Отказ от ресурсной модели может быть правильным решением для предприятий с небольшими или простыми ИТ-структурами. Однако, для больших и сложных ИТ-подразделений анализ почти всегда показывает выгодность ресурсной модели.
Альтернативой развертыванию собственной ресурсной ИТ-службы может быть аутсорсинг — заключение контракта со специализированной компанией. Хотя некоторым компаниям это решение может подойти, оно требует от предприятия отказа от власти над собственными ИТ-ресурсами. Предприятию, работа которого сильно зависит от ИТ, следует очень внимательно обдумать последствия отказа от накопления собственных квалифицированных кадров, необходимых для поддержания этой жизненно важной составляющей бизнеса.
Возможна также гибридная модель, когда предоставление и поддержка рутинных сервисов, таких как инфраструктура, хранение данных и т.п., — передаются внешнему исполнителю, а общий контроль за архитектурой ресурсной службы остается за заказчиком. Независимо от выбранной формы решение об аутсорсинге ИТ, в силу его действительно стратегического значения для предприятия, должно приниматься высшим руководством компании.
Выводы.
Переход к ресурсной модели ИТ-службы естественным образом разделяется на четыре этапа: реализация инфраструктуры, сопровождение управления ресурсами, управление сервисами и, наконец, полноценная ресурсная модель. Эти четыре этапа могут осуществляться отдельно по каждому крупному классу ресурсных услуг, по собственным отдельным графикам. Так, например, резервное копирование может находиться на этапе управляемого сервиса, когда инфраструктура для виртуализации ресурсов оперативного хранения находится еще в стадии создания. В любом случае темпы внедрения должны определяться потребностями бизнеса, а не желаниями ИТ-подразделения.
Чем ближе ресурсная ИТ-служба к зрелости, тем более вероятно, что ее пользователи будут требовать отчетности о потреблении ресурсов, чтобы управлять ими самостоятельно.
В процессе преобразования в ресурсную службу ИТ-подразделению необходимо продолжать уделять максимум внимания обслуживанию клиентов, а также стандартизации, автоматизации, гибкости, отчетности и пропаганде собственной деятельности.
Выбирая поставщиков для ресурсной ИТ-службы, следует оценивать, насколько хорошо они вписываются в ресурсную модель и ее конкретную реализацию в данной компании. Желательно, по возможности, иметь дублирующие каналы поставки, а потенциальных партнеров тщательно отбирать с точки зрения их совместимости с целями ресурсной модели.
Предприятие может воздержаться от внедрения ресурсной модели, если анализ затрат и результатов не покажет ожидаемых выгод, или принять решение о передаче ИТ-служб внешнему исполнителю. Подобное решение принимается на уровне руководства, поскольку ослабление контроля над информационными активами может иметь последствия, далеко выходящие за рамки ИТ-подразделения.