Перемены в ИТ-подразделении

Перемены в ИТ-подразделении

Переход к ресурсной модели предоставления ИТ-сервисов должен предусматривать эволюцию не только сервисов, но и ИТ-подразделения. Точно так же, как ресурсная ИТ-служба достигает экономии на масштабах благодаря консолидации ресурсов и виртуализации своих услуг, управляющая ею организация должна и сама виртуализоваться, чтобы эффективно реагировать на потребности пользователей. Хотя некоторая специализация неизбежна просто в силу сложности современных информационных технологий, жесткое деление по специальностям — Windows-UNIX, системысеть, СУБД-устройства хранения — в условиях ресурсной модели неэффективны. Когда специализация действительно нужна, необходимо четкое разделение обязанностей, не оставляющее никаких «зазоров» в части услуг, предоставляемых пользователям.
Централизация ИТ-сервисов не обязательно означает их физическое размещение в одном месте. Все аргументы в пользу размещения ИТ-ресурсов ближе к пользователям для минимизации задержек и затрат на коммуникации по-прежнему остаются в силе. Централизация означает здесь централизованное администрирование и стандартизацию сервисов, обеспечивающие единство информационных технологий на всем предприятии. Сотрудник, переходящий в другое подразделение, должен находить там те же ИТ-сервисы, точно так же как турист, приехавший из НьюЙорка в Париж или Токио, обнаруживает в номере одни и те же удобства.
Изменение психологии пользователей.
Сделать так, чтобы пользователи чувствовали себя комфортно, когда у них отбирают рычаги управления — всегда сложная задача, но особенно сложна она в случае информационных технологий, где в течение 15 лет пользователи все больше и больше контролировали свои собственные информационные сервисы. Однако, сегодня ИТ-службы стали жертвой открытости информационных систем. Появление недорогих, простых в использовании компьютеров побудило компании и производственные подразделения автоматизировать рабочие процессы. Только когда эта автоматизация уже произошла, пришло понимание того, что компьютеры должны быть связаны так же, как бизнес-процессы, которые они автоматизируют. Необходимость интегрировать разнородные компьютерные системы побуждает предприятия возвращаться к централизации, а это придает привлекательности ресурсной модели. Задача, стоящая перед архитекторами ресурсной службы, состоит в том, чтобы получить желаемые преимущества, не утратив «дружественности» вычислительных систем уровня подразделения. Среди важных факторов успеха для ИТ-подразделения можно отметить: Внимание к пользователям. В течение всего процесса перехода на ресурсную модель пользователи должны оставаться в центре внимания. Порядок внедрения ресурсных служб должен определяться потребностями пользователей. На начальных этапах для придания пользова-.
телям веры в возможности ресурсной модели следует задействовать личные взаимоотношения. Сервисные порталы должны быть построены максимально удобно для пользователя. Отчеты должны содержать не больше и не меньше того, что хотят знать пользователи. Технические навыки ИТ-специалистов должны отвечать стандартным требованиям пользователей — таким как знание баз данных или Web-технологий. На каждом шаге надо активно собирать отклики пользователей, анализировать их и предпринимать действия, направленные на лучшее удовлетворение потребностей пользователей.
Полнота. Ресурсная служба работает лучше всего, когда она обслуживает все сообщество. Если услугу можно реализовать в рамках ресурсной модели, это должно быть сделано. Сложившаяся ресурсная ИТслужба должна предоставлять все базовые инфраструктурные услуги, ресурсные услуги, сервисы по требованию и консультативные услуги, упомянутые выше в этой главе.
Стандартизация. В ресурсной ИТ-службе следует стандартизовать не только сервисы (например, один тип зеркалированных емкостей хранения, один тип отказоустойчивости, и т.п.), но и внутренние процессы. Заказ и установка, развертывание новых или дополнительных сервисов, техническое обслуживание и ремонт оборудования, модернизация ПО и установка исправлений — стандартизация всех этих процессов позволяет достичь максимальной эффективности, качества и экономии. Автоматизация. Все рутинные операции в ресурсной службе следует автоматизировать. Это касается установки, развертывания, мониторинга, обнаружения ошибок, самостоятельного ремонта и обработки запросов на услуги. По возможности, неполадки следует обнаруживать автоматически и устранять до того, как их заметят пользователи. Повсеместная автоматизация позволяет ресурсной службе снизить расходы без ухудшения экономической отдачи для предприятия в целом. Гибкость. Предоставляя стабильные услуги, ресурсная ИТ-служба должна в то же время отвечать на непредвиденные запросы пользователей. Вовлекая пользователей в процесс планирования, ресурсная ИТ-служба минимизирует вероятность непредвиденных ситуаций, однако в силу своей обслуживающей роли на предприятии ИТ-подразделение обязано отвечать на любые возникающие потребности пользователей. Ресурсной службе следует иметь пул свободных ресурсов на случай возникновения непредвиденных потребностей. Способность развертывать ресурсы по требованию без негативного влияния на предоставление сервисов должна стать частью архитектуры системы. Одна из серьезнейших проблем для поставщика ресурсных услуг — поддерживать технологии на современном уровне, в то же время сохраняя стабильное меню сервисов. Ресурсная ИТ-служба должна следить за развитием технологий (это просто должно быть чьей-то служебной обязанностью) и периодически анализировать свою работу и сервисы в свете предложений рынка.
Учет. Сервисы ресурсной ИТ-службы должны поддаваться учету. Сервисы следует проектировать так, чтобы их стоимость однозначно определялась степенью использования. Неизбежно будет какая-то общая инфраструктура (площади, корпоративная сеть, заработная плата ИТ-персонала и т.п.), но пользователи должны платить только за используемые услуги, а не за возложенную на них долю ИТ-затрат предприятия.
Самореклама. Сервисы являются «продукцией» ресурсной ИТ-службы, и их необходимо «продавать» на предприятии. Как правило, увеличить объемы предоставления сервиса дешевле, чем организовать новый, поэтому чем активнее сервис используется, тем дешевле он обходится пользователям.
Инновации. ИТ-подразделение должно постоянно искать новаторские подходы к совершенствованию существующих и созданию новых сервисов. Бизнес постоянно меняется. Если цель ресурсной ИТ-службы.
— соответствие задачам бизнеса, она должна предугадывать изменения потребностей. Для выявления потенциальных новых сервисов можно использовать фокус-группы. Как и в случае коммунальных ресурсов, пользователи, если услуги ИТ не удовлетворяют их нужды, в конечном счете сами решат свои проблемы, вернувшись к старым неэффективным подходам.
Партнеры и поставщики.
Успех основанных на стандартах ИТ-систем объясняется тем, что они не привязывают покупателя к одному определенному поставщику. Это следует иметь в виду, выбирая поставщиков и партнеров для построения ресурсной ИТ-системы. Для каждой значительной категории оборудования и программного обеспечения, используемого в ресурсной ИТ-службе, следует иметь по меньшей мере два одинаково эффективных источника.
Партнеры нередко оказывают и консультативные услуги. Прежде чем входить в какие-то отношения с партнером, следует внимательно оценить, насколько его стратегия соответствует философии ресурсного подхода. Вот некоторые ключевые вопросы подобного анализа:.
Насколько тщательно партнер оценивает положение пользователей, прежде чем предложить решение?.
Есть ли у партнера излюбленные решения, или он открыт для любых возможных вариантов?.
Готов ли партнер работать со стандартными сервисами ресурсной службы?.
Способен ли партнер плавно перевести пользователей с существующих систем на ресурсную модель?.
Понимает ли партнер цели ресурсного подхода к ИТ на предприятии и способен ли он работать в интересах этих целей?.
Точно так же как ресурсная служба заключает соглашения об уровне сервиса с пользователями, партнеры должны быть связаны соглашениями об уровне сервиса с ресурсной службой. Подобные SLA должны четко указывать, какие результаты и уровень текущей поддержки требуются от партнера. Партнерские соглашения должны предусматривать передачу ИТ-службе навыков в форме как подробной документации, так и обучения.
Хорошими, хотя и редкими, партнерами обычно являются консалтинговые организации, обладающие квалификацией как в ИТ, так и в организационном анализе. Это особенно касается начальных этапов перехода на ресурсную модель. Подобные партнеры могут ускорить успешный переход на ресурсную модель и помочь преодолеть организационные барьеры и сопротивление пользователей.
Наконец, стандартные «ресурсные» программные средства (например, для резервного копирования) и прикладные продукты должны быть «дружественными» к пользователям. Они должны иметь инструментальные средства для мониторинга потребления, а в идеальном случае — лицензироваться по уровню потребления. Перед внедрением приложений следует оценить возможность их адаптации к многочисленным потребностям предприятия.