Я пытаюсь увязать три переменных: вознаграждение,

квалификацию и сложность задачи. Вознаграждение связано с эффективностью труда, поэтому надо ус-.

тановить связь между эффективностью с одной стороны и уровнем мастерства и сложностью задачи с другой.

Ищем поток.

Рассмотрим сначала работу Михая Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi),

в которой утверждается наличие у человека канала потока, что примерно можно перевести как напряженную сосредоточенность и чувство удовлетворения, испытываемые, когда уровень нашего мастерства соответствует задачам, которые мы решаем в нашей работе.

Если задача слишком простая, становится скучно, и человек не чувствует себя счастливым (рис. 16.1). Если она оказывается очень сложной для уровня подготовки человека, он испытывает напряжение и тревогу. Если возникает умеренное соответствие - не слишком просто, но и не слишком сложно, - то мы попадаем в поток, который охватывает достаточно широкий диапазон уровня компетентности и сложности задач. В этом благодатном состоянии мы многого добиваемся и испытываем чувство удивительного благополучия; спортсмены описывают его как «нахождение в зоне».

Обратите внимание, что из позиции 1 на рис. 16.1 человек может попасть в зону тревоги, если сложность задачи увеличится, его мастерство не вырастет соответствующим образом (позиция 2). Чтобы вернуться в поток, достаточно любой комбинации роста мастерства и снижения трудности, но лучше всего двигаться по горизонтали в позицию 3. Аналогично можно повысить мастерство при неизменной сложности работы и переместиться из позиции 1 в позицию 2, где наступает скука. Для входа в поток тогда потребуется двигаться в сторону позиции 3, т. е. искать более трудную работу. Конечно, позиция 3 станет тогда новой позицией 1, и весь цикл повторится. Однако в позиции 3 человек приносит больше пользы,

Рис. 16.1. Модель потока.

чем в позиции 1, хотя оба они соответствуют состоянию потока. Очевидно, что перемещение вверх и вправо приносит хороший результат как члену команды, так и организации. Я полагаю, что канал потока «открывается» при росте уровня мастерства и сложности работы, поэтому теоретически у людей появляется больше возможностей получить удовлетворение от работы.

Следует также отметить, что нахождение в потоке ведет к оптимальной продуктивности. Даже находясь вне потока, можно достичь такого уровня продуктивности, который достаточен для оценки «удовлетворительно» во многих организациях. Однако чем больше человек отдаляется от состояния потока, тем ниже его производительность. Возникает законный вопрос: а почему не поставить задачу вывести каждого сотрудника организации на оптимальный уровень продуктивности? Разве мы не получим в результате максимальный выигрыш как для индивида, так и для организации?.

В действительности содержание работы Чиксентмихайи гораздо богаче, чем можно показать в таком кратком описании. Однако и этого достаточно для принципиального понимания концептуальной модели, от которой я отталкиваюсь, говоря о вознаграждении.

Поток и продуктивность разработки ПО.

Прежде чем углубиться в вопросы вознаграждения, посмотрим, как понятие потока связано с продуктивностью/производительностью в сфере разработки ПО. Одно из самых интригующих и загадочных явлений, с которыми сталкиваются менеджеры программных разработок, это огромное различие в продуктивности отдельных участников команды. Чем можно его объяснить?.

Мой опыт работы в большом количестве проектов и с еще большим количеством членов команд показывает, что продуктивность архитекторов, конструкторов, программистов и тестеров, которые нашли для себя состояние потока, значительно превосходит результаты их коллег, которым это не удалось.

Для тех, кто показывает низкие результаты производительности, характерны две черты, обозначенные Чиксентмихайи: тревога от своей беспомощности (сложность задачи намного превосходит уровень мастерства) или скука от легкости проблем (уровень мастерства намного превосходит сложность задачи). Результат? Плохой код из-за неопытности и необходимости изобретать колесо в первом случае или из-за промедления и дерзости («да если будет надо, я склепаю это за минуту!») во втором.

Конечно, другой важный фактор продуктивности обусловлен культурой компании, которая может «платить» за результат или за отображение работы или человека на бумаге. Здесь существует некоторая путаница в понятиях. По моему разумению, мастерство представляет собой потенциал для выполнения работы. Благодаря тренировке и опыту мы приобретаем мастерство, которое позволяет нам достичь высокой продуктивности, но не гарантирует ее.

Аналогично трудность задачи дает возможность продемонстрировать высокую продуктивность. То есть особенно сложная задача создает ситуацию, в которой сочетание усилий и мастерства может дать замечательные результаты. У человека с высокой мотивацией и мастерством отсутствие целей вызывает разочарование, поскольку у него нет возможности проявить себя. Но, как и с мастерством, одного лишь наличия сложной задачи недостаточно для демонстрации высокой продуктивности.

В идеале мы хотим платить за продуктивность, т. е. за результат, или суммарный вклад в работу организации. А это означает, что надо разобраться во всех факторах, влияющих на продуктивность. В их число входят не только соответствие или несоответствие между сложностью задачи и мастерством. Например, мощным фактором является мотивация. Кроме того, люди гораздо эффективнее работают, когда заняты тем, что им нравится. Еще один фактор - уверенность в своих силах: высокая продуктивность может создавать положительную обратную связь, которая еще больше усиливает уверенность в себе и увеличивает продуктивность.

Когда человек находится в состоянии потока, мотивация и удовольствие от работы возрастают максимально, и уверенность в себе стремительно растет. Поэтому концепция потока согласуется с другими факторами, влияющими на продуктивность/производительность.

Однако не следует пренебрегать факторами мотивации, которые не зависят от потока. В частности, нельзя недооценивать мотивационный эффект приверженности задаче и ощущения себя частью отличной команды. И, конечно, циклы повышенной и пониженной мотивации сменяют друг друга в зависимости от событий в личной жизни людей.

Наконец, как мотивирующим, так и демотивирующим фактором может служить восприятие вознаграждения. Те, кто считают, что получают неадекватное вознаграждение - в абсолютном значении или относительно коллег - могут утратить мотивацию настолько, что пострадает их продуктивность. (Проблема здесь, конечно, в том, что несправедливость может существовать только в личном восприятии: работник может переоценить свой вклад и/или вознаграждение, полученное коллегами). Поэтому здесь возникает еще одна обратная связь, которую надо иметь в виду.

Хотя все эти факторы влияют на продуктивность, а следовательно, и на вознаграждение, в оставшейся части главы я буду придерживаться модели потока Чиксентмихайи, хотя она чрезмерно упрощает очень сложную ситуацию. Я принял такое решение, потому считаю возможным непосредственно оказывать воздействие на три фактора - уровень мастерства, сложность работы и размер вознаграждения, тогда как управлять остальными упомянутыми мной факторами гораздо сложнее.

Применение модели потока к вознаграждению.

Далее я предполагаю наличие трех зон вознаграждения: адекватного вознаграждения, с недоплатой, с переплатой. Переплата означает, что вознаграждение данного участника команды превышает его вклад в работу организации. Недоплата означает, что вознаграждение данного участника команды ниже его вклада в работу организации.

Об адекватном вознаграждении можно говорить, если вклад данного участника команды пропорционален его вознаграждению для данной работы и данной организации; относительно других контекстов никаких предположений не делается.

И ясно, что тот, кто плохо делает свое дело, всегда по определению находится в зоне переплаты.

Модель, основанная на мастерстве.

В некоторых организациях вознаграждение увязывается с уровнем мастерства, при этом сложность работы не считается доминирующим фактором. Такая система шире распространена в правительственных организациях и там, где учитывается возраст - т. е. считается, что со временем мастерство возрастает. В рамках модели «потока» этот подход отражен на рис. 16.2.

Рис. 16.2. Модель вознаграждения, основанного на сложности задачи.

Как видите, есть зона «адекватного вознаграждения», в которой уровень вознаграждения соответствует объему навыков участника команды, занятого данной работой. В этой зоне находятся позиции 1 и 3, хотя последней явно соответствует большее вознаграждение, чем первой.

В позиции 2 член команды зарабатывает больше, чем приличествовало бы его уровню мастерства. Такое положение может свидетельствовать о проблеме, но не обязательно. Например, работник может заниматься более сложной задачей, требующей большего мастерства, чем то, которым он владеет, поэтому он получает соответствующую компенсацию. А может быть, это просто ошибка.

В позиции 2 члену команды недоплачивают за его мастерство. Опять же для этого могут быть разные причины. Возможно, работник действительно не полностью загружен работой либо эта работа не требует того уровня мастерства, которым он владеет.

Модель, основанная на задаче.

В некоторых организациях меньше интересуются уровнем мастерства и определяют вознаграждение в соответствии с трудностью задачи (либо вместо этого с мерой ответственности). Такая модель более типична для предпринимательской среды, начинающих компаний (рис. 16.3).

Рис. 16.3. Модель вознаграждения, основанная на уровне мастерства.

Здесь позиции 1 и 3 также соответствуют правильному вознаграждению, и в последней вознаграждение выше, чем в первой.

В позиции 2 участник команды получает чрезмерное вознаграждение относительно сложности работы. Это может происходить по ряду причин. Может быть, по ошибке, а может быть, исполнитель этой работы обладает высоким мастерством, не востребованным в данной работе, или у него очень хорошие рекомендации.

В позиции 2 участнику команды недоплачивают. Так бывает, когда человек выдвинут на новую и более сложную работу, но соответствующее вознаграждение ему еще не назначено.

Обратите внимание, что в этой модели, как и в предыдущей, попадание работника в положение 2 можно исправить, повысив его квалификацию или поручив более сложное задание при сохранении уровня вознаграждения. Если участники команды находятся в положении 2, то надо увеличить вознаграждение.

В любой модели вход в «зону» за счет снижения сложности задачи, уровня мастерства или величины вознаграждения всегда сопряжен с трудностями. Обычно в организациях не приветствуются изменения в сторону понижения. Ниже я остановлюсь на этом подробнее.

Конус адекватного вознаграждения.

Теперь я объединю эти модели в одну трехмерную диаграмму и представлю вам «конус адекватного вознаграждения» (рис. 16.4).

Этот конус иллюстрирует состояния, в которых уровень мастерства, сложность задания и размер вознаграждения находятся во взаимном равновесии. Область внутри этого конуса, помеченная буквой «А» в центре проекции, соответствует классической ситуации «взаимного удовлетворения». Участник команды не испытывает ни скуки, ни тревоги. Он находится в состоянии потока. Вознаграждение также справедливо: участнику команды платят не больше, но и не меньше того, что он заслуживает. Он действует с максимально возможной для него продуктивностью, и организация честно расплачивается с ним за это. Обратите внимание на расширение конуса вверх: с ростом всех переменных появляется больше свободы для назначения правильного вознаграждения.

Рис. 16.4. Конус адекватного вознаграждения.

Остальные восемь зон соответствуют возможным сценариям «непопадания в конус». Я обозначил их как стороны света на компасе, чтобы упростить дальнейшее обсуждение.

Принципиально возможно, хотя это может быть сопряжено с трудностями, выправить положение, перемещаясь в направлениях В и З. При этом участники команды будут получать адекватное вознаграждение, но испытывать скуку или тревогу. В этих областях продуктивность не достигает оптимальной величины, но поскольку проблемы связаны с несоответствием мастерства/сложности, манипуляции размером вознаграждения бесполезны.

С трудностями, расположенными по направлениям С и Ю, справиться относительно несложно. В данном случае участник команды находится в состоянии потока, но при этом его вознаграждение недостаточно или чрезмерно. Необходима корректировка для восстановления равновесия, так чтобы ни участник команды, ни организация не извлекали чрезмерной прибыли из его нахождения в состоянии потока.

В следующем разделе мы обсудим остальные четыре направления, представляющие собой несколько более патологические случаи. Еще один раздел будет посвящен детальному рассмотрению сценариев В, З и С, Ю, которые я только что описал. В обоих разделах я беру проекцию конуса и рассматриваю ее как двумерный график. Четыре диагональных случая представлены в следующем разделе таблицей 2x2, а затем центральная область и восемь направлений компаса - в таблице 3x3.

Диагональные случаи

В центре внимания данного раздела четыре крайние ситуации, в которых члены команды не соответствуют выполняемой ими работе и получают неправильное вознаграждение. Этим ситуациям соответствуют четыре расположенных по диагоналям позиции на конусе - СВ, СЗ, ЮВ и ЮЗ соответственно (рис. 16.5).

Пожалуйста, обратите внимание, что «неадекватное вознаграждение» может иметь массу причин, включая ошибки в прошлом, временный дисбаланс на рынке труда между спросом и предложением работников определенной квалификации и т. д.

В левом верхнем квадрате (СЗ) находятся те члены команды, которые получают вознаграждение, соответствующее их квалификации, но выполняют относительно простую работу, которую в организации могли бы за меньшие деньги выполнять менее квалифицированные сотрудники. Это плохой квадрат: продуктивность по существу не соответствует уровню оплаты, и организация несет убытки упущенных возможностей, поскольку не полностью реализует потенциал своих работников.

Левый нижний квадрат (ЮЗ) - это те, кому скучно, да и платят им недостаточно. Некоторая квалификация у них имеется, работа относительно простая, а платят не много. Иногда сочетание неудовлетворенности работой и вознаграждением побуждает их искать другую работу; часто они просто прозябают. Этот класс представляет непроизводительную трату человеческого капитала. В эту категорию попадают некоторые государственные служащие.

В правом нижнем углу (ЮВ) располагаются самые угнетенные: они выполняют тяжелую работу, для которой их квалификации не вполне достаточно, и при этом им недоплачивают. Такое сочетание нежизнеспособно, поскольку рано или поздно эти люди окончательно измучаются.

Наконец, правый верхний (СВ) угол представляет тех участников команды, которым платят повышенное вознаграждение за то, что используют их сверх того, что предполагает их квалификация. Какое-то время они могут продержаться, но не долго, если не повысят свое мастерство. Поскольку их материальная заинтересованность в том, чтобы «прыгнуть выше головы», сильна, это прекрасные кандидаты для доказательства принципа Питера.

Девять вариантов.

На рис. 16.6 представлены все девять возможных случаев для нашей конической модели, а не только четыре самых патологических, показанных на рис. 16.5.

Здесь конус адекватного вознаграждения отображен «десяткой» в центре: достигнуто состояние потока, и нет претензий к вознаграждению.

Участник команды доволен и продуктивен, а организация получает от него максимум производительности по справедливой цене.

В среднем ряду слева и справа (З и В) вознаграждение оказывается справедливым, но участник команды и организация несут потери, потому что продуктивность неоптимальная. В этом случае манипуляции с вознаграждением не решают проблем, из-за которых участник команды недоволен, а организация не полностью реализует потенциал работников. Это в чистом виде несоответствие сложности/мастерства, и решать проблему надо по этим двум направлениям.

В средней колонке вверху и внизу (С и Ю) участник команды находится в потоке, а продуктивность максимальна. Вознаграждение должно быть скорректировано таким образом, чтобы ни работник, ни организация не извлекали из этой ситуации сверхприбыли. Очевидно, что в случае недоплаты это сделать легко. Если же вознаграждение чрезмерно, обычно сохраняют его на том же уровне, пропорционально увеличивая при этом другие параметры (сложность работы и компетенцию).

Четыре случая по углам были рассмотрены в предыдущем разделе.

В следующем разделе я рассмотрю вопросы устойчивости этих состояний, а также действия, которые могут предпринять менеджеры для достижения обоюдной удовлетворенности участников команды и организации.

Рис. 16.6. Девять вариантов в конусе правильного вознаграждения и рядом с ним.

Нестабильность состояний «север», «юг», «восток» и «запад».

Мы знаем, что центр на предыдущем рисунке соответствует оптимальному состоянию, и когда участник команды туда попадает, надо перемещать его вдоль «диагонали» конуса, чтобы он оставался в области правильного вознаграждения.

Мы знаем также, что четыре угла - это гиблые места, где положение быстро ухудшается или влечет постоянные убытки для участника команды и/или организации.

Устойчивы ли промежуточные состояния? Хотя они не столь опасны, как угловые, но с течением времени теряют устойчивость, если не предпринимать никаких действий (рис. 16.7).

В обоих случаях в среднем ряду (В и З) участник команды, получающий адекватную оплату и не находящийся в состоянии потока, становится все менее продуктивным по причине тревоги или скуки. В какой-то момент он переместится по диаграмме вверх, как показано стрелками, помеченными буквой «А», попав в результате в категорию с чрезмерным вознаграждением. Это произойдет без всякого номинального увеличения вознаграждения, а в результате снижения продуктивности при сохранении вознаграждения.

Мы видели, что находящиеся в потоке члены команды, которым переплачивают (С), могут заскучать. В результате их продуктивность снизится, и они переместятся в угол СЗ, как показано стрелкой с меткой «В». Мне также случалось наблюдать, как находящиеся в потоке члены команды, которым недоплачивают (Ю), становятся тревожными, видя несправедливость получаемого ими вознаграждения. В результате возникает тенденция к выходу их из потока и перемещения в угол ЮВ, как показано стрелкой с меткой «С». (По мере снижения их продуктивности степень недоплаты за их труд уменьшается.).

Достижение обоюдного удовлетворения.

Правильное руководство должно иметь своей целью перемещение всех участников команды в область обоюдного удовлетворения внутри конуса и удержание их там. Большинство организаций не обладает гибкостью, которая позволила бы им легко снизить сложность работы для своих сотрудников, так же как маловероятно, чтобы там захотели (или смогли) уменьшить денежное вознаграждение. Бессмысленно также обсуждать снижение квалификации как способ достижения равновесия,

хотя иногда такой эффект дает перемещение по горизонтали - иными словами, какие-то навыки работника могут не понадобиться в новой должности, зато потребуется приобрести новые. Но обычно единственный способ установить равновесие - это сдвиг каких-то параметров в положительном направлении, а не в отрицательном.

Большинство рекомендуемых средств, показанных на рис. 16.8, говорит само за себя, но на некоторых особых случаях мы остановимся отдельно.

В углу СЗ единственным лекарством может быть резкое увеличение сложности работы или ответственности. Участник команды обладает высокой квалификацией и уже получает вознаграждение, соответствующее более сложным задачам.

В квадрате С надо постараться пропорционально поднять уровень мастерства и сложность задачи, чтобы участник команды не вылетел из потока. А в квадрате СВ - в большей мере поднять квалификацию, чем сложность работы, иначе грозит катастрофа.

Повысить квалификацию не так просто. Обычно за день этого не сделать, и могут потребоваться обучение, тренировка, наставничество и другие способы, требующие времени. Работников, обладающих потенциалом,

но нуждающихся в повышении квалификации, следует выявлять заранее, чтобы принять корректирующие действия до того, как ситуация обострится настолько, что ее нельзя будет исправить в разумные сроки.

Обратите внимание, что из всех восьми неоптимальных ситуаций только одну можно корректировать простым увеличением вознаграждения. В пяти случаях не требуется изменять вознаграждение, но надо корректировать квалификацию и сложность работы, чтобы попасть обратно в конус. В оставшихся двух случаях необходимо изменить либо уровень квалификации, либо сложность работы в сочетании с вознаграждением. Примечательно, что изменение вознаграждения оказывается частично благотворной мерой лишь в трех из восьми проблемных ситуаций.

Распределение участников команды по классам.

Если вы руководите командой, проделайте такой эксперимент. Нарисуйте таблицу размером 3*3 с клеткой «все довольны» в середине и распределите всех своих сотрудников по девяти ящикам. Вы увидите своих людей в новом свете, в каком еще не приходилось их видеть. Вы обнаружите, что в одну и ту же клетку попали люди, различные в прочих отношениях.

После этого у вас появятся мысли относительно плана развития и стратегии вознаграждения для каждого из них. Это упражнение заставляет взглянуть на оба эти аспекта одновременно, что мы иногда забываем сделать. Эта методология также позволяет более конструктивно беседовать с членами команды, потому что они увидят, что, рассматривая их продвижение, вы учли все переменные.

Распределение по классам кандидатов для найма.

Подобрав себе работников на рынке труда с ограниченным предложением, нам иногда приходится платить им больше, чем того хотелось бы. Становится не так-то просто обеспечить справедливость по отношению к тем, кто работает уже давно. А иногда, чтобы переманить к себе работника, приходится предлагать ему условия, лучшие, чем те, которые он имеет в данный момент в другой организации, но предоставленные ему в силу какой-то ошибки.

В таких ситуациях можно предложить расписать свой нынешний личный состав по сетке и посмотреть, куда в ней попадет новый игрок. Если выяснится, что несправедливость устанавливаемой зарплаты породит трудности не только сейчас, но и в долгосрочной перспективе, то, возможно, стоит пересмотреть предлагаемые условия.

Деньги не всегда помогают.

Эту главу можно было бы назвать: «Когда проблема вознаграждения не является проблемой вознаграждения?» Менеджеры, столкнувшиеся с трудностями, часто подчиняются импульсу и пытаются корректировать вознаграждение. Но очень часто трудности связаны с неправильным поведением, которое отчасти может быть вызвано размерами вознаграждения, а также и другими важными причинами. Простое изменение вознаграждения (что всегда означает его увеличение) не всегда приводит к желаемому результату. Метод анализа на конусе дает возможность рассмотреть все параметры одновременно. Если вам кажется, что участник команды не попадает в конус, первым делом надо выяснить, в которую из восьми ячеек он попадает. Только после этого можно искать решение.

Проводя такого рода анализ, мы также напоминаем себе о необходимости лучше разбирать связи между планами роста сотрудников и траекториями их заработков. Рассматривать одно в отрыве от другого хуже, чем решать проблему в два приема. Если не взглянуть на ситуацию в целом и не предложить план, который одновременно учтет повышение квалификации, сложность задач и размер вознаграждения, то обе части уравнения могут резко дать себя знать. Метод конуса дает логичный способ изучить картину в целом и помогает более успешно сохранять и продвигать участников команды, а также поднимать их продуктивность.

Прочтя черновик этой главы, один очень опытный менеджер

заметил: «Я думаю, что это очень важное положение, но весьма опасаюсь, что менеджеры не поймут, в какой мере оптимальность результатов зависит от правильного сочетания задачи, квалификации и мотивации. Когда распределение заданий основано на размере вознаграждения, это катастрофа. На самом деле размер вознаграждения не имеет отношения к правильному распределению задач. Оптимальное вознаграждение должно быть результатом оптимального распределения задач, а не наоборот».

Итак, если принять такой порядок приоритетов, то одним из ответов накоан

о правильном вознаграждении может быть конус адекватного вознаграждения. Эта технология поможет вам подобрать для сотрудников правильную работу с правильным уровнем квалификации и создать им мотивацию для оптимальной производительности. После этого проще определить для них правильное вознаграждение.

Резюме.

Мне иногда задают такой логичный вопрос:.

«Из двумерного графика Чиксентмихайи, показывающего связь трудности задания и уровня мастерства, можно заключить, что участник команды более продуктивен внутри потока и менее продуктивен вне его. Можно ли на основе этой информации предсказать суммарный вклад в работу организации как функцию трудности задания и уровня мастерства?».

Отвечу, что можно попытаться смоделировать эту информацию. Такая модель будет очень полезна, поскольку если знать вклад, можно попробовать установить более тесную связь между ним и вознаграждением.

Вспомним, что в нашей базовой модели канала потока (см. рис. 16.1) канал состоит из двух прямых, направленных вверх и вправо. Сделаем несколько допущений. В нашей упрощенной модели эти две прямые параллельны и канал потока не «открывается». Я предполагаю, что факторы, оказывающие влияние на продуктивность вне модели потока, несущественны в сравнении с факторами, действующими в модели потока. Я уже говорил, что это сильное упрощение, и потому не следует придавать слишком большое значение предсказаниям на базе такой модели. Продуктивность оказывает влияние на вклад, который в свою очередь должен оказывать влияние на вознаграждение, поэтому надо разобраться с исключенными в данной модели факторами, способными существенно повлиять на продуктивность.

Затем я предполагаю, что вклад - «работа», за которую мы платим - является произведением сложности задачи на продуктивность. Иными словами, если люди одинаково продуктивны, то тот, кто решает более сложные задачи, вносит больший вклад.

Я также делаю предположение, что при данном уровне сложности задач для всех уровней квалификации, находящихся внутри канала потока, продуктивность одинакова и произвольно принята равной 1. Это представляется разумным, поскольку участники команды могут быть оптимально продуктивны в любом месте канала потока. В примере, который приводится ниже, канал потока довольно широк: это часть модели. Установка ширины канала в зависимости от других факторов - это один из способов настроить модель.

Затем я предполагаю, что при равном уровне сложности работы (горизонтальная линия на графике) продуктивность убывает по мере удаления от канала потока - как в области тревоги, так и в области скуки. В нашем примере я заставил продуктивность снижаться довольно резко. При одном уровне квалификации вне канала продуктивность падает до 0,75, при втором до 0,50, при третьем до 0,25 и при четвертом до нуля. Если выбрать другую скорость снижения продуктивности, получится иная картина. Это еще один способ «настроить» модель.

График на рис. 16.9 показывает вклад, измеренный в произвольных единицах; я помещаю в центр графика вклад в 100 единиц. Уровень сложности работы изменяется в канале потока на 10 единиц при каждом перемещении вверх или вниз. Не забывайте, что это очень упрощенная модель. И все же с ее помощью можно приблизительно оценить эффективный вклад, если теория Чиксентмихайи верна. Если мы примем эту модель,

Рис. 16.9. Эффективный вклад на основе модели Чиксентмихайи.

то получим представление о функциональной зависимости вознаграждения от уровня квалификации и сложности задания.

Пусть число 100, заключенное в рамочку, представляет работника. Его уровень вклада равен 100, и он находится в канале потока. Пусть ему выплачивают 100 денежных единиц за 100 единиц вклада. Сравним это с человеком, находящимся вне канала, на том же уровне сложности задачи и с вкладом 75 единиц; со значением 75 он может находиться слева или справа от канала потока. Если его вознаграждение больше 75 единиц, то согласно данной модели мы считаем, что ему переплачивают, потому что его зарплата больше, чем вклад. Или, иными словами, если человеку в канале с вкладом 100 единиц и человеку вне канала с вкладом 75 единиц одинаково платят по 85 единиц, то первому из них недоплачивают, а второму переплачивают.

Это интересный способ сравнения, который я нигде больше не встречал.

На этом часть IV завершается. Перехожу к «нестандартному мышлению».