Когда вы приступаете к управлению чем-то более крупным, чем один проект, то задумываетесь над тем, какого рода организацию вы хотите построить. В главе 23 «Культура» рассмотрены вопросы культуры и ценностей - тех неуловимых сил, которые правят где-то высоко и создают атмосферу, в которой должны действовать все команды.

Наконец, глава 24 «Соединяем все вместе» завершает книгу философскими рассуждениями о проявлениях человеческой природы при карьерном продвижении.

.

Каждого удачливого менеджера «награждают» тем, что предлагают все более и более трудную работу. Законы профессионального роста заставляют браться за новые и разные проблемы. Одна из самых трудных среди них это принятие на себя руководства чужим проектом в середине его выполнения.

Обычно руководство очень неохотно идет на смену менеджера в середине программного проекта. Менеджер, как правило, хранит у себя в голове столько «контекста», что его замена связана с большими издержками. Но иногда другого выбора не остается. Замена неизбежна, выбор пал на вас, и вы должны принять проект и навести в нем порядок.

Во-первых, вы должны понимать, что у вас на руках оказался больной пациент. Если бы ситуация не была столь угрожающей, никто не стал бы менять доктора, поэтому не рассчитывайте, что вы придете туда и все будет чудесно. Во-вторых, когда проект находится в таком состоянии, многое, видимо, было сделано неправильно. В-третьих, готовьтесь к тому, что ситуация будет еще хуже, чем кажется вашему начальнику: обычно предстоит узнать еще другие скверные новости. Разгребая завалы, вы наверняка найдете всякие мерзости, которые заставят вас содрогнуться.

Но зато вам не придется осторожничать. Когда человек тяжело болен, он не станет жаловаться, что лекарство горькое. Следует действовать быстро, принимать решения и двигаться вперед. Не бойтесь все изменить. Кризис не обходится без своего вечного спутника - цейтнота. Но даже если.

времени достаточно, путь к спасению редко лежит в прежнем направлении. Надо менять курс и делать это быстро.

Но что именно делать, и в каком порядке?.

Пять дней рыбы.

Дохлая рыба начинает пахнуть на второй день, а на третий она уже издает зловоние. Бизнес-проблемы похожи на дохлую рыбу. Обычно люди замечают их, только когда появляется дурной запах, т. е. процесс разложения уже какое-то время шел. Если вас просят что-то сделать в ситуации, когда идет разложение, то очень важен фактор времени. Вот некоторые рекомендации, облеченные в аллегорическую форму и призванные помочь вам проанализировать и разрешить кризис.

Рыбный рынок.

Представим себе некий экзотический рыбный рынок, где рыбу держат в аквариумах, чтобы вы могли купить ее и съесть свежей. В таких условиях цены будут высоки, издержки велики, объем торговли мал и прибыль невысока.

При этом рынке состоит на службе небольшая, но очень шумная группа кассандр, которые периодически возвещают, что рыба вот-вот сдохнет, хотя рыбки плавают в аквариуме как ни в чем не бывало. Вот состав этой группы:.

• Работники, которые недостаточно загружены работой и постоянно ищут, что не в порядке. И их никогда не привлекают к ответственности, если их предсказания не оправдываются. Поэтому они со всей энергией предсказывают всякие напасти, изредка попадая в точку (согласно законам статистики). Соотношение сигнал/шум у них очень невысоко, поэтому хозяин обычно может спокойно не обращать на них внимания.

• Несколько человек, которые действительно в состоянии видеть, что происходит, и не боятся говорить. Если хозяин в состоянии отличить этих людей от первой группы, они могут быть ему полезны, но и они не всегда оказываются правы.

День 1: Неведение.

И вот одна рыба погибает, но мало кто замечает это. Пара бестолковых работников глазеет на нее, обсуждая между собой, нормально ли это, что рыба всплыла кверху брюхом. Потом они будут говорить, что заметили что-то подозрительное, но не были уверены.

День 2: Прячемся от проблемы.

На следующий день тех, кто заметил, что не все в порядке, уже больше, однако кто-то еще предполагает, что рыба могла просто устать. Еще не так сильно пахнет, чтобы люди зашевелились и начали действовать. Хотя покупателей поубавилось, но старший по должности пока ничего не сообщает хозяину, который, как всем известно, получив плохие новости, способен придти в ярость.

День 3 : Те же и «наладчик».

В какой-то момент на третий день, когда дохлая рыба действительно начинает вонять, управляющий вызывает хозяина, который в свою очередь вызывает независимого специалиста. Этот «наладчик» прибывает на место и громко объявляет, что рыба благополучно сдохла. Хозяин совершенно не согласен и ругает наладчика за то, что он не сделал рыбе искусственное дыхание. Когда наладчик указывает на бесполезность такого действия, ссылаясь на идущий от рыбы дух, хозяин требует от него «решить проблему рыбы».

Что он имеет в виду?.

• Устранить запах?.

• Предотвратить смерть тех рыб, которые еще не перемерли?.

• Потребовать, чтобы поставщики привозили более здоровую рыбу?.

• Найти покупателя на дохлую разлагающуюся рыбу?.

• Все вышеперечисленное?.

Понимая, что хозяин сам не знает, чего он хочет, и что его представление о том, что надо «исправить», изменится еще несколько раз, прежде чем его отпустят, «наладчик» закатывает рукава и приступает к работе. Тем временем бизнес идет все хуже.

Не замечать запах уже невозможно, и покупатели разбегаются. Распространяются слухи, что подохло очень много рыбы, которую тайком выбросили. Кассандры жужжат: «Я же вам говорил!», а служащие стараются держаться от дохлой рыбы как можно дальше. Хозяин всех уверяет, что наладчик работает над проблемой и скоро найдет решение.

Тем временем наладчик по локоть залез в гниющие рыбьи потроха, ему одиноко и тошно. Хозяин сообщает ему, какой он молодец. Поскольку это уже не первый раз, когда его призывают для решения «проблемы дохлой рыбы», наладчик слегка расстроен и недоволен тем, что им слишком «манипулируют». Но он знает, что добьется успеха, только если продолжит работу и найдет решение.

День 4: Поворотный момент.

На четвертый день вонь уже так сильна, что работники требуют головы наладчика. Некоторые уже обвиняют его в том, что рыба сдохла. Кроме того, приезжает санитарная служба и грозится закрыть магазин, отчего хозяин впадает в панику.

Наладчик ко всему этому готов. Он знает, что день 4 - это момент истины: либо все благополучно решится, либо вонять будет вечно. Поэтому он не тратил время на искусственное дыхание для дохлой рыбы в день 3, зная по опыту, что ему понадобится время, чтобы исследовать внутренности и предложить решение. Сегодня перед ним несколько важных задач:.

• Завершить фазу предварительного анализа.

• Сформулировать план дальнейших действий.

• Объявить о плане.

• Начать его реализовывать.

• Успокоить команду.

Это трудные задачи, которых более чем достаточно для дня 4.

Он пока не пытается справиться с запахом (налаживать отношения с общественностью), понимая, что такие действия до принятия настоящего решения только приблизят катастрофу. Мысленно настройщик благодарит судьбу за то, что остальная рыба пока жива, потому что еще один труп опрокинул бы все его усилия.

День 5: Два критических маршрута.

День 5 столь же важен, как день 4. С тех пор как сдохла первая рыбина, времени уже прошло много. Хотя труп убрали, запах остался. Настройщик знает, что если быстро не справиться с запахом, дело резко ухудшится. Пора доставать лизол. Он решает распределить свои силы между двумя задачами: продолжать поиски решения и избавиться от запаха. Ему приходится осторожно балансировать между обеими задачами.

Если он не станет изо всех сил искать решение, могут сдохнуть новые рыбы. Если он не уничтожит запах, хозяин может принять это за признак отсутствия прогресса и забраковать решение, которое предложит настройщик, так сказать, выплеснуть младенца вместе с водой.

Если настройщик сумеет пережить день 5, дальше будет легче. И работники, и покупатели скоро забудут про проблему, и он сможет завершить ее решение, не подвергаясь давлению с их стороны. Ему необходимо твердо и неуклонно двигаться вперед, следя, чтобы ни одна рыба не сдохла, пока он стоит на вахте. Важно не терять бдительности, пока кризис не преодолен полностью.

Мораль.

Настройщики всего мира, помните, что в случае кризиса у вас есть три дня, чтобы показать себя:.

1.

Рыба начинает вонять на второй день, но вряд ли вас призовут так рано.

2.

Не тратьте попусту времени в день 3. Вскрывайте рыбу и разрабатывайте план. Вонять будет сильно и долго.

3.

Объявите свой план коллективу и начните его осуществлять в день 4.

4.

Посвятите день 5 работе над проблемой и устранению запаха.

Удачи! Постарайтесь сохранить в живых всех рыбок, а если какие-то все.

же сдохнут, пусть они будут маленькими.

Резюме.

Конечно, за три дня кризис не решить, но аллегория полезна для описания этапов, на которые нужно разбить работу. Помните, что когда вы прибудете на место, все - и ваш босс, возможно, тоже - будут в состоянии паники. Представьте себя техасским рейнджером, в одиночестве выходящим из вагона поезда, - к ужасу жителей, спасать которых он послан. «Мы дали телеграмму, что у нас бунт. Где же остальные?» - спрашивает старший из встречающих. «Один бунт - один рейнджер», - следует ответ. Вы должны сохранять спокойствие, когда все другие хватаются за оружие.

«Запашок» у проекта может принимать разные формы. И распространители слухов о них позаботятся. В первое время одной из главных ваших задач будет определить главные причины запаха. Простая задержка выпуска программы? Не работают крупные блоки? Неудачный интерфейс пользователя? Нарушен процесс сборки? В достаточном ли объеме проводилось тестирование? В каком состоянии документация? Команда подняла открытое восстание? Маркетинг взбешен? Все эти и подобные запахи будут висеть в воздухе.

Избавиться от запаха - значит выполнить часть работы, относящуюся к «паблик рилэйшенз», чтобы остановить рост отрицательного отношения к проекту. Это означает необходимость спокойно объяснить, что некоторые из предполагаемых проблем просто не существуют или малосущественны. А что касается остальных действительных причин запаха, то вы должны очистить атмосферу, открыто рассказав о своем плане оздоровления.

Поэтому первая и главнейшая задача - оценка. Вы должны получить непосредственные данные о происходящем и произвести быструю и точную оценку людей, с которыми беседуете. Некоторые из них окажут вам помощь в выходе из кризиса, но не забывайте, что некоторые из них и были его причиной. Поэтому прикиньте, кто останется в стороне, а с кем вы пойдете дальше. В вашей команде должны быть такие игроки, которые согласятся с новым планом. Те, кто сильно сопротивляется переменам, окажутся слишком тяжелым грузом, чтобы быть полезными.

Оценивая обстановку, необходимо как можно быстрее разработать и начать реализовывать новый план. Это нужно сделать прежде всяких попыток ограничить ущерб. Вам просто нечего сказать, пока вы не можете объяснить, каким образом собираетесь изменить ход дел. Старательно избегайте всяких публичных оценок, пока не будете уверены в правильности сделанной вами оценки и не составите, хотя бы в общем виде, план, который можно обсуждать. Вы подвергнетесь сильному давлению, потому что люди хотят, чтобы их убедили в том, что «все будет хорошо». А сделать этого вы не сможете, пока ваш план оздоровления не будет готов.

Подготовив новый план, можно частично переключить внимание на уменьшение понесенного ущерба. Я не отрицаю, что это важно. Но заниматься этим эффективно можно только тогда, когда вы приложили все свои старания и выполнили две другие части своей работы.