, не выгореть на работе? Я как классическая отличница крайне сильно переживаю неудачи, даже мелкие.

[С.П.] Моя жена, социолог по образованию, даже писала работу на тему «выгорания». Для любой профессии термин «выгорание» имеет место быть. Это когда специалисту становится все равно.

Ты работаешь, постоянно за что-то переживаешь, переживаешь, и в один прекрасный момент случается какой-то щелчок или срыв. И ты говоришь: «Да ну, на фиг.» И тебе становится все равно.

У HR^ есть термин «уставший работник». Он уставший не потому, что давно в отпуске не был, а потому, что ему стало все равно. Таких людей нужно очень грамотно выводить из этого состояния.

Как не попадать в выгоревшее состояние? Коллеги, я тоже классический отличник в школе и лицее. Я перестал дергаться по мелочам в лицее. Нас отобрали в лицей, лучших ребят с разных школ. Лицей был физико-математический: физика, математика, все жестко. При этом нас мотивировали тем, что нас отобрали в лицей. «Здесь учатся лучшие дети,» - говорили нам. И нас пугали тем, что если мы будем плохо учиться, то пойдем обратно в школу. Это было самое страшное, чем нас могли напугать. И это давило на мозг.

В школе если я что-то где-то недоучил, учителя на это закрывали глаза, и четверку-пятерку мне ставили. В лицее с этим стало сложнее, именно потому что там все были такие умные и молодцы. И я начал действительно сильно переживать по поводу учебы. Предыдущие 9 лет я про учебу не переживал, я знал, что проблем не будет.

С лицея я понял, что я начинаю сам себя задалбывать по мелочам: «Я вот это не сделал, это не сделал. Блин, а я же такой молодец.» У меня начали проскакивать тройки: «О, ужас!..» Как классический отличник, я из-за этого сильно переживал. И в определенный момент, учась в лицее, я понял одну вещь: «Те, кто учатся на втором курсе лицея, наверное, переживали так же как и я.».

Эта проблема, проблема «выгорания» и самозадалбывания мелкими неудачами - она в мозгах. Поймите одну простую вещь. Посмотрите на своего шефа, на своего проджект менеджера. Вы думаете, он стал шефом или ПМом, потому что он не ошибался? Нет. Он просто делал больше вас. Посмотрите на меня, посмотрите на Сашу. Вы думаете мы от природы такие умные и очкарики?.

У меня одна знакомая девушка, моя подчиненная очень комплексовала, что у нее что-то не получается в работе. Она мне откровенно сказала: «Ты такой вот весь умный, и очки еще у тебя.».

Я ей ответил: «Был бы умный, зрение бы не посадил.» У меня не врожденная близорукость. Я ее себе приобрел, просто посадил зрение. В этот момент смотрю, она так подумала и начала улыбаться, до нее дошло.

Поймите, тот, кто шеф, босс или проджект менеджер - он просто больше делал. Ошибаются все люди одинаково. Процент распределения ошибок одинаковый. Кто-то больше делает, поэтому у него больше получается. Все. Не потому, что он более умный.

С мелочными пеживалками и самокопаниями типа «ой, не получится», надо просто заканчивать. Если это в голове само не щелкает, повесьте бумажку над столом с народной мудростью: «Не падает тот, кто не ходит». Или: «Не ошибается тот, кто ничего не делает.» И закрыли эту тему.

Надо делать. Если что-то где-то не получилось, надо проанализировать, что и почему не получилось, и поставить точку.

Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» рассказывал, что его сын играл в футбол. И после того, как их команда проиграла матч, он громко щелкал себя напульсником, ставя точку. «Все я понял, здесь у меня не получилось. Теперь я умнее, у меня так не будет. Точка. Поехали дальше.» Никаких самокопаний.

Мы с вами не психологи, но очень любим покопаться в ком-то, особенно в себе. А зачем? Ошибся.

- признай. Все, ты признал. Подвел кого-то - подойди, скажи: «Я провтыкал, сорри, бывает.» Что-то я Саше пообещал, не получилось. Я к Саше приду, скажу: «Саш, извини, виноват. Исправлю, больше не буду, честно.» Все, Ок. И проехали. Делать надо дальше. А копаться по мелочам не нужно.

[А.О.] У Уинстона Черчилля есть прекрасная цитата: «Успех - это переход от одной неудачи к другой с нарастающим энтузиазмом.».

Хотелось бы получить список книг, которые нужно прочесть, чтобы стать успешным менеджером.

[С.П.] Искренне улыбаясь: нет такого списка, который можно прочесть и стать успешным менеджером. Здесь нет серебряной пули, нет такого набора знаний - прочел и стал. Открою.

совсем страшную тайну. Я работал с несколькими менеджерами, у которых над столами висели сертификаты Certified Project Manager, выданные PMI (Project Management Institute). Коллеги, я с большим уважением отношусь к профильному обучению, но эти люди не умели писать письма.

[А.О.] Продолжу Славину мысль. Сертификат не дает никаких гарантий. Многим людям кажется, что вот прочтут они какой-то замечательный список книг, и тут же все и случится. То, что люди что-то прочтут, само по себе мало что изменит. Важно по мере чтения книг, вытаскивать оттуда ключевые мысли и переводить их в какие-то конкретные действия.

Если вы до сих пор читаете книги без блокнотика или какого-то листочка бумаги с ручкой, или без маркера - обязательно их заведите.

[С.П.] Книгу нужно размечать маркером. Статьи тоже нужно размечать. Я начал статьи копировать с сайтов в MS Word и размечать цветом. Если вы прочли книгу, и в вашем персональном плане действий не появилось несколько заметок, можете эту книгу выбросить. Она вам не нужна.

Вернемся к сертификатам. Наличие сертификаты показывает что человек умеет сдавать экзамены. Так же как и наличие диплома о высшем образовании показывает то же самое. То есть, человек понимает правила игры, по которым ему надо играть, чтобы получить сертификат или диплом.

Все, не более того.

Я работал с несколькими проджект менеджерами, у которых был сертификаты PMI. Я захожу, у меня сразу внутреннее уважение: о, круто, у человека сертификат от PMI! Начинаем разговаривать и оказывается, что люди не понимают, что такое границы ответственности в проекте, люди не умеют писать письма, люди не понимают, что на почту нужно отвечать. И в этот момент я понимаю, что у меня в голове что-то начинает рушиться. Как так - сертификат есть, а человек не знает элементарных вещей, которые нормальные люди понимают и без проджект менеджмента?.

Я очень скептически стал относиться к сертификатам после того, как в Россию и Украину пришли региональные представительства ISTQB (International Software Testing Qualification Board). Я тогда сначала загорелся, с круглыми глазами: все, я хочу получить этот сертификат. Но потом я посмотрел, как на тот момент работали эти региональные представительства, у меня сложилось очень странное впечатление.

Давайте понимать, я хочу большой сертификат, пишу на адрес, который опубликован на сайте ISTQB со словами: ребята, я хочу получить сертификат. Мне никто не отвечает. Я пишу второй раз. Мне никто не отвечает. Я пишу еще раз: ребята, давайте я к вам приеду, заплачу денег, сдам экзамен, получу сертификат. Снова молчание.

Мне не ответили три раза. А телефонов на сайте нет. Куда стучаться - непонятно. Меня моментально переклинило: ребята, а что вы вообще делаете?.

Я зацепился за этот момент и начал копать более глубоко тему сертифицирования - что пишут про ISTQB в зарубежных блогах. И увидел, что я далеко не одинок. Люди с этим сталкиваются не только у нас, но и в других странах. А шумихи вокруг сертификации ISTQB крайне много.

Любая сертификация, которую предваряет необходимость изучить что-то, сама по себе полезна. Она заставляет мозг шевелиться. При всем этом на данный момент из двух равных кандидатов, где один с сертификатом, а другой с большим опытом, я возьму второго. Из двух кандидатов, где один с сертификатом PMI, а другой по жизни более вменяемый, я выберу второго. «Более вменяемый» означает, что на вопросы он отвечает не заученными фразами, за которыми, он не понимает, что стоит, а пусть коряво, но на пальцах и на бумаге может объяснить, что происходило, и чего он добился.

У меня к сертификатам крайне холодное отношение. Сертификат не показывает ничего кроме того, что человек в свое время получил сертификат, то есть сдал экзамен. Учиться нужно, это полезно. Но я бы не стал переживать, что у кого-то другого есть сертификат, и он поэтому с большей вероятностью получит новую работу.

Это так же работает и для более высоко-профильных систем обучения, того же MBA (Master of Business Administration). Иногда общаешься с человеком и видишь, что он особенно ничего из себя не представляет. Потом он протягивает тебе визитку, там куча регалий и написано «MBA». У меня ум за разум заходит: чему ты учился на этой программе? Я знаю, что программа сама по себе хорошая, там есть где приложить мозг. Но иногда люди относятся к получению сертификата как к чему-то формальному уровня: «Мне нужно отслушать определенное количество часов, и мне дадут бумажку.» И человек спокойно эти часы прослушивает, ничего по ним не сдавая и не делая. Он их прослушал.

Из-за того, что существуют такие и позитивные, и негативные примеры, я очень холодно и спокойно отношусь к теме сертификации вообще.

[А.О.] Поддержу Славу. На сайте

мы делали голосование о необходимости сертификатов. Большинство людей согласны с нами.

Как корректно и по возможности бесконфликтно вести себя в ситуации: в команде несколько (3 -4) тестеров одного уровня, и в один момент появляется возможность повышения по должности в перспективе, допустим, через полгода? И тут начинается реальная гонка, кто кого, с перешагиванием по головам, хотя до этого были дружеские отношения.

[А.О.] Тут вот на что хочется сделать акцент. Во-первых, начинать работать лучше и бодрее нужно сразу, а не тогда, когда появляется возможность повышения. Позиции имеют тенденцию открываться неожиданно. Например, начальник внезапно уходит на повышение. Или внезапно открывается новый проект.

И когда это случается, сразу же начинают смотреть, кого назначить. И к этому моменту вы уже должны создать о себе впечатление, что назначать нужно вас. Когда появилась позиция, то уже довольно бесполезно включаться в общую гонку. Ничем хорошим для нервов это не кончится. Начнутся интриги, это начнет вас как-то задевать, не дай бог, вы еще начнете делать что-то в ответ. Не занимайтесь этим. Включать свой турбонаддув нужно заранее, когда еще никто его не включал.

Я как технарь, совершенно не смыслю в финансах (прибылях, убытках) и не особо разбираюсь в психологии. Какие книги вы бы порекомендовали по этим областям для начала, или может быть статьи?.

[А.О.] Я не бог весть какой психолог, но мне очень нравится книга Роберта Чалдини «Психология влияния». Это книга на все времена, там написано про очень многое: про истоки дедовщины, про поведение людей в группах и пр. Из этой книги я вынес для себе очень много.

По поводу финансов я не читал русскоязычных книг, я читал английскую « Business Acumen». Эта книга обладает несомненным достоинством - она тоненькая. При этом она довольно толковая.

[С.П.] Я читаю блоги. Есть такой блог «Sunday Bytes» («Воскресные Байты»), и у того же автора есть «Sunday Bucks» («Воскресные баксы»). Автор начал его вести в тот момент, когда в его основном блоге накопилось много вопросов типа «брать кредит или не брать?», «покупать квартиру в кредит или не покупать?» Для этих вопросов он завел отдельный блог «Воскресные баксы».

Я не верю в то, что можно прочитать какую-нибудь одну книгу и стать самым умным. У меня на полке очень много книг, при этом в некоторых из них я прочел одну главу. Иногда это первая глава, иногда я начинаю что-то читать и понимаю, что мне не интересно. Иногда когда покупаю специализированную литературу, я открываю содержание и ищу ответы на свои вопросы по главам, подчеркиваю и читаю дальше.

Для расширения кругозора в плане экономики я бы порекомендовал почитать журнал «Секрет фирмы». Также вышла книга «100 лучших материалов «Секрета фирмы». Очень рекомендую.

Мозг начинает вставать на место. Также очень бы рекомендовал русскую редакцию журнала Harvard Business Review. Конечно, там материалы не всегда понятного уровня, например, поглощение ритейлеров ритейлерами, но полезных и понятных материалов там тоже крайне много.

Читайте хорошие журналы. А дальше идея как с блогами. Увидели интересную статью -посмотрите, кто автор, поищите автора в Интернете. Прорабатывайте не книги, а темы, интересующие вас на данный момент.

У меня как у тестера, есть например предложение тест-лиду и коллегам по улучшению процесса.

- давайте отмечать в туле quality center не только покрытие requirements конкретными тестами, но и документы по интерфейсам тоже - чтобы иметь информацию об их покрытии тоже. Получаю ответ - да, это удобно, да - надо бы, да - вроде это требовал заказчик, но забыл он про это, без особого энтузиазма. Я, выслушав ответ, понимаю, что для меня это удобно, мне так легче работать, и я хочу это делать для своей части проекта, за которую я отвечаю. Как в этом случае поступить? Начать волонтерить и продвигать предложение личным примером?.

[А.О.] На эту тему есть хорошая статья Джоэла Спольски «Что делать, если ты всего лишь рядовой». Там Джоэл пишет, что если у вас, например, не используется система контроля версий, то просто поставьте ее самом себе и начните использовать. И покажите остальным, насколько это удобно. Если это действительно удобно, то случится вирусный эффект, и система контроля версий распространится сама собой.

[С.П.] Начините делать и хвастайтесь всем остальным, как вам стало классно. Мы ИТшники такие же завистливые, как и все остальные люди. Живой пример: Саша в разговоре упомянул, что у него есть плагин к Skype, который записывает разговор в mp3. У меня глаза загорелись: Саша, а как?.

Если бы я прочитал тридцать три статьи про то, что существует множество плагинов к Skype, Skype.

- крайне удобно расширяемая система, существуют плагины на все случаи жизни, бла-бла-бла., все поехали. У меня конкретная задача, сСаша мне на нее подсказал конкретный ответ, у меня глаза загорелись.

Аналогично, вы поставили себе систему версионного контроля, или перешли от писания тест кейсов на доске к писанию тест кейсов в MS Excel, и положили этот спред шит под версионный.

контроль - похвастайтесь этим: а у нас клево, а у нас удобно! В следующий раз увидите, когда у человека действительно какой-то затык, помогите разобраться. А потом скажите: а у меня таких затыков нет, потому что у меня вот. Это производит очень сильное впечатление.

Все вокруг не хотят перейти на новую версию чего-то, а вы можете это сделать безболезненно в рамках того кусочка, за который вы отвечаете - сделайте, попробуйте на личном примере. Только так.

Как уговорить руководство на «Путь самурая»?.

[С.П.] Как и на любое другое обучение. Если вам это нужно, то думаю, что ваш руководитель без проблем выделит на это ваше время. А если вы в его планах ни разу не проджект менеджер, то вам будет непросто его на это уговорить.

Заставить что-то сделать вы никого не заставите. Как можно человека уговорить? Объяснить, зачем вам это надо. Если это вам действительно надо для работы, то проблем быть не должно.

[А.О.] Если речь идет о деньгах, то прежде всего с руководством надо поговорить. А еще лучше говорить регулярно. Совершенно верно заметил Слава, что руководство должно видеть вас в будущем проджект менеджером. Вообще планы собственного развития и карьеру полезно регулярно обсуждать с шефом. Кем он вас видит, на каком месте в его списке вы находитесь?.

Если же у руководства нет бюджета на обучение (такое тоже бывает), то можете подумать о том, чтобы оплачивать обучение самостоятельно. Естественно, это касается не только «Пути самурая». Я знаю несколько людей, которые из своего кармана оплатили обучение MBA (а это десятки тысяч долларов). Я сам регулярно хочу на семинары за свой счет. Мне кажется, что это планка, которой некоторые люди достигают - когда они понимают, что собственное развитие и собственное образование - это не задача их работодателя, а это их личная задача. Особенно, это касается случаев, когда начальство не видит вас проджект менеджером, а вы, скажем, себя видите.

Что касается случая с отсутствием денег на обучение, то, что вы оплачиваете семинары из собственного, можно неплохо «продать». То есть, вы можете прийти к собственному начальству и сказать: «Семен Семеныч, я знаю, что у нас с деньгами на обучение не очень. Я решил сходить вот на этот семинар за свой счет. И думаю, что было бы полезно, если бы я потом сделал небольшой доклад на наших проджект менеджеров о том, что было на семинаре. Как думаете, это имеет смысл сделать? И на какой день лучше такой доклад назначить?».

Один из наших слушателей последовал этому совету, и по его словам, начальство посмотрело на него другими глазами, как на более взрослого человека, что ли.

Как можно определить срок для регулярных действий?.

[С.П.] Не совсем понял вопрос. Если речь идет о чем-то, что нужно периодически выполнять. Например, каждый понедельник надо начинать с того, что вы планируете работу на неделю. Или заканчиваете этим каждую пятницу - закрыли неделю и спланировали следующую. Просто поставьте себе время, которое вам удобнее.

Например, для себя я понял, что с утра, пока я еще не очень проснулся, я очень хорошо планирую. У меня очень четко получается давать себе обещание что-то сделать. «Я знаю, что вот это я за два часа сделаю. Сегодня? Ок, сегодня.» И вот так, мурлыкая себе под нос, попивая утренний кофе, я.

разбрасываю задачки. Я к этому пришел после того, как попробовал несколько вариантов по времени.

Есть достаточно простой способ представить свои цели через долгий срок. Надо представить свой день через этот срок.

[С.П.] Хороший, интересный прием, но он далеко не единственный.

[А.О.] Нам некоторые слушатели прислали такое описание своих дней: «Я встаю в 9 утра, завтракаю, приходу на работу, читаю почту, провожу совещание и т.д., ухожу с работы, прихожу домой, играю с детьми». Такое описание рабочего дня, по-моему, никак не поможет представить свои рабочие цели. Потому что все, что там написано, можно сделать уже прямо сейчас. Встаньте в 9 утра, позавтракайте, пойдите на работу и далее по списку. Попробуйте визуализировать, что будет происходить через несколько лет в течение одного вашего дня, что-то, чего у вас нет сейчас.

У каждого разработчика есть некоторый коэффициент, на который нужно умножать его оценки, чтобы они были реальными?.

[С.П.] Да, коэффициент есть но он непостоянен. Если сегодня у меня хорошее настроение, я могу за 2-3 часа сделать объем работы, на который в обычном состоянии у меня уйдет 2-3 дня. Коэффициент есть, но попробуйте его вычислить! Не бывает такого, что напротив Коли у меня стоил коэффициент 1.5. Да, в голове у меня есть, что Коля последние две недели просто жжет -сказал, сделал, сказал, сделал, сказал, сделал и еще побежал кому-то помог. Человека прет. Может быть, человек влюбился, и ему хочется всех сделать счастливыми.

Такие вещи я в голове держу. И если человек говорит: «Сейчас сделаю», то я знаю, что до конца дня он сделает. Но коэффициент записывать смысла нет, он постоянно плавает.

Как заставить заказчика расставить приоритеты?.

[А.О.] Полезно показать человеку, зачем эти приоритеты нужны ему. Может ведь так случиться, что вы не успеете сделать все запланированные фичи. Нужен какой-то порядок, что делается сначала, что потом. В этот момент заказчик обычно начинает думать, что для него важнее. Если у вас инкрементальная разработка, то вы просто объясняете, что вы хотите доставлять то, что ему наиболее важно, в каждый текущий момент. Для этого приоритеты и нужны. Они же нужны не только разработчикам, они нужны и заказчику тоже.

Как увидеть обязательность человека на собеседовании?.

[С.П.] Никак. Для этого есть испытательный срок. На собеседовании я вам буду играть ту роль, которую вы хотите видеть. Поверьте, я могу прийти к любому из вас и с успехом пройти любое собеседование. При этом далеко не факт, что я потом буду хорошим работником на этом конкретном месте.

[А.О.] По поводу обязательности еще хорошо помогают отзывы знакомых. Не знаю, как в вашем конкретном городе, но Питер - город маленький. После 5 лет работы знакомые есть во всех более-менее значимых компаниях. У меня есть кого спросить про большинство людей, приходящих ко мне на собеседование. Обычно люди дают достаточно адекватные характеристики. Никто не нахваливает человека, чтобы только он от них ушел, потому что наши дружеские отношения с рекомендателями важнее. Обычно про человека говорят адекватные.

слова, что позволяет получить о нем какое-то впечатление, в том числе и по поводу его обязательности.

Как влияет наличие технического образования на карьеру в ИТ?.

[С.П.] Никак. Поймите, в ИТ есть и юристы, и кадровики, и переводчики, и дизайнеры и т.д. Даже конкретно на работу программистом тоже никак не влияет. У нас был ведущий Java developer, потом он стал сертифицированным специалистом по IBM WebSphere - до этого он пять или шесть лет работал барменом. После этого он понял, что барменом он работать не хочет, взял немного денег, пошел на курсы Java для новичков, устроился на работу. Прошло года два-три, и сейчас человек просто гуру. В своей области просто рвет и мечет. Здесь нет четкой привязки к образованию.

Существует практика: если исполнитель не согласен с плановым временем, он всегда может аргументировано его оспорить.

[С.П.] Совершенно верно. Это даже не практика, а норма жизни. Только так и можно, наверное, работать.

Правда ли, что руководство из треугольника «Время-Объем-Качество (Ресрсы)» может ограничить только один параметр?.

[С.П.] Не более двух. Все три ограничивать нельзя. «Покрасьте мне вот эту стену площадью 100м2 за два часа вот этой кисточкой» - не получается. То есть, я могу этой кисточкой эту стену, но не за два часа. В любом треугольнике можно фиксировать два параметра. Но влияние на остальные зачастую будет квадратичным. То есть, можно сделать очень быстро и очень качественно, но на это потребуется очень много народу, и это будет стоить очень дорого.

Используете ли вы табличку «Занят»?.

[А.О.] Я ее не использовал. У нас в Питерском офисе Intel была кабинетная система. И когда я был готов отвлекаться и разговаривать с людьми, у меня просто была открыта дверь. Когда не готов - я дверь закрывал.

В кабинетах мы сидели по двое. И когда ко мне кто-то приходил про что-то поговорить, то было негласное правило вставать и выходить из комнаты, чтобы не мешать работать соседу. Мы могли пойти обсудить этот рабочий вопрос к кофейному автомату.

Табличка «Занят» неплохо работает, если вы находитесь в опен спейсе. В некоторых американских офисах, где большой опен спейс, применяются красные флажки, которые люди ставят сверху на шкафчик, чтобы было видно, что их не надо отвлекать.

Однажды начальник провел разъяснительную работу по поводу того, что я ставлю в копию его начальника по слишком широкому кругу вопросов. Прав ли он, и что здесь не так?.

[А.О.] Нужно смотреть. Видимо, у начальника возникло ощущение, что вопросы пытаются эскалировать наверх через его голову. Надо смотреть, что там было написано. Если там было написано что-то, что могло его задеть или поставить под сомнение, что он самостоятельно может решить этот вопрос, наверное, ему это было неприятно. Любые вещи, которые могут людей задевать, лучше сначала донести до них лично. Не надо пытаться перепрыгнуть через голову начальника, донося что-то до высшего руководства, без предварительного обсуждения с самим начальником. Иначе ни к чему хорошему это не приведет.

Можно ли без ведома руководства начать изменять процессы?.

[С.П.] Процесс - это не что-то, высеченное в камне. Это не закон всемирного тяготения, который отменить нельзя. Процесс - это более-менее формальное описание того, как мы с вами работаем. Если мне сейчас удобней сделать по-другому, и это на результат плохо не повлияет, я всегда смогу попробовать, мне никто не сможет это запретить. Конечно, если для чего-то нужны три формальные подписи, и без них я не смогу дальше продвинуться, я вынужден их получить. И я их однажды получу. А потом приду к человеку, который за них отвечает и скажу: «Ты знаешь, я на эти три подписи потратил два дня, а за это время мог бы сделать больше. Давай попытаемся сделать по-другому?».

Не ставьте перед собой стену: это процесс и все. Не бегайте вокруг процесса, это просто рекомендация, как делать, чтобы было проще.

По поводу «не надевайте чужую маску». А как же насчет известного совета: «Будьте тем, кем вы хотите стать. И потом люди и вы сами в это поверите»?.

[А.О.] Такой вариант тоже возможен, почему нет? Мне вспоминается история из книги Фрэнка Беттджера «Сегодня неудачник, завтра - преуспевающий коммерсант». Фрэнк играл в бейсбольной команде и считался там самым вялым игроком, потому что еле двигал ноги по полю. В итоге его выгнали в команду низшей лиги. И там он дал себе обещание, что он будет самым энергичным «моторчиком». И он действительно начал бегать быстрее всех, у него откуда-то появилось больше сил, публика его полюбила, и Фрэнк действительно стал тем, кем пообещал себе стать. После чего он довольно быстро попал в лучшую команду высшей лиги.

На самом деле, это тонкий психологический момент. И нужно следить за тем, чтобы вы действительно хотели стать тем, чью маску вы на себя надеваете. Иначе фальшь будет пробиваться. А фальшь очень хорошо чувствуется другими людьми.

[С.П.] Это, наверное, не совсем маска. Дело вот в чем. Представьте, что я попытаюсь надуть губы и строить из себя гуру по большинству вопросов, говоря: «Это же элементарно!» Я третий раз скажу: «Это же элементарно!», и вы скажете: «Что-то здесь не так». И будете абсолютно правы.

На тренинги я специально прихожу в обычной casual одежде - в свитере, джинсах. Я могу прийти в костюме-тройке, но вам от этого тренинг станет интересней и полезней? Не факт. Я могу одеть костюм и маску мега-гуру, но в разговоре все очень четко станет понятно. Почему все гуру любят писать книжки (ха-ха, и мы тоже), большие толстенные талмуды? В них не видно живого разговора. Человек только написал книжку, и он не выступает на семинарах, ничего не ведет, нигде не докладывается, не пишет статей, не общается с людьми. Это зачастую означает, что да, человек умеет писать книжки, вот и все.

Маска, попробуйте поверить. Ну, попробуйте поверить в то, что вы хотите стать нейро-хирургом.

И что, вы от этого завтра им станете? Попробуйте еще, не дай бог, провести операцию на ком-нибудь из родных, или на себе, поверив в то, что вы нейро-хирург.

Безусловно, нужно представлять себе, кем вы хотите стать, но это не маска. Маска - это сказать себе: «Все, я - Арнольд Шварценеггер, берите меня в Голливуд.» Это не сработает.

Правда ли, что в СНГ сертификаты нужны не так сильно, а вот зарубежом они нужны гораздо чаще при устройстве на работу?.

[А.О.] На своем сайте я общаюсь со многими людьми, в том числе с теми, кто работает в США. Они говорят, что действительно до недавнего времени сертификат PMI был чуть ли не обязательным условием для менеджеров, но в последние годы на это тоже перестают смотреть.