Перемены и конечные пользователи.
До сих пор мы говорили о выгодах, технологиях и процессах ресурсной модели, а также о ее внедрении. Однако, что будет с конечными пользователями вычислительных систем, которым информационные технологии необходимы для исполнения своих служебных обязанностей? Какие изменения ресурсная модель вносит в их рабочие процессы?.
В идеальном случае конечные пользователи могут вообще не заметить перехода на ресурсные принципы. Самое большее — они могут ощутить некоторое улучшение качества сервиса. В результате повышения готовности улучшается доступность информации. Исчезают нештатные перерывы на кофе на время перезагрузки Web-серверов. Остаются в прошлом ситуации, когда из-за установки новых серверов или миграции приложений доступ к информации прекращается на целые дни. Благодаря более эффективному использованию компонентов и инфраструктуры повышается производительность. Больше нет нужды выстукивать пальцами по столу, ожидая получения электронной почты. CRM-системы перестают «тормозить».
В глобальных компаниях становятся возможны приложения, «следующие» за своими пользователями по всему земному шару, снижая как задержки доступа (с точки зрения каждого конкретного пользователя), так и коммуникационные затраты (с точки зрения руководства). Пронизывая всю ИТ-службу принципами гибкого динамического перераспределения ресурсов, ресурсная модель создает основу для естественного перехода к подобным радикальным подходам, которые были бы немыслимы в рамках традиционных моделей.
Перемены и ИТ-подразделение.
Разумеется, наиболее глубокие изменения ресурсная модель несет самому ИТ-подразделению. Внедрение ресурсной модели повышает внимание к информационным технологиям на уровне руководства. Дело не только в том, что руководство начинает обращать внимание на ИТ — оно начинает по-другому к ним относиться. Вместо того чтобы слушать, как глава ИТ-службы обосновывает закупки новых серверов, систем хранения и других непонятных технических средств, руководство компании может рассматривать расходы подразделений на ИТ-услуги, выраженные в понятных для бизнеса терминах. Соответственно, принимаемые решения будут основаны на том, как соотносятся себестоимость сервисов и их ценность для бизнеса.
Бюджетирование.
Переход на ресурсную модель также существенно меняет процесс выделения бюджета на ИТ. На начальном этапе ресурсная ИТ-служба может оплачивать инфраструктурные расходы, которые трудно распределить по пользователям, из собственного бюджета. Сюда относятся расходы на компоненты (например, консоли управления и т.п.), физическую инфраструктуру (стойки, магистральная сетевая проводка и т.п.), накладные расходы на персонал (базовое управление ИТ, администрирование, консалтинг, справочная служба и т.д.). Остальную (большую) часть бюджета выделяют производственные и организационные подразделения в обмен на согласованные услуги, такие как предоставление ресурсов оперативного хранения данных, резервное копирование и т.п. Однако, долгосрочная цель ресурсного подхода состоит в том, чтобы возложить на пользователей как можно большую часть базовых инфраструктурных расходов.
Возможно, одним из самых серьезных препятствий к переходу на ресурсные принципы являются старые вычислительные системы. Нереаль-.
но было бы надеяться на то, что удастся заменить все ИТ-системы и процедуры сразу и целиком. Старые системы необходимо поддерживать, обновлять и постепенно переводить на ресурсную модель. В некоторых случаях признания нового подхода удается добиться лишь после замены систем. Одна из полезных стратегий рассмотрена в главе 8 на примере гипотетической компании Flossco — сделать высокие расходы на поддержание устаревших систем видимыми для пользователей за счет модели ценообразования на основе себестоимости. Например, если некая устаревшая система единственная использует определенную платформу, ее пользователи должны в полной мере оплачивать поддержку этой платформы — контракты на обслуживание, специалистов, обучение, модернизацию и т.п. Если пользователи обнаружат, что функционально эквивалентные сервисы в ассортименте ресурсной службы стоят дешевле, у них появится мотив перевести свои устаревшие приложения на ресурсную модель.
Формирование взаимоотношений с пользователями.
Пользователями ресурсной ИТ-службы являются производственные подразделения и организационные структуры компании. Хотя они, вероятно, оценят повышение качества сервиса благодаря переходу на ресурсную модель, по вопросам учета использования и тарификации возможны разногласия. В частности, потребители больших объемов ресурсов могут негативно отреагировать на то, что затраты на их деятельность становятся видны всему предприятию. Чтобы преодолеть негативные реакции и убедить пользователей в своих преимуществах, ресурсная ИТ-служба должна приносить выгоды в нескольких аспектах.
Надежность. Возможно, важнейшее достоинство ресурсной ИТ-службы.
— надежность работы. Самый большой комплимент, которого можно ожидать от пользователя в адрес ИТ, — то, что он их не замечает. Можно говорить, что ИТ-сервисы достигли уровня ресурсной модели, когда они «просто есть» — когда пользователи относятся к вычислительным ресурсам, ресурсам хранения и коммуникационным услугам так же, как они относятся к электричеству в розетке или воде в кране. Разумеется, предоставлять надежные вычислительные услуги сложнее из-за быстрого развития информационных технологий. Ресурсная служба должна сформировать рабочие процессы, которые обеспечивали бы надежный сервис в условиях постоянного развития лежащих в его основе технологий.
Экономия. Если расходы подразделений на ИТ видны руководству, появляется мощная мотивация для их снижения — желание «лучше выглядеть» в глазах организации. Ресурсная ИТ-служба должна предоставлять подробную высококачественную отчетность, как периодическую, так и по запросу. Помимо предоставления информации об окупаемости инвестиций отдельных подразделений, такая отчетность может придавать уверенности пользователям, сообщая об экономии на уровне предприятия за счет совместного использования ресурсов и эффекта масштаба.
Динамичность. Благодаря стандартизации сервисов и взаимозаменяемости ресурсов ресурсная ИТ-служба может оперативнее и эффективнее реагировать на потребности пользователей, чем традиционные ИТ-подразделения. И снова подчеркнем — ресурсная ИТ-служба должна не только выполнять свои задачи, но и обязана, за счет оперативной и подробной отчетности, демонстрировать это всему предприятию. Простота. На большинстве современных предприятий информационно-технологические системы — один из основных источников проблем и недовольства пользователей. Достигая экономии на масштабе за счет стандартизации услуг и совместного использования ресурсов, ресурсная ИТ-служба обязана сделать внутренние сложности корпоративных вычислительных систем незаметными для пользователей. Для этого необходимы не только мощные инструментальные средства — надо позаботиться о том, чтобы «фасад» ресурсной службы, которым она обращена к пользователям, был простым, логичным и последовательным. Как уже говорилось в Главе 5, это может потребовать длительного «вождения за руку» в процессе перехода, когда представители ИТ-службы сопровождают пользователей в процессе ознакомления с ресурсной моделью. Однако, в конечном итоге ресурсная ИТ-служба должна превратиться в портал самообслуживания с широкими возможностями для консультирования пользователей.