Джанбаттиста Вико.

Темы этой главы:.

Сущность ресурсной модели.

Преимущества и недостатки ресурсной модели.

Основные особенности модели.

Авторы полагают, что поставлять информационные услуги на базе ресурсной модели более эффективно, чем с использованием инфраструктуры, разработанной специально для каждого клиента, как это происходило и происходит до сих пор. Для определения того, что представляет собой ресурсный подход в применении к информационным технологиям, стоит сначала понять, что делает компанию поставщиком ресурсов.

Что такое ресурсные услуги.

Поставка коммунальных ресурсов — это коммерческая деятельность, направленная на поставку базовых ресурсов общего пользования

и находящаяся под контролем государства.

Поскольку предметом обсуждения в данной книге является бизнес-модель поставки ресурсов, а не вопрос государственного регулирования, укажем четыре основных следствия, вытекающих из этого определения и справедливых при применении ресурсной модели к распределению вычислительных мощностей в масштабе предприятия.

▼ Поставщик обеспечивает поставку жизненно важных услуг.

▼ Поставщик предоставляет небольшой набор услуг широкому кругу пользователей.

▼ Поставка происходит безотказно.

Поставка услуг — это коммерческая деятельность.

▼ Ниже проводится обсуждение этих четырех положений.

Жизненно важные услуги.

Чем больше общество использует технологии, тем больше растет перечень жизненно важных услуг. Столетие назад такой услугой в городах была вода, а электричество и телефон казались роскошью. Пятьдесят лет назад список жизненно важных услуг пополнился электричеством, вскоре после этого в него вошли также и телефонные услуги. Всего двадцать лет назад кабельное и спутниковое вещание были относительной редкостью, однако очень скоро они, по-видимому, будут доступны повсеместно.

При ведении бизнеса сегодня не обойтись без вычислительных систем. Большинство предприятий уже не может обойтись без надежных компьютерных сетей, приложений, систем защиты данных и технического обслуживания. И сейчас самое время решить, не стоит ли поставлять вычислительные услуги по той же схеме, по которой поставляют другие жизненно важные ресурсы.

Небольшой набор услуг, поставляемый широкому кругу пользователей.

Компании-поставщики услуг поставляют относительно простую продукцию или услуги большим коллективам пользователей. Отдел водоснабжения поставляет потребителям воду. Конечный пользовательский пункт может быть как малым (для дома или малого предприятия), так и большим (для офисного здания), но поставляемый продукт от этого не меняется. Точно так же электрические компании поставляют потребителям электрическую энергию. Напряжение и максимальная мощность могут быть различными, но сама услуга для всех пользователей одинакова. Некоторые поставщики поставляют товары, потребление которых можно измерить количественно, например, воду, электричество или газ. Пользователи оплачивают их в соответствии с потребляемым количеством. Другие компании, такие как поставщики кабельного или спутникового вещания, поставляют услуги. В этом случае пользователь оплачивает сам факт предоставления услуги. За исключением некоторых случаев (например, оплата за просмотр), оценивать количество поставляемой услуги не имеет смысла.

Вычислительные услуги имеют характеристики как продукта, так и услуги. Ценность емкости устройств хранения и вычислительных ресурсов пропорциональна объемам их потребления. Однако, для других услуг, таких как корпоративный доступ к Интернету, важен сам факт подключения и не имеет значения, как часто или редко эта услуга используется.

Небольшой набор продукции, поставляемой компанией, и большое количество пользователей этой продукции важны для ресурсной модели, поскольку экономия на ассортименте делает поставку услуг более дешевой и надежной. Жильцы каждого дома могут брать воду из скважины и сами вырабатывать электричество, но экономически это совершенно нецелесообразно. Значительно дешевле воду накапливать, очищать и подавать потребителям с городской станции по трубам; электричество также значительно дешевле генерировать централизованно.

Похожие правила справедливы и для проведения вычислений в масштабах предприятия. На первый взгляд может показаться, что множество малых независимо работающих серверов могут обеспечивать проведение вычислений с меньшими затратами, чем серверы масштаба предприятия. Но капитальные затраты на серверы — это только верхушка айсберга. В суммарную стоимость владения входят также инфраструктура центра хранения данных, средства защиты данных и профессиональное обслуживание. Вычислительные услуги в масштабе предприятия, как и другие продукты и услуги общего пользования, наиболее эффективно предоставлять большому количеству потребителей в рамках централизованной поставки.

Безотказность поставки.

Поскольку поставляемые услуги жизненно необходимы для клиента, очевидно, что их поставка должна быть безотказной. Посмотрим, что происходит при отключении электричества. Хотя почти каждый человек сталкивался с отключением электроэнергии, сам факт отключения наверняка запомнился благодаря своей исключительной редкости. Старожилы НьюЙорка, например, до сих пор помнят аварию энергоснабжения в 1965 году. Вероятно, масштабное отключение электроэнергии в 2003 году также войдет в историю. Но непосредственно во время такого отключения люди испытывают крайне неприятные чувства.

Общество чрезвычайно сильно зависит от подачи электроэнергии — она необходима для приготовления пищи, уборки и развлечений, для работы машин при производстве, продаже и покупке товаров и услуг. Прекращение поставки электричества ведет к сбою работы всего алгоритма, что недопустимо. Поэтому поставка электроэнергии находится под контролем государства, а компании-поставщики прилагают огромные усилия для ремонта и возобновления поставки электричества в случае аварии. Компании-поставщики очень хорошо понимают, что их товар и услуги жизненно необходимы. Их распределительные сети обладают встроенными средствами отказоустойчивости, а значительные ресурсы, которые они содержат на случай аварии, подтверждают, насколько серьезно они относятся к своей миссии.

Многие ИТ-подразделения могут с полным основанием заявить, что их деятельность уже удовлетворяет описанным критериям отказоустойчивости. У них имеются круглосуточные сетевые центры и справочные службы, а для минимизации риска потери данных они используют технологии виртуализации. Все больше и больше серверов этих компаний объединяются в кластеры, что позволяет сократить время восстановления для критически важных приложений. В этом смысле они действительно работают как поставщики жизненно важных услуг. Отличие состоит в том, что эти компании имеют проблемы, связанные с недостаточной стандартизацией услуг и автоматизацией процесса обнаружения и анализа неполадок. Некоторые ИТ-службы ограничивают возможности своих клиентов доступом только к определенным конфигурациям серверов или устройств хранения данных. Кроме того, некоторые службы способны обнаруживать и устранять неполадки без вмешательства человека — но только простейшие. А так как каждое приложение требует своего собственного обслуживания и гарантийного ремонта, стоимость такой отказоустойчивости оказывается чрезмерно высокой, а качество предоставляемых услуг — низким.

Коммерческая деятельность.

Хотя ресурсные компании поставляют жизненно необходимые продукты и услуги, они все равно осуществляют коммерческую деятельность. Пользователи платят компаниям за услуги, которыми они пользуются и к которым имеют доступ. Кроме некоторых социально-мотивированных исключений, эти продукты и услуги поставляются по принципу оплаты по мере использования.

Оставив в стороне вопрос стоимости услуг, назовем одну причину оплаты по мере пользования — это то, что эти продукты и услуги воспринимаются как должное. Кто бы выключал свет, если бы не надо было думать о счетах за электричество? Если бы не надо было платить за газовое отопление, почему бы не включить нагреватель на полную мощность и не открыть все окна? Если бы междугородние и международные звонки были бесплатными, что мешало бы проиграть по телефону последний альбом любимой поп-группы племяннику из Владивостока?.

Вычислительные системы сегодня стали рассматриваться как собственность управленческих структур компаний. Однако, плата за ресурсы остается проблемой ИТ-служб. Обычно ИТ-подразделения тратят средства на удовлетворение потребностей компании, а в конце финансового года распределяют затраты между всеми пользователями.

Когда-то на предприятиях было совсем мало пользователей, они использовали статичные приложения, и подсчитать, кто сколько потратил, было совсем не трудно. Теперь же, когда все сотрудники пользуются электронной почтой и имеют доступ к Интернету (без которых их работа немыслима), а коммерческим подразделениям то и дело требуются новые.

Web-сайты, порталы для электронной коммерции и другие услуги, учет затрат становится все нужнее — и все труднее.

Коммерческие подразделения, когда дело касается ИТ-обслуживания, привыкли жить по принципу «Что хочу — то и получаю», причем без возможности прямого подсчета потребления. Даже руководители компаний порой считают учет ИТ-услуг ненужной бюрократической формальностью. И едва ли можно найти руководителя ИТ-службы, который бы не пожаловался на растущее давление бюджета, проистекающее в том числе из-за недостаточной мотивации для пользователей умерить свои запросы.

Являются ли сегодняшние ИТ-службы поставщиками ресурсных услуг?.

Если поставка услуг по ресурсному принципу представляет собой коммерческую деятельность, направленную на безотказную поставку жизненно важных услуг большому кругу потребителей, то соответствует ли этому определению деятельность ИТ-служб? Рассмотрим основные положения этого определения:.

Являются ли ИТ-услуги жизненно важными? Очевидно, да. Сегодня лишь очень небольшое количество предприятий может выжить без электронной почты, баз данных и доступа к Интернету.

Поставляют ли ИТ-службы небольшой набор услуг широкому кругу пользователей? И да, и нет. Электронной почтой пользуется сейчас большинство работников почти на всех предприятиях. Однако, большинство приложений остается «кустарным», разработанным для того, чтобы удовлетворить специфические требования, и совсем или почти совсем не поддается стандартизации.

Поставляются ли ИТ-услуги безотказно? И да, и нет. Большинство предприятий обеспечивает отказоустойчивость для своих наиболее важных приложений, но не стандартизует конструктивные решения и технологии внедрения, которые могли бы обеспечить отказоустойчивость во всех ситуациях. Отчасти это обусловлено незрелостью методик, а также сложностью организации поставки ИТ-услуг. Информационные технологии значительно сложнее, чем подача электричества или газа. Выключена ли система? Не ухудшилось ли время отклика? Не появились ли необъяснимые ошибки (например, ошибки «сайт не найден» при доступе к Интернету)? Количество возможных вариантов отказа делает поставку ИТ-услуг чрезвычайно сложной задачей. Является ли поставка ИТ-услуг коммерческой деятельностью? Чаще всего нет. Возможно, самое трудно воспринимаемое изменение в поставке ИТ-услуг — положение, что пользователи должны платить за те услуги, которыми они пользуются. Как показывает опыт (перехода от статичной оплаты к «свободному» доступу к вычислительным услугам с пропорциональной оплатой), пользователи относятся к изменениям структуры оплаты с понятным скептицизмом. Однако, возможность подсчета затрат может стать самым большим преимуществом технологии ресурсных вычислений. Только благодаря точному учету потребления ресурсов предприятие может найти нужный баланс между затратами и преимуществами информационных технологий и решить наконец, сколько же вычислительных ресурсов ему требуется.

Таким образом, хотя все предпосылки для поставки ИТ-услуг аналогично коммунальным ресурсам имеются, сейчас такой механизм поставки чрезвычайно редок, что вызвано отсутствием четко определенных услуг, гарантий надежности и средств учета потребления, типичных для ресурсной модели.

Что не есть ресурсные услуги.

Для понимания сути модели поставки услуг по ресурсному принципу полезно рассмотреть, чем ресурсные компании не занимаются. В таблице 1-1 приведены 12 примеров услуг общего пользования. Семь из них могут рассматриваться как поставка ресурсов — телефонные услуги, подача природного газа по трубам, электричество, вода и канализация, кабельное телевидение, спутниковое телевидение, широкополосный доступ к Интернету. Оставшиеся пять услуг в целом нельзя рассматривать как ресурсные поставки — баллонный природный газ, широковещательное телевидение, почтовая служба, доставка газет и уборка мусора.

В Таблице 1-1 приведены шесть ключевых характеристик предприятий-поставщиков. Услуги, которые можно считать ресурсными, обычно имеют все шесть перечисленных характеристик, и наоборот, нересурные услуги не обладают всем перечнем характеристик. Например, очевидно, что баллонный природный газ не является доступным для всех и будет постоянно доступным только в том случае, если пользователь постоянно пополняет свои запасы. Сигналы телевизионного вещания передаются по телевизионным каналам и не могут быть измерены или включены в счета (фактически, успех кабельного и спутникового телевидения лишь доказывает справедливость того факта, что качество бесплатной услуги соответствует ее цене). Другой пример: читатели, живущие в сельской местности, подтвердят, что для уборки мусора может требоваться участие клиента, что никак не вяжется с общим определением ресурсной услуги.

Основные отличительные особенности.

Возможно, самое очевидное отличие поставщика ресурсных услуг от поставщиков других услуг — это то, что ресурсные услуги поставляются по сети, соединяющей клиентов. Безразлично, каким именно образом происходит поставка — по трубам или проводам, — подключение клиентов должно быть постоянным, чтобы была возможна непрерывная поставка услуг. Другие же компании-поставщики обычно поставляют свои услуги на периодической основе. Однако, некоторые поставщики нересурсных услуг (например, широковещательное телевидение) обеспечивают непрерывную поставку, так что здесь требуются дополнительные разграничения.

Вторая важная черта ресурсных услуг — это стандартизация. Напряжение бытовой электросети в США составляет 110-120 В или 220-240 В. Стандартизация услуг позволяет производителям электрических устройств изготавливать устройства, которые будут работать где угодно.

Другие компании-поставщики обычно предлагают значительно больший перечень услуг. Позвонив в службу доставки газет или в службу уборки мусора, вы можете попросить приносить вам газеты домой или вывозить мусор во вторник, а не в понедельник. Многие сегодняшние ИТ-проекты также обладают такими характеристиками — каждый запрос от приложения удовлетворяется независимо от того, что еще имеется в центре обработки данных. Такой недостаток стандартизации в конечном счете приводит к сложности эксплуатации и недостаточному качеству услуг.

Третья отличительная черта ресурсных услуг — это возможность контролировать их использование. Выставляемые счета за электричество, газ и воду основываются на потреблении этих услуг клиентом. Плата за услуги местной телефонной компании (в США) обычно ограничивается фиксированной ставкой, а междугородние и международные звонки оплачиваются повременно, но в обоих случаях поставщики услуг могут отследить использование своих услуг с точностью до секунды. Даже в случае кабельного телевидения, за пользование которым практически всегда взимается фиксированная плата, поставщики могут ввести плату за просмотр. Все поставщики ресурсных услуг владеют данными об их использовании, другие же компании не имеют такой возможности.

И в-четвертых, поставщики ресурсных услуг регулярно выставляют своим клиентам счета за пользование своими услугами в зависимости от объема потребления. Независимо от того, что именно потребляет пользователь — воду, электричество или программы кабельного телевидения, — пользователь платит за услуги столько, сколько он потребил. В противоположность такому подходу, другие компании-поставщики реализуют модель розничных продаж (разовые покупки по мере необходимости, как в случае газа в баллонах) либо налоговую модель (при этом плата может не зависеть от объема потребления, как в случае широковещательного телевидения). При модели розничных продаж трудно предсказать спрос, а значит, обеспечить адекватную поставку. Налоговая или тарифная модель, предусматривающая периодическую оплату счетов, — а именно так работают сейчас ИТ-службы — делает практически невозможным учет потребления услуг.

Ресурсные услуги и государственный контроль.

Для большинства предприятий ИТ-услуги жизненно важны — а фактически они используются везде. Осознав важность ИТ-услуг, многие предприятия предоставляют их коммерческим и управленческим подразделениям, почти не обращая внимания на стоимость. Такая ситуация очень похожа на государственную модель взимания налогов, используемых для финансирования полиции, пожарной службы и т.п. На некоторых предприятиях ИТ-службы похожи на такие государственные структуры, особенно модель их финансирования: эксплуатационные расходы являются частью бюджета предприятия (государства), подразделения (налогоплательщики) отчисляют средства (налоги), которые очень отдаленно соотносятся с объемом используемых ими услуг, если соотносятся вообще.

Преобразование ИТ-служб в поставщиков услуг по ресурсному принципу по форме может напоминать приватизацию государственной структуры. Отличительный признак успешной приватизации — служба начинает работать лучше и обходится дешевле, чем до приватизации.

Поставка ресурсных услуг и качество сервиса.

Поскольку поставщики ресурсных услуг предоставляют жизненно важные услуги, их деятельность часто требует правового регулирования. Такое регулирование выходит за рамки простого контроля использования услуг — оно предполагает выдачу предупреждений при появлении неполадок, дистанционную диагностику и контролируемое из центра исправление неполадок (по возможности автоматизированное). Услуги имеют различную степень сложности (например, компании-поставщики услуг кабельного телевидения очень успешно отлавливают «зайцев», пользующихся их услугами несанкционированно), но существует и некоторый общий для всех уровень контроля. По иронии судьбы, поставки услуг с наименее сложной системой контроля (например, воды и магистрального газа) оказываются наиболее надежными. И наоборот, наименее надежно работающие службы, такие как широкополосный доступ к Интернету, обычно имеют очень сложные средства предупреждения о неполадках, дистанционной диагностики, а также централизованного устранения неполадок и руководства работами.

Сложность системы контроля обуславливается сложностью услуги, ведь, например, неизмеримо сложнее провести диагностику и найти причину плохой работы DSL-соединения, чем найти течь в магистральном водопроводе. Вывод из всего вышесказанного применительно к ресурсной модели в ИТ заключается в том, что ее успешная работа зависит от наличия средств, способных обеспечить тот уровень сервиса, который ожидают пользователи.

Попробуем кратко сформулировать рабочее определение ресурсной услуги:.

Тип коммерческой деятельности, предлагающий стандартизованный перечень жизненно важных услуг, поставка которых производится достаточно безотказно для того, чтобы клиенты воспринимали эти услуги как должное. Компании-поставщики предоставляют свои услуги через постоянно доступные контролируемые каналы поставки. Финансирование компании осуществляется пользователями услуг посредством оплаты выставляемых компанией счетов за пользование услугами, сумма которых отражает ценность или стоимость потребляемой услуги.

В следующих главах книги обсуждается, как ресурсный подход может рационализировать поставку информационных услуг в масштабе предприятия на основе модели поставки услуг, используемой коммунальными службами.

Выводы.

Поставка ресурсных услуг представляет собой коммерческую деятельность, направленную на предоставление небольшого набора стандартизованных жизненно важных услуг широкому кругу потребителей достаточно безотказно для того, чтобы потребители принимали их как должное.

Несомненно, что сегодня информационные технологии жизненно важны для успешной работы предприятий, но чаще всего они предоставляются без использования ресурсных технологий. ИТ-услуги обычно не стандартизованы, имеют различную надежность, а их использование крайне редко контролируется в достаточной степени для выставления обоснованных счетов за использование.

Входящие в стандартный перечень ресурсной компании продукты и услуги постоянно доступны для каждого потенциального члена сообщества потребителей. Эти продукты и услуги принимаются потребителями как должное, а за их потребление или доступность взимается плата.

Компании, не считающиеся поставщиками ресурсных услуг, как правило, не удовлетворяют вышеперечисленным критериям. Возможность контроля потребления услуг и выставления счета в соответствии с объемом их использования является ключевой особенностью ресурсной модели поставки продуктов и услуг. Возможность учета потребления услуг — основное отличие ресурсной модели от обычной схемы поставки ИТ-услуг.

«Порядок — первый закон небес».

Александр Поуп.

Темы этой главы:.

Какие выгоды несут основные особенности ресурсной модели поставки услуг.

Как преимущества и ограничения ресурсной модели действуют в сфере ИТ.

Критерии принятия решения о внедрении ресурсной модели в ИТ.

В Главе 1 мы обсудили саму концепцию ресурсной модели. В этой главе мы объясним, почему некоторые продукты и услуги можно эффективно поставлять с использованием ресурсного подхода, а также найдем черты, объединяющие эти продукты и услуги с информационными технологиями.

Выгоды ресурсного подхода.

Ресурсный подход дает большие преимущества как пользователям, так и поставщикам услуг. Эти преимущества в значительной степени являются следствием четырех фундаментальных особенностей ресурсных технологий, изложенных в Главе 1:.

▼ Большой круг потребителей услуг.

▼ Небольшой перечень предоставляемых услуг.

▼ Безотказность предоставления услуг.

▼ Модель оплаты услуг.

В разделах данной главы мы продолжим обсуждение перечисленных характеристик ресурсного подхода, вытекающих из них преимуществ и их применение к поставке информационных услуг.

Масштабность.

Для ресурсной модели предоставления услуг чем больше круг потребителей, тем лучше. Крупнейшие коммунальные компании обслуживают десятки миллионов клиентов. В частности, именно большое количество потенциальных потребителей оправдывает затраты на разворачивание сети распределения услуг.

Как только распределительная сеть введена в эксплуатацию, она сразу же начинает приносить прибыль. Если эта сеть имеет достаточную область покрытия и правильно организованные точки доступа, она позволяет включать в сферу обслуживания новых клиентов и добавлять услуги с минимальными добавочными затратами.

Однако преимущества крупномасштабной деятельности не исчерпываются быстрой окупаемостью первичных затрат. Поскольку эти затраты распределяются по большому количеству пользователей, поставщик может обеспечить поставку большего числа услуг с одновременным повышением их качества. Для тысячи потребителей может оказаться неоправданным ввести в эксплуатацию новейшую систему очистки (для них это может оказаться слишком дорого), но для ста тысяч это, вероятно, удастся сделать. При большом количестве потребителей поставщик электроэнергии может позволить себе модернизацию своих генераторов, чтобы более качественно и надежно поставлять электроэнергию своим клиентам. Крупномасштабной компании также проще установить сложное диагностическое оборудование, позволяющее быстро разрешать неожиданно возникшие проблемы.

Помимо этого, как люди, так и организации в целом с течением времени приобретают навык и делают часто повторяющиеся операции каждый раз все лучше. Поставщик услуг кабельного телевидения, которому часто приходится устранять повреждения, вызванные ударом молнии или земляными работами, становится специалистом по устранению таких повреждений — настолько хорошим, что, возможно, модернизирует свое оборудование или реорганизует работу так, чтобы избежать в дальнейшем таких проблем.

Поставщикам ИТ-услуг тоже выгодно иметь широкий круг пользователей. Например, наличие сети масштаба предприятия облегчает развертывание новых информационных сервисов в пределах этого предприятия. Точно так же консолидация устройств хранения и серверов улучшает безопасность и упрощает управление параметрами окружающей среды (а следовательно, надежность), делая возможным более профессиональное управление.

ИТ-организации убедились в преимуществах специализации. Каждый центр обработки данных имеет свою сеть, базу данных и системных администраторов, а также технический обслуживающий персонал, причем все они хорошо делают свою работу, поскольку приобрели большой профессиональный опыт. Специализация наиболее целесообразна в условиях, когда работы достаточно для того, чтобы иметь специалистов, — а это опять же означает, что большее количество клиентов влечет за собой повышение качества предоставляемых услуг.

Перечень услуг.

Пользователям ресурсных услуг предлагается очень небольшой перечень предоставляемых продуктов и услуг. Благодаря этому поставщики обычно очень хорошо знают все аспекты этих услуг — от стоимости доставки до обслуживания и модернизации оборудования, необходимого для соответствия растущим потребностям клиентов.

Поскольку предлагаемые поставщиками услуги просты, появляется возможность прогнозирования и подстройки под спрос. Хотя бывают случаи, когда компании-поставщики ресурсных услуг месяцами не могут наладить предоставление новых услуг, в общем и целом они способны отслеживать колебания спроса на свои услуги. В самом деле, если перебои в работе коммунальных служб запоминаются так надолго, — это лучшее доказательство того, что компании-поставщики «просто делают свое дело».

Безотказность.

Благодаря очень ограниченной сфере деятельности компании-поставщики могут подстраивать свою работу и свои сети поставки для обеспечения высокой степени надежности. Абсолютное знание предмета позволяет наладить эффективный рабочий процесс, обучение и систему контроля, обеспечивающие строгое исполнение обязательств. Системы приема заявок, выписки нарядов на работы и диспетчерского управления следят за всеми изменениями в системе доставки, гарантируя выполнение каждого запроса клиента.

Ресурсная модель должна повысить надежность и ИТ-услуг. Благодаря небольшому набору услуг службы можно объединять в пакеты для быстрого и надежного развертывания. Рационализация услуг означает минимизацию компонент, требующих прогнозирования и хранения, а следовательно, более быстрый отклик как на планируемые, так и на непредвиденные расходы. Проблемы в этой системе разрешаются быстрее, поскольку абсолютно незнакомые ситуации при такой организации чрезвычайно редки.

Модель оплаты услуг.

Что компании-поставщики ресурсных услуг умеют делать хорошо — это определять и контролировать стоимость своих услуг. Большинство же поставщиков ИТ-ресурсов не располагает моделями детализированного учета стоимости поставляемых услуг. Но даже если не использовать сложные модели, подсчет стоимости основных ИТ-услуг не составляет труда и может использоваться для контроля затрат на ИТ-услуги. Большинство организаций, скорее всего, может уже на основании имеющихся сегодня данных оценить стоимость служб общего пользования, таких как установка новой базы данных или ежесуточное ночное резервное копирование данных.

Деятельность компаний-поставщиков ресурсных услуг, как правило, приносит прибыль, хотя во многих случаях цены на их услуги регулируются государством. Поскольку спрос на их услуги не является эластичным.

(в большинстве случаев), единственным способом достижения рентабельности для них является снижение затрат. От ИТ-подразделений никто в, общем-то, не ждет прибыли, но детальный учет потребления и строгий контроль затрат был бы для них крайне полезен. Снижение удельных затрат означает, что можно получать больше услуг и более высокого качества, не увеличивая при этом бюджет. С другой стороны, уменьшение затрат на ИТ-услуги повышает рентабельность или, в случае некоммерческого предприятия, позволяет уменьшить эксплуатационные расходы.

Распределение ролей и организация взаимосвязей.

Вследствие широты размаха своей деятельности, необходимости эффективной работы и зрелости бизнеса компании-поставщики ресурсных услуг с необходимостью оказываются узкоспециализированными в функциональном отношении. Проектированием, производством, обслуживанием клиентов, составлением счетов и другими функциями предприятия занимаются разные подразделения.

Естественным следствием такого разграничения обязанностей оказываются четко определенные средства взаимодействия и структуры связи между функциями. Люди иногда с удивлением обнаруживают, что специалисты по установке кабельного телевидения и телефонов никогда не имели дела с приемщиками заказов и тем не менее отлично знают, что от них требуется. Поставщики ресурсных услуг с течением времени прекрасно научились организовывать связь между отдельными функциями и выбирать для этого средства.

В противоположность такой системе организации, типичный поставщик ИТ-услуг имеет службу поддержки первого уровня для клиентов, но все остальные службы, а именно отвечающие за проектирование, организацию работ, планирование, расширение, контроль и восстановление, дублируют функции друг друга. Лишь некоторые ИТ-организации могут похвастаться профессиональным бухгалтером или специалистом по составлению счетов. Чтобы внедрение ресурсной модели в ИТ увенчалось успехом, поставщикам ИТ-услуг обязательно нужно помочь предприятию автоматизировать работу центра обработки данных. Автоматизация, в особенности автоматизация работы центра обработки данных, облегчит организацию деятельности на базе ролей, что позволит повысить эффективность и качество предоставляемых услуг.

Успешно работающие компании-поставщики производят изменения в своих сетях поставок, почти или совсем не создавая при этом неудобств потребителям. Телефонные компании, например, вводят новые функции, такие как определение номера звонившего абонента или трехсторонний разговор, без сколько-нибудь заметного нарушения обслуживания. Поставщики ресурсных услуг обычно имеют высокоразвитую и жестко реализуемую структуру процедур управления. В этих компаниях ничего не делается без оформления заказа на выполнение работ, подписанного всеми заинтересованными сторонами.

Для поставщика ИТ-услуг очень важен жесткий контроль над изменениями в конфигурации. Сейчас большинство ИТ-структур начинает обращать внимание на контроль изменений своих сетей, систем и приложений. Те из них, которые внедряют такой контроль (увы, не все!), в результате повышают надежность своих систем и сетей. В некоторых компаниях предусмотрен расширенный контроль изменений, включающий в себя управление работой и взаимодействием пользователей, но такое четкое разделение ролей и наличие взаимосвязей, характерное для компаниипоставщика ресурсных услуг, в ИТ-службах встречается крайне редко.

Управление ресурсами и производительностью.

Гибкость распределительных сетей позволяет компаниям-поставщикам электроэнергии быстро и без проблем увеличивать подачу электроэнергии в те районы, где резко увеличивается спрос.

Такая оперативность возможна благодаря тому, что эти компании всегда располагают в реальном времени детальной информацией о том, где обнаружилось повышенное энергопотребление. Некоторые операции перераспределения ресурсов даже производятся автоматически.

ИТ-компании также стремятся сделать свою инфраструктуру гибкой, но часто страдают от недостатка детализированной оперативной информации, которая позволила бы им динамически перераспределять ресурсы для удовлетворения изменяющихся потребностей клиентов. Однако, сейчас появляются средства управления ИТ-ресурсами нового поколения, подобные VERITAS CommandCentral Service. Эти средства способны не только обнаруживать ухудшение работы сервисов, но и автоматически перераспределять ресурсы, чтобы ограничивать последствия падения скорости выполнения операций. Они также улучшают управление работой ИТ-службы в двух направлениях:.

Они предоставляют в реальном времени информацию, достаточно детализированную для того, чтобы на ее основе можно было принимать обоснованные решения о перераспределении ресурсов.

В некоторых случаях они могут обеспечить автоматическое принятие решений, снижая повседневную нагрузку на администраторов и помогая тем самым безотказной работе центра обработки данных.

Ограничения ресурсной модели.

Каждая методология, в том числе модель ресурсных вычислений, налагает некоторые дисциплинарные обязательства на то, чем она управляет, временами заставляя пользователей отказаться от привычных способов работы в пользу новых механизмов, которые, возможно, покажутся слишком жесткими и требующими больших накладных расходов. В следующих разделах обсуждаются внутренние ограничения и накладные расходы ресурсной модели в ИТ.

Консервативность.

Хотя большинство поставщиков ресурсных услуг способны быстро реагировать на изменения спроса, они тем не менее не могут оперативно вносить серьезные изменения в структуру услуг или предлагать новые услуги. В самом деле, успех ресурсной модели обусловлен, в том числе, перспективным планированием, предшествующим внедрению каждой новой услуги. И несмотря на то, что давление со стороны конкурентов в последнее время заставило некоторых поставщиков реагировать на все изменения рынка значительно быстрее (вспомним, например, борьбу провайдеров услуг связи и компаний-поставщиков услуг кабельного телевидения), им по-прежнему трудно вводить радикальные изменения в структуру услуг.

Приняв ресурсную модель, ИТ-службы неизбежно становятся более консервативными и менее способными к фундаментальным изменениям. Как оборудование, так и процесс внедрения и предложения услуг стандартизуются. Иногда, правда, стандартные предложения не удовлетворяют потребности клиентов, и тогда вполне обоснованно требуется разработка специального решения.

На практике не всегда возможно, чтобы ИТ-служба работала строго как поставщик ресурсных услуг. Быстрота изменений и разнообразие приложений в ИТ-области значительно больше, чем в областях, где традиционно работают ресурсные компании. Например, десятилетие назад Интернета практически не было. Лет пять назад Интернет использовался в качестве источника статической информации. Сегодня в Интернете ведется огромная коммерческая деятельность.

Такой быстрый рост вызвал большие изменения в информационных технологиях. Вот пример эволюции самого обычного предприятия:.

Создание информационных Интернет-служб (1993).

Организация порталов доступа бизнес-клиент (1996).

Защита этих порталов от несанкционированного доступа (1997) Интеграция этих порталов с основной системой обработки информации на предприятии (1998).

Добавление возможностей взаимодействия business-to-business (1999) Интернет становится основным инструментом ведения бизнеса (2001) За исключением мобильной связи, трудно представить себе службу, которая претерпела бы такие большие изменения за столь короткий промежуток времени. Если эта тенденция продолжится, может случиться, что ИТорганизации никогда не смогут функционировать только как поставщики ресурсных услуг. Руководителям информационных служб не следует рассматривать поддержку единичных специализированных сервисов как недостаток в своей работе, если вся остальная часть их центров обработки данных работает на основе ресурсной модели.

Накладные расходы.

Компании-поставщики ресурсных услуг вкладывают огромные средства в специализированный персонал и оборудование, от специального аппаратного обеспечения, такого как специальные машины с подъемниками для монтажа электросетей, до собственных пожарных подразделений. К счастью, в сфере ИТ подобное специальное оборудование представляет собой в основном программное обеспечение. В настоящее время многие ИТ-организации уже имеют в своем арсенале часть необходимых средств, таких как анализаторы сетей и диагностические средства. У некоторых организаций также имеется программное обеспечение для оформления заявок и управления работами. Появляющиеся сегодня более сложные средства повышают способность ИТ-структур работать в рамках ресурсной модели, предоставляя такие возможности, как автоматизированное развертывание серверов и устройств хранения данных, диагностика и ремонт, управление событиями, калькуляция стоимости и отслеживание уровня сервиса. На Рис. 2-1 представлен экран с информацией об управлении событиями одного из таких приложений-VERITAS CommandCentral Service (CCS).

Хотя переход на ресурсную модель в ИТ требует финансовых вложений, эти вложения не идут ни в какое сравнение с затратами, необходимыми для организации поставок традиционных ресурсных услуг. Более того, часть необходимых средств может уже иметься в наличии. Для успеха внедрения ресурсной модели в ИТ необходимы планирование и выполнение планов, а не большие капиталовложения.

Принятие решения о переходе на ресурсную модель в ИТ.

Ресурсная модель в ИТ дает большие преимущества (лучшее качество услуг, быстрое развертывание, прежде всего, снижение административных расходов), но и накладывает определенные ограничения (консервативность и накладные расходы). Как и для большинства бизнес-решений, выбор в пользу ресурсных вычислений зависит от того, что перевесит — преимущества ресурсной модели или накладываемые ею ограничения. Перед ИТ-службой встают два основных вопроса:.

Следует ли ИТ-службе принять модель ресурсных вычислений?.

Какие шаги следует предпринять организации, если решение о внедрении ресурсной модели принято?.

Факторы, влияющие на принятие решения.

Чем больше объем и сложнее работа ИТ-службы, тем большую выгоду принесет внедрение ресурсных вычислений. Для предприятий с десятком серверов приложений связанные с таким переходом неудобства и затраты могут перевесить преимущества. Для предприятия с 25 серверами, расположенными в двух или более местах, переход на ресурсные вычисления, возможно, имеет смысл. Для предприятий большего масштаба переход на ресурсные вычисления почти наверняка будет выгодным. В общем и целом, ИТ-подразделению имеет смысл перейти на ресурсные вычисления, если для него справедливо хотя бы одно из приведенных ниже утверждений: Работники ИТ-организации разделены на функциональные группы, такие как группы поддержки пользователей, управления хранением данных, защиты данных, администрирования серверов и т.п. Если организация признала, что специализация — это эффективный способ справиться со сложностями, она уже вступила на путь ресурсных вычислений. Администрация предприятия задает не самые приятные вопросы об ограничении уровня затрат и распределении услуг, на которые трудно дать ответ, поскольку имеющиеся средства контроля и управления не могут справиться со своими задачами.

Администрация хочет иметь операционные единицы, отвечающие за свои затраты на ИТ-услуги (такая распределительная модель является общепринятой для предприятий в сфере недвижимости и телефонных услуг), но у предприятия нет средств для определения и учета таких затрат.

Каждый из этих факторов сам по себе может означать, что организация готова к переходу на ресурсную модель вычислений. Если имеются в наличии два фактора из перечисленных, это следует воспринимать как мощный сигнал о целесообразности перехода на ресурсные вычисления. Если же справедливы все три утверждения, организации скорее всего следует просто формально следовать рекомендациям по внедрению ресурсной модели, изложенным в главе 5.

Уже существует ряд предприятий в сфере информационных технологий, которые внедрили у себя технологию ресурсных вычислений и применяют приобретенный опыт, помогая другим предприятиям в переходе их на ресурсные принципы.

С чего начать.

Как в случае любого значительного нововведения масштаба предприятия, успех внедрения модели ресурсных вычислений во многом зависит от поддержки администрации. Если производственные отделения привыкли получать то, что они хотят, и так, как им это удобно, естественно ожидать, что они будут сопротивляться стандартизации, накладываемой ресурсной моделью. Без поддержки администрации процедурные изменения могут привести к трениям между подразделениями, в результате чего возрастут затраты и время перехода, ставящие под вопрос успех всего мероприятия.

Как только решение о переходе на ресурсную модель утверждено руководством предприятия, вся ответственность за ее внедрение ложится на ИТ-подразделение. Очень маловероятно, что руководитель информационной службы сможет моментально и радикально изменить всю ИТ-службу. Как при всяком масштабном мероприятии, при переходе на ресурсные вычисления следует провести тщательное планирование, четко определить цели (то есть необходимые услуги), подробно выяснить потребности и выработать поэтапный план внедрения. В Главе 5 проводится оценочный анализ концепции ресурсных вычислений и приводится план перехода предприятия на эту модель. Глава 7 посвящена реализации этого плана.

Выводы.

▼ Каждая из четырех фундаментальных характеристик ресурсного подхода — масштаб деятельности, узкий диапазон предоставляемых услуг, надежность инфраструктуры и модели учета затрат — выгодна как пользователям, так и поставщикам услуг. В большинстве случаев эти преимущества распространяются также и на предоставление по ресурсному принципу ИТ-услуг.

Неотъемлемой чертой ресурсной модели является четкое определение и разграничение организационных обязанностей различных структур предприятия. В большинстве ИТ-подразделений такого разграничения сегодня нет, поэтому для успешного перехода на ресурсную модель вычислений необходимы соответствующие процедурные изменения.

Ресурсная модель характеризуется некоторой консервативностью (например, в плане спектра предоставляемых услуг) и требует определенных накладных расходов (например, формализации запросов услуг и отслеживания изменений инфраструктуры). В случае ИТ-услуг эта консервативность может оказаться выгодной как пользователям, так и поставщикам, при этом накладные расходы минимальны, а в некоторых случаях и вовсе уже произведены.

Преимущества ресурсных вычислений прямо пропорциональны размаху ИТ-деятельности предприятия — чем больше в этом смысле предприятие, тем большую выгоду оно получает при переходе на ресурсную модель поставки ИТ-услуг. Однако, эти преимущества могут оказаться неочевидными пользователям (любого ранга). Поэтому решение о переходе на ресурсную модель должно приниматься только при полной поддержке руководящего звена и доводиться до каждого члена коллектива.

«Важно только течение».

Д.Г. Лоуренс.

Темы этой главы:.

Повседневная деятельность компании-поставщика ресурсных услуг.

Разработка, развертывание, обеспечение работы, учет затрат и обслуживание ресурсных служб.

Применение ресурсного подхода к поставке информационных услуг.

Перед ИТ-службой стоят во многом те же задачи, что и перед компанией поставщиком коммунальных услуг. И та, и другая должны:.

Сформировать перечень предоставляемых услуг.

▼ Распределить ресурсы для предоставления услуг.

▼ Осуществлять контроль рабочего процесса.

Вести учет текущих затрат и выставлять счета за пользование услугами.

▼ Обеспечивать доступ к услугам.

▼ Реагировать на жалобы потребителей.

Поддерживать работоспособность инфраструктуры услуг и сетей поставки. Большинство центров обработки данных не настолько консервативны в плане стандартизации своих услуг, как коммунальные службы. Снижение стоимости и повышение качества предоставляемых услуг вполне возможно, если ввести в сложившуюся структуру следующие элементы ресурсного подхода:.

▼ Стандартизация услуг.

▼ Автоматизированная поставка услуг.

Динамическое регулирование сетей поставки для удовлетворения изменяющихся потребностей клиентов.

▼ Строгий учет затрат и потребления услуг.

Чтобы оценить, как может работать такая модель, полезно рассмотреть повседневную деятельность компании-поставщика ресурсных услуг, сравнивая условия работы классического поставщика коммунальных услуг с условиями, в которых обычно работают ИТ-организации. На Рис. 3-1 схематически представлен рабочий процесс типичной компании-поставщика коммунальных ресурсов.

Как видно из Рис. 3-1, поставщик ресурсных услуг создает услуги и развертывает их (с помощью сети поставки). Он управляет работой сети и инфраструктурой ресурсов, а также ведет учет стоимости своих услуг, посылая клиентам счета для оплаты. В следующих разделах проводится детальный анализ этих функций, который применяется затем к области информационных технологий.

Создание услуг.

Поставщик ресурсных услуг должен четко определить, какие услуги он будет предлагать, чтобы затем их объединить в единый пакет для обеспечения эффективной поставки. Предложения услуг следует основывать на самом полном исследовании рынка, какое только может провести поставщик. Подразделению по созданию услуг следует основывать свою деятельность на документально подтвержденных потребностях пользователей.

В сфере ИТ услуги обычно формируются технической службой или группой разработчиков с учетом указаний, исходящих от других подразделений предприятия. Когда новая служба уже развернута, ответственность за ее работу переходит к эксплуатационному или административному подразделению. Разработчики службы могут выступать как последняя инстанция поддержки клиентов, но в повседневной работе по поставке услуг они обычно не принимают участия.

ИТ-услуги обычно представляют собой смесь уникальных и стандартных элементов-аппаратного обеспечения, программного обеспечения, вычислительных процедур и обслуживающего персонала. Определение услуги, разработанной поставщиком ресурсных услуг, может содержать следующие элементы:.

Определение содержания услуги. Функция, которую будет выполнять услуга (например, оперативное хранение данных, создание резервных копий, вычислительные ресурсы серверов и т.п.), с указанием производительности, доступности, длительности простоя, времени восстановления, времени подготовки, времени аварийного восстановления и параметров ценообразования.

Определение режима функционирования. Порядок эксплуатации, техническое обслуживание и порядок передачи запросов по инстанциям. Задание технических характеристик для инструментальных средств и расходных материалов.

Определение возможностей. Наращивание аппаратного и программного обеспечения, увеличение физического пространства, доступ к сети и другие возможности. Начальные требования и проектируемое увеличение. Выбор фирмы-поставщика и планирование начальных и последующих закупок.

Определение персонала. Требования к персоналу на этапах разработки, развертывания и постоянной эксплуатации и технического обслуживания. Графикработ. Сроки разработки и развертывания, в том числе завершения проектной фазы, этапов разработки, поставки и монтажа оборудования, тестирования, назначения и обучения персонала.

Анализ затрат и ценообразования. Стоимость внедрения, текущей эксплуатации, накладных расходов, технического обслуживания и модернизации. Определение алгоритмов оплаты и выставления счетов за услуги.

Разработка документа с определением ИТ-услуги должна производиться с контролем изменений, во-первых, потому что это продукт разработки, а во-вторых, это средство, связывающее саму услугу с техническим персоналом. Документ с формулировкой определения услуги следует довести до всех ключевых сотрудников предприятия; кроме того, следует обеспечить обучение персонала.

Определение ресурсной ИТ-услуги должно включать в себя образец соглашения об уровне сервиса — service level agreement (SLA), в котором определены верхняя и нижняя границы предоставляемых услуг (например, могут быть указаны минимальный и максимальный объем (в гигабайтах) емкостей хранения, время создания 1 гигабайта резервной копии и т.п.). Разработчики услуги указывают эти параметры в соглашении, а группа обслуживания клиентов согласовывает их с клиентами. Эти параметры позволяют создавать многоуровневые услуги (функционально эквивалентные услуги, поставляемые по различным ценам в соответствии с уровнем их производительности и доступности).

Развертывание и предоставление услуг.

После определения и детального описания услуги она должна быть развернута. Развертывание включает в себя закупку и установку ресурсов (например, RAID-систем в случае услуги оперативного хранения данных), всей необходимой дополнительной инфраструктуры (например, дополнительных коммутаторов для сети хранения данных), а также определение порядка эксплуатации, обучение операторов, администраторов и обслуживающего персонала. В понятие развертывания могут входить и вспомогательные задачи: Учет ресурсов: запись размещения всего оборудования, предназначенного для предоставления услуги, в базу данных технического обеспечения.

▼ Создание средств контроля.

▼ Отработка действий персонала в случае аварийной ситуации Составление списка лиц, к которым следует обращаться при возникновении аварийной ситуации, с указанием приоритетов.

Развертывание услуги.

Когда оборудование установлено, инфраструктура сформирована, а персонал обучен, можно начать предоставление услуги потребителям. В случае ресурсной ИТ-услуги развертывание услуги

происходит по запросу клиентской службы, представляющему собой заказ на работу в системе управления рабочими процессами или в системе обработки заявок. Развитая система управления рабочими процессами предусматривает средства для закупки, получения и установки оборудования, а также подписание соглашения с клиентом о начале предоставления услуги. На Рис. 3-2 показано диалоговое окно системы управления рабочими процессами приложения VERITAS CommandCentral-Service.

В развертывании ИТ-услуг имеются две составляющие, которые одинаково важны для успешного развертывания службы:.

Централизованные мероприятия. Внесение необходимых конфигурационных изменений в инфраструктуру (например, добавление новых учетных записей пользователей).

Обеспечение поставки услуг на местах. Доставка и установка необходимого оборудования и программного обеспечения на места пользования услугой (например, установка клиентского ПО базы данных или резервного копирования).

После того, как все необходимые составляющие установлены и проверены, можно начинать поставку услуги.

Некоторые ИТ-компоненты допускают автоматизированное развертывание, когда объем ресурсов, выделяемых данному пользователю, динамически увеличивается или уменьшается в заданных рамках без вмешательства оператора. Обычно автоматизированное развертывание используется для изменения уровня предоставления услуги имеющимся пользователям (например, изменения отводимого для базы данных объема памяти), а не для добавления новых пользователей.

Очень важно на этом этапе провести полный и точный сбор информации о потреблении услуги клиентами, чтобы правильно распределить ресурсы. Поставщики коммунальных услуг умеют это делать очень хорошо, чего пока нельзя сказать об ИТ-подразделениях. Точная калькуляция затрат — это одно из условий успешного решения задач бизнеса.

Замечание о системах обработки заявок.

В ИТ-службе функция поддержки может использовать ту же систему управления рабочими процессами, что и функции материального обеспечения услуги и технического обслуживания. Хотя это и не обязательно, использование одной системы управления рабочими процессами может помочь объединить группы со смежными обязанностями и упростить выполнение процессов, требующих нескольких разрешений, например, контроля за изменениями.

Кроме всего прочего, системы управления рабочими процессами должны быть простыми. Например, отправление уведомлений и получение разрешений по электронной почте вместо запроса пароля и проведения специальных транзакций, как правило, экономит время. Некоторые поставщики ресурсных ИТ-услуг производят рассылку заявок на обслуживание целым группам и предлагают им самим выяснить, кто из них возьмет на себя ответственность за данный инцидент.

После того, как служба развернута и готова к работе, ответственность за непрерывную поставку услуг несет группа технического обслуживания. Такая передача полномочий должна быть оформлена документально, особенно в случае крупной ресурсной ИТ-службы (возможно, с помощью системы управления рабочими процессами), чтобы подтвердить окончание подготовительного периода и тот факт, что Соглашения об уровне сервиса (SLA) четко осознаны всеми участниками договора.

Эксплуатация.

Цель каждого поставщика ресурсных услуг — безотказная поставка услуг, но даже самые совершенные службы не застрахованы от случайных сбоев, и обслуживающий персонал должен быть готов к ним. Компании-поставщики коммунальных услуг имеют тщательно разработанные и настроенные под свои нужды центры управления. В крупной компании в таком центре управления работают десятки специалистов, а текущая информация отображается на больших цветных экранах, похожих на киноэкраны.

Некоторые крупные ИТ-подразделения имеют подобные центры, но обычно все-таки в центрах управления используются настольные терминалы и персональные компьютеры. Для центра управления поставщика ресурсных ИТ-услуг не требуется особенно сложного оборудования.

Имеющиеся сегодня средства позволяют почти полностью автоматизировать работу центра управления поставщика ИТ-услуг. Существуют автоматизированные системы контроля, обнаруживающие аномалии работы (например, постоянно увеличивающееся время отклика) и посылающие сигналы тревоги (alerts) на терминалы управления событиями (event consoles) (компьютеры, осуществляющие сбор и фильтрацию данных, устанавливающие соотношения между событиями и выводящие на экран информацию обо всей сети). Если событие заслуживает специального внимания, специалисты центра создают запись об инциденте (ведут детализированную запись событий) в системах обработки заявок, которые отслеживают эволюцию этих событий вплоть до их разрешения. С рядовыми проблемами обслуживающий персонал обычно справляется сам; непонятные или сложные проблемы переадресовываются специалистам. Обращение к специалистам производится по установленному списку согласно приоритетам.

Полностью автоматизированные центры управления работой поставщиков ИТ-услуг могут производить сбор и запись данных, необходимых для определения реальной производительности в сравнении с заявленной в Соглашениях об уровне сервиса. С точки зрения доступности, если во время развертывания и материального обеспечения услуги произвести сбор данных о ресурсах и пользователях, можно автоматически определить, на каких пользователях скажется конкретный вынужденный простой.

Учет потребления.

Учет потребления (ведение детализированных записей об объеме ресурсов, потребленных пользователями) является фундаментальной составляющей коммерческой стороны деятельности поставщика ресурсных услуг. Одно из самых больших преимуществ ресурсной модели поставки ИТ-услуг (и одно из самых фундаментальных поведенческих изменений для предприятий).

— это детальная информация о потреблении, которая в конечном счете позволяет компаниям соотнести затраты на поставку ИТ-услуг с результатами для бизнеса.

В сформировавшейся ресурсной службе при выполнении заказа на работу создается запись, в которой указывается, какими ресурсами может пользоваться потребитель услуги, и начинается автоматический сбор данных о фактическом потреблении услуги. Впоследствии информация об использовании ресурсов, реальной производительности в сравнении с SLA и другие учетные данные автоматически записываются и передаются в расчетный отдел, который составляет управленческие отчеты и, возможно, счета.

Сегодня большинство ИТ-подразделений не поставляют услуги каждому конкретному пользователю в отдельности, а следовательно, обычно не могут отследить потребление услуги каждым пользователем. На многих предприятиях оплата счетов за ИТ-услуги вызывает дискуссии, последствия которых далеко выходят за рамки ИТ-технологий. Но даже без непосредственного выставления счетов данные об использовании ИТ-услуг бизнес-подразделением представляют собой мощное средство управления, способствующее улучшению планирования вычислительных мощностей и помогающее гарантировать, что каждая коммерческая единица и приложение потребляет ИТ-ресурсы в соответствии со своей значимостью для предприятия.

Текущее обслуживание пользователей.

Одной из самых важных функций поставщика ресурсных услуг является служба клиентской поддержки, осуществляющая постоянную прямую связь с потребителями. Клиенты могут подавать рекламации по телефону, по электронной и обычной почте, лично и даже через третьи стороны, такие как государственные или контролирующие органы. Компанияпоставщик обязана принимать жалобы клиентов по всем этим каналам.

Служба текущей поддержки клиентов — это одна из сторон деятельности ИТ-служб, которая уже сегодня отвечает ресурсной модели. Работа с клиентами, недовольными качеством предоставляемых слуг, обычно начинается со специализированной службы (службы поддержки клиентов), главной обязанностью которой является прием рекламаций, сбор максимально возможного объем информации и занесение жалобы в систему автоматического отслеживания событий. Ординарные проблемы (например, пользователь забыл пароль либо заблокировал или удалил нужные файлы) персонал службы поддержки обычно устраняет сам; более сложные проблемы переадресуются по списку специалистам соответствующего уровня, которые и занимаются далее их решением (вплоть до привлечения в наиболее сложных случаях разработчиков и инженеров). При наличии достаточно интеллектуальной системы обработки заявок получение информации и отслеживание неполадок может происходить автоматически. Обычно персонал службы поддержки клиентов следит за ходом исправления всех имеющихся неполадок и обеспечивает их своевременное устранение.

Техническое обслуживание и ремонт.

Поставщик ресурсных услуг узнает о проблемах на основании сигналов о неисправностях, выдаваемых системой при обнаружении неполадок, и подачи рекламаций клиентами в службы поддержки. В обоих случаях реальные проблемы решаются путем технического обслуживания и ремонта.

Компании-поставщики коммунальных услуг имеют команды специалистов для каждой составляющей основной инфраструктуры и для каждого ресурса. Например, в компаниях-поставщиках электроэнергии работают специалисты по генераторам, линиям электропередачи, оборудованию, устанавливаемому у конечного потребителя, и т.п. Эти специалисты обычно входят в штат эксплуатационного отдела и отвечают за обеспечение повседневной работы инфраструктуры, в том числе за профилактическое обслуживание.

Проблемы, которые не удается решить на уровне службы поддержки клиентов, передаются этим специалистам согласно их положению в списке переадресации. Естественно, для слежения за процессами и событиями в системе эти специалисты должны иметь доступ к системе обработки заявок, терминалам управления событиями и системам поддержки клиентов.

Похожие протоколы можно обнаружить и в большинстве ИТ-служб. Основное отличие состоит в том, что разработчики услуг часто также отвечают за разрешение сложных эксплуатационных неполадок. Специалисты, работающие на небольших предприятиях или в центрах обработки данных с небольшим количеством работающих приложений, могут совмещать несколько обязанностей, но с ростом ИТ-подразделения такое положение вещей должно периодически пересматриваться, а организация работ неуклонно меняться в сторону ресурсной модели.

Выводы.

Каждую услугу, предлагаемую компанией-поставщиком ресурсных услуг, нужно создать, развернуть, обеспечить ее эксплуатацию (поставку потребителям на постоянной основе), учет потребления и техническое обслуживание.

Создание ресурсной услуги предусматривает формулировку услуги, создание инфраструктуры поставки и механизма для предоставления услуги потребителям, учета потребления, выставления счетов и технического обслуживания инфраструктуры.

Для работы службы в ресурсном режиме необходимо контролировать поставку услуги, обнаруживать возникающие проблемы и вести запись данных об использовании с целью учета потребления.

Для учета затрат поставщика необходима информация об этапе развертывания (капитальные расходы и расходы на монтаж), материального обеспечения (информация о потребителях и Соглашении об уровне сервиса (SLA)) и эксплуатации (использование и производительность в сравнении с заявленными в SLA).

Поставщики ресурсных услуг обычно предлагают своим клиентам услуги нескольких уровней. Специалисты службы поддержки клиентов отвечают на телефонные звонки, отслеживают устранение неисправ-.

ностей и разрешают несложные проблемы. Более сложные вопросы переадресуются техническим специалистам более узкой соответствующей квалификации. В ИТ-подразделениях службы поддержки обычно организованы не настолько функционально, как в других компанияхпоставщиках. Разработчики ИТ-услуги часто отвечают за работу услуги и в процессе ее текущей эксплуатации.

Организации, осуществляющие техническое обслуживание и ремонт, также обычно имеют многоуровневую структуру. Организации, производящие техобслуживание коммунальных служб, всегда имеют технических специалистов узкой специализации различных уровней квалификации. В противоположность этому, ИТ-подразделения обычно не имеют такого четкого разделения специализаций персонала по техническому обслуживанию и ремонту.