Ситуации, когда требуется незапланированная проверка проекта, возникают редко, и их не должно быть много. Например, в проекте, связанном с разработкой большой компьютерной системы для бухгалтерской отчетности, одна из основных консалтинговых фирм заявила о своем выходе из проекта без явных на то причин. У заказчика проекта возникли опасения, что существуют серьезные проблемы с проектом, которые и вызвали отказ от него крупной консалтинговой фирмы. Проверка проекта выявила причину. Проблема заключалась в сексуальных домогательствах членов небольшой консалтинговом фирмы по отношению к членам крупной консалтинговой фирмы. Отношения с небольшой консалтинговой фирмой были расторгнуты, и контракт был заключен с новой фирмой. После этого крупная фирма согласилась продолжать работу. Существует множество других проблем, которые приходится выявлять и решать. Незапланированную проверку могут вызвать и другие, как внутренние, так и внешние обстоятельства, например, превышение стоимости или времени, замен а руководителей проекта или укрывательство. Следует избегать незапланированных проверок, если этого не требуют обстоятельства.
Основная цель проверки проекта заключается в том, чтобы получить независимый, внешний взгляд на проект. Сохранять независимость и объективность очень трудно, учитывая негативное отношение к проверкам со стороны заинтересованных лиц. Можно испортить карьеру и репутацию даже в тех организациях, где допускается совершение ошибок. В других организациях ошибки могут привести к увольнению или переводу на менее важную работу. Конечно, если результат проверки оказался благоприятным, то соответственно это положительно скажется на карьере и репутации. Учитывая то, что проверка проекта очень чувствительна к внутренней политике, некоторые организации предпочитают приглашать внешние консалтинговые фирмы для проведения аудита. Руководит* ль проверок должен обладать следующими характеристиками:.
1.
Не участвовать и не иметь интереса в проекте.
2.
Уважать (подразумевается, быть непредвзятым и справедливым) высшее руководство и других заинтересованных в проекте лиц.
3.
Иметь готовность слушать.
4.
Сообщать результаты проверки независимо и авторитетно, не боясь обвинений в особой заинтересованности.
5.
Руководствоваться интересами компании в принятии решений.
6.
Иметь большой опыт в ирганизации или отрасли.
Другие члены аудитор СКОИ КОМАНДЫ ДОЛЖНЫ иметь ГГ О ДО U ныв X3.p3.K~ теристики, даже если они выбраны как специалисты. Некоторые члены проектной команды должны участвовать в аудиторской оценке. При проверке проекта после его завершения участие проектной команды гораздо больше, чем при проверке текущих проектов, так как несколько меняется ориентировка. Опасения, что члены команды придут на аудит с предубеждением, несколько преувеличены. В основном члены команды искренне заинтересованы в улучшении процесса управления будущими проектами, и поэтому стараются быть объективными.
Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть время тщательно отобрать аудиторскую команду. Размер аудиторской группы зависит от размера организации, размера проекта и важности проекта. Отчет по проверке с регистрацией полученных уроков может оказать огромное влияние на улучшение будущих проектов. После того, как организация определила время проведения проверок и кто их будет проводить, аудиторской группе может быть поручен сбор и анализ информации.
Сбор данных, информации и их анализ.
Традиционная модель проверки проекта представляв i аре перспективы. Одна оценивает проект с точки зрения организации. Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку. Организационная перспектива разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. Перспектива проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективной оценки.
Каждая организация и проект уникальны. Поэтому следует учитывать многие факторы. Например, промышленность, размер проекта, новизна технологии, опыт выполнения проектов могут повлиять на характер проверки. Собранные информация и данные помогут ответить на следующие вопросы.
Мнение организации.
1.
Соответствовала ли культура организации данному типу проекта? Почему да? Почему нет?.
2.
Была ли соответствующая поддержка руководства?.
3.
Выполнены ли цели проекта?.
а) Существует ли четкая связь с организационной стратегией и целями?.
б) Отражает ли система приоритетов важность для будущего организации?.
в) Изменила ли окружающая среда (внутренняя и внешняя) потребность в выполнении проекта (если проект в процессе выполнения) ?.
4.
Правильно ли были определены и оценены риски проекта? Использовались ли дополнительные планы? Были ли они реалистичны? Возникали ли риски, которые оказали большее влияние, чем предполагалось?.
5.
Были ли выделены необходимые работники и талантливые специалисты для выполнения проекта?.
6.
Если проект был завершен, справедливо ли было начинать новые проекты ?.
7.
Какова оценка внешних подрядчиков?.
8.
Требует ли технология чрезмерных технологических умений?.
9.
Насколько успешными были начало проекта и его передача заказчику? Почему? Удовлетворен ли заказчик?.
Точка зрения команды.
1.
Соответствовали ли системы планирования и контроля данному типу проекта? Следует ли использовать данные системы в проектах подобного типа и размера? Почему да? Почему нет?.
2.
Соответствовал ли проект плану? Выполнен ли проект с опережением графика или нет, с превышением бюджета или наоборот? Почему?.
3.
Было ли взаимодействие со всеми заинтересованными в проекте лицами соответствующим и эффективным?.
4.
После завершения проекта справедливо ли было распределение людей на новые проекты?.
5.
Имела ли команда соответствующий доступ к организационным ресурсам — людям, бюджету, группе поддержки, оборудованию? Был ли конфликт ресурсов с другими выполняемыми проектами? Хорошо ли руководили командой?.
6.
Какова оценка внешних подрядчиков?.
Аудиторская группа не должна ограничиваться только этими вопросами. Следует включить и другие вопросы, связанные с организацией и типом проекта, например, вопросы научных исследований и разработок, маркетинга, информационных систем, строительства, технических возможностей. Вышеупомянутые общие вопросы, хотя и совпадают частично, являются хорошим стартовым пунктом и помогут выявлять проблемы проекта и содействовать успеху.
Руководство по проведению проверки проекта.
Следующие положения повысят шансы успешного проведения проверки:.
1.
Прежде всего, основным принципом должно быть то, что проверка проекта — это не преследование инакомыслящих.
2.
Не должно быть никаких комментариев относительно лиц или групп, участвующих в проекте. Придерживайтесь только вопросов, связанных с проектом, а не кто что сделал.
3.
При проведении проверки необходимо чутко относиться к эмоциям и реакции людей. Необходимо сократить до минимума опасность для тех, кого проверяют.
4.
-Следует уведомить руководителя проекта о предстоящей проверке.
5.
Точность данных должна быть проверена, и необходимо указать, были ли они субъективны, обоснованны или основаны на слухах.
6.
Высшее руководство должно сообщить о своей поддержке аудита проекта и позаботиться, чтобы аудиторская группа имела доступ ко всей информации, участникам проекта и (в большинстве случаев) к заказчику проекта.
?; Отношение к проверке проекта и последствиям проверки зависит от способа проверки руководства и группы. Целью является не преследование. Цель — узнать, где были допущены ошибки, и постараться сохранить ценные ресурсы организации. Дружелюбие, сочувствие и объективность способствуют сотрудничеству и уменьшают беспокойство.
8.
Проверка должна быть проведена за возможно короткий период.
9.
Руководитель аудита должен иметь доступ к высшему руководству, а не только к руководителю проекта.