Например, все ходят кушать вместе. Такой признак. Если люди идут кушать вместе, я думаю: ну, прикольно. Если у них есть о чем поговорить, если они вообще интересны друг другу, то команда складывается. А вопрос был какой?.

- Вопрос был такой. Я вот с трудом себе представляю, что кто-то сидит программирует. А рядом кто-то открыл форум и читает. Такого же, наверное, не бывает?.

- Нет, такого не бывает.

- То есть, люди как-то друг под друга подстраиваются, что либо все вместе работают, либо.

все вместе отдыхают?.

- Скажем так. Вообще, члены моей команды, они не любители засиживаться за компьютером. Они любители заниматься чем-то еще. Кто-то машинами увлекается, кто-то путешествиями... Поэтому они, чуть что, сразу от компьютера подальше. И, в принципе, я это приветствую. Нечего сидеть и молодость свою просиживать за ящиком.

Поэтому народ обычно не форумы читает, а поработал, что нужно сделал, убедился, что все хорошо и у тебя, и у команды в целом - и ушел. И мы расстались до завтра.

Меня в ЖЖ еще спрашивали, как сделать так, чтобы люди не сидели в уголочке и тихо.

YouTube не смотрели. Этому способствуют ежедневные митинги - точки сверки команды. Когда каждый рассказывает про то, что он делал вчера, чем он намерен заняться сегодня, и какие у него есть проблемы, какая помощь от команды ему нужна.

И если человек занимался просмотром роликов или чем-то еще, то это нехорошо сказывается на его производительности. И на вопрос, что он делал вчера, он не найдет ничего путного сказать. Или занимается чем-то таким, что не способствует движению проекта. Тут сразу все становится ясно. Команда его очень легко поправляет. Так как команда заряжена на движение вперед с максимальной скокростью, то когда человек выпадает осознанно или неосознанно, или он просто не знает как программировать эту вещь, то команда ему помогает тем или иным способом. Если ему нужен пинок, то пинком. Если нужна помощь, какая-то экспертиза, то экспертизой. Если нужно поддержать, поддерживает. В общем, команда в этом смысле очень адаптивно реагирует на ситуацию.

Компенсационная политика.

(Из интервью с Павлом Афанасенко, со-координатором Agile Russia).

- Ясно. Еще вот очень интересный вопрос по поводу компенсаций. Во многих крупных компаниях компенсации не привязаны к успеху команды. Они привязаны к вкладу каждого отдельного человека. Есть ежегодное повышение, там, допустим 20%-ам людей повышают зарплату значительно, 70-80% повышают средненько, и 10-15% не повышают вообще -считается, что они работали хуже остальных. При командном достижении награждаться должна команда, командный успех?.

- Все очень просто. Из моего опыта, повышают всей команде. Ровно настолько, насколько она успешна.

- В команде же есть такие люди-лидеры...

- Которые хорошо программируют и которые не очень хорошо программируют, условно говоря?.

- Да.

- Да, есть такое. Но команда - это единый организм, и получается так, что людям, которые программируют хорошо, им надо куда-то расти. Многие хотят расти в сторону менеджмента. А менеджмент, особенно менеджмент проекта - это такая игра, в которой команда движется со скоростью самого медленного члена. И если ты лидер, ты программируешь лучше всех, а твой сокомандник это делает не очень хорошо, то есть повод и стимул ему помочь.

То есть, люди тренируются в том, чтобы добиваться результата командой. Те, которые уже достаточрно эффективны как программисты. Они тренируют уже немножко другие навыки.

- Но ведь их тогда нужно и компенсировать больше, правильно? Если они еще и других учат.

- Ну, в общем, да. По идее, да. На практике бывает по-разному. Тут согласен с тобой, что компенсационная политика большой компании не всегда коррелирует с Agile ом. Но это задача, в том числе и менеджера проекта, сделать так, чтобы все были счастливы.

- И политики компаний меняются, главное, над этим работать. Знаешь, мне кажется, было бы логичным, чтобы компенсация или повышение состояла из двух частей. Какая-то часть привязывалась к успеху команды, какая-то часть привязывалась к личному вкладу человека. Наверное, это было бы наиболее логично.

- Это да. Но из моего опыта можно сказать, что пока что такого не происходит. По крайней мере, в моей большой компании это не происходит, и в других больших компаниях, я тоже не слышал, чтобы это происходило. Но думаю, что так или иначе, все равно, наблюдаю это в России, начинают появляться команды, которые идентифицируют себя как команды, а не как совокупность отдельных игроков.

И если все останется хорошо, то в итоге я прогнозирую, что команды будут искать заказы на рынке. А не отдельные люди. Искать себе работу. Заказы - я имею в виду, что просто команды будут переходить из компании в компанию, исходя из каких-то своих интересов развития. Команды будут сохраняться как единое целое.

- Интересно, интересно. Потому что компании будут, естественно, заинтересованы, чтобы к ним приходили хорошие команды, и не заинтересованы, чтобы уходили.

- Если я работодатель, и команда готова взять на себя большой проект и готова его сделать и сделает, то и гора с плеч. Мне не нужно их пасти, они сами все сделают.

- Это правда. Но есть, правда, риск, что они всей командой и уйдут.

- Это да, но это зависит от того, насколько хорошо ты научишься с ними управляться. Потому что когда команда становится настоящей командой, идентифицирует себя как команда, у нее, например, появляется чувство собственного достоинства. Появляется ответственность. Команда вырастает в цене больше, чем отдельные ее игроки. И в ценности. Даже так. Команда вырастает в ценности. Цена там дело уже второе.

И тут нужно работодателю научиться с ней управляться. Потому что это становится более эффективная вещь, чем отдельные ребята, чем отдельные игроки. И с этим высокоэффективным инструментом нужно уметь обращаться. Чего работодатель еще не шибко умеет делать.

Все привыкли, что “я - начальник, царь и бог, а вы все бандерлоги”, и когд авремена меняются внезапно для них, начальников, то они резко впадают в ступор. Это из того, что я видел.

И если они научаются с этим справляться, то это хорошее качество начальника. С таким начальником уж еможно иметь дело. Пока таких людей я все больше импортных припоминаю. Русские начальники - пока не впечатлил никто из тех, которых я помню. Может быть, все поменяется.

Что мотивирует инженеров.

(Из интервью с Вадимом Темкиным, Software Development Manager, HP).

- Вадим, давай поговорим про мотивацию. На что стоит обращать внимание при мотивации сотрудников?.

- Во-первых, как известно, доброе слово и кошке приятно. Самый дешевый и, на самом деле, самый действенный метод мотивации.

Основное тут то же самое, что и про менеджеров - понять, что каждого конкретного человека заставляет действовать, работать и т.д. Часто это можно угадать.

У разных людей это разное. Для очень многих программистов интересная работа - это самое важное. Интересный проект - это может быть мотивация для кучи людей. Но ты опять же должен знать, а что интересно для вот этого человека, потому что можешь не угадать.

Ну, зарплата - это, в общем-то, мотивация для всех, но в повседневной жизни не самая существенная. То есть, в качестве демотивации, если человеку совсем плохо и он ждет повышения и не получает его - да, это его настроение испортит. Но с учетом того, что особой возможности повысить зарплату существенным образом у тебя нет, повышение зарплаты на 5% никого особо счастливым не сделает. Может, наоборот, расстроить.

С другой стороны был у меня один раз случай, когда я действительно физически мог человеку поднять зарплату на 2%, но я решил, ошибочно решил, что этому человеку это на фиг не нужно. И был до такой степени глуп, что я ему и сказал: ну, тебе же это не важно и т.д. И это был совершенно неправильный подход.

Для очень многих людей мотивация - это карьерный рост. Но, опять же, карьерный рост в разных случаях, в разных компаниях работает по-разному. В Sun^ было довольно много промежуточных градаций, с которыми можно было работать. Сейчас я работаю в HP, там совершенно ужасно - там есть инженер и ведущий инженер. И больше ничего, ни выше, ни ниже. То есть, promotion делать неоткуда и некуда.

У людей могут быть разные вещи. Всегда очень хорошо и очень важно людям говорить, когда они делают что-то хорошо. Говорить это публично, повторять это много раз. Когда люди делают что-то плохо, говорить им приватно и объяснять совершенно конкретно, что они сделали не так, и как им надо исправиться.

Самое главное - это понять, что интересует конкретного человека. И самый лучший способ это понять - это его спросить. Тактично. Ни в коем случае не multiple choice (выбор из нескольких вариантов - прим А.О.), вопрос multiple choice “что тебе лучше - интересную работу или большую зарплату?” формулировать не надо. Ответ будет известно какой.

Но спросить надо. В общем-то, проверять свое чутье регулярно - это надо. Часто даже про людей, которых ты хорошо знаешь, ты можешь ошибиться. Поэтому надо бросать пробные камни, смотреть на реакцию. В этом смысле, это единственный метод.