Для меня еще важна репутация. Это то, над чем я работал, и не хочу потерять ее в одну минуту.

Что еще? Ответственность за других людей очень помогает мотивироваться. Я чувствую, что если я чего-то не сделаю, то возможен вариант, что с ребятами, которые со мной работают, что-то такое сделают нехорошее. Ответственность за других.

Это если говорить о top three мотивах, почему я делаю эту работу. Наверное, так.

Само-мотиваторы.

(Из интервью с Аней Барски, Engineering Director, Sun Microsystems, Inc.).

- Аня, еще один интересный вопрос... Если говорить про мотивацию, то я считаю, что если говорить о мотивации команды, то она очень сильно зависит от мотивации самого менеджера. Если он приходит на работу с горящими глазами, то люди как-то от этого взбадриваются. Если же он ходит потухший, то люди никогда не взобрятся и не побегут к нужным и светлым целям. В связи с этим вопрос: Что заставляет тебя делать то, что ты делаешь? Что тебя мотивирует?.

- Скажем так, меня мотивирует несколько вещей. Мне будет довольно трудно приоритезировать, пожтому я их просто перечислю.

Наверное, в первую очередь, меня мотивирует дело, которое я делаю. Я перфекционист по натуре. Я стараюсь с этим бороться ©, но деваться от этого некуда. И то, что я делаю, я хочу делать хорошо. Если я берусь что-то делать, это должно быть сделано отлично. И желание сделать то, чем я занимаюсь, максимально хорошо, максимально успешно, максимально эффективно - это желание, которое никогда не пропадает.

Я, безусловно, очень ориентирована на достижение целей, достижение результатов. И сам тот факт, что мои действия приближают ту самую цель и тот самый результат, это является для меня довольно сильным мотиватором.

Не менее сильным мотиватором для меня является тот факт, что то, что я делаю, нужно и важно. Наверное, я не стану иначе этим заниматься, если я не считаю, что это нужно и важно. Но когда я вижу конкретные приложения того, как оно нужно и важно, когда я вижу.

А. Орлов «Как менеджеру программистов удвоить зарплату, сделать карьеру и начать жить» как то, что я делаю, меняет жизнь конкретных людей вокруг меня или людей, который я, возможно, даже не вижу... зависит от того, чем я занимаюсь... Но когда я вижу то, как то, что я делаю, “make a difference” и “make an impact”, когда я вижу этот самый dofference и этот самый impact - это является для меня огромным источником энергии, огромным источником сил. Опять же, особенно если у меня есть возможность увидеть живых людей, на жизнь которых это повлияло.

Безусловно, для меня мотиватором является чувство долга. Я очень хорошо осознаю, что мое положение это не только право, но и обязанность. И я очень хорошо осознаю тот факт, что я отвечаю за тех людей, которые находятся в моей организации. И поэтому если я сделаю что-то плохо, это, естественно, повлияет на них. Если я буду неуспешна, это повлияет на них. И мое понимание этого долга в отношении моей организации, мое понимание долга в отношении моей компании, безусловно, является мотиватором.

Ну и, пожалуй, наверное, еще одно, несколько из другой категории. Если уж говорить про более конкретные вещи... Более чем финансовый аспект, более чем аспект лычек на погонах, более чем что бы то ни было другое меня мотивирует признание. Когда мне говорят о том, как повлияло на жизнь людей, на жизнь компании, на жизнь организации то, что я сделала (и я, естественно, верю, что мне говорят правду ©)... Когда окружающими меня людьми, как моими подчиненными, так и моим руководством и моими коллегами признается то, что я сделала, оценивается то, что я сделала, ценится то, что я сделала - это, безусловно является для меня огромным мотиватором.

Системы самомотивации.

(Из интервью с Романом Поборчим, Engineering Manager, Intel, Inc.).

- Рома, к такому вопросу. Шило в заднице - откуда ты берешь свое шило? Как ты мотивируешься, Ром?.

- Да, да, да... тут сложно. Есть несколько разных теорий мотивации. Мне нравится такая теория, что люди, в принципе, делятся на несколько групп. И разные люди мотивируются из разных источников.

У каждого человека есть своя внутренняя и внешняя мотивация. Внутренняя - это его собственное желание сделать работу хорошо. Внешняя - это какие-то внешние факторы, кнут и пряник, условно говоря, в разных формах, которые к нему применяются.

И есть еще утилитарная мотивация, когда человек рассматривает работу исключительно как средство получения денег, а сущность работы его уже не волнует.

Ну, есть еще разные виды. Есть, так называемая, мотивация хозяина или хозяйственника, когда, в принципе, для человека просто важнее всего осознавать, что он все делает хорошо. Или как-то, по крайней мере, нормально. Я себя отношу к этой категории. Может быть, ошибочно, конечно, не знаю. ©.

И, таким образом, для меня главным мотивирующим фактором является то, что я сам не соответствую своим представлениям об идеальном менеджере. Или о том, как вот все надо хорошо делать. Мой проект не соответствует моим представлениям о том, как все должно быть хорошо.

Заметим при этом, что бывают довольно длительные периоды моей жизни, когда мне все равно. Но они потом постепенно как-то проходят, просто потому что, не знаю, у меня есть какое-то такое стремление к совершенству. Трудно объяснить, на самом деле...

- Ром, вот как у меня бывает. Когда все равно, такое ощущение, что ты никуда не движешься. В какой-то момент это надоедает, появляется шило и...

Ну, в принципе, да. То есть, на самом деле, оно берется откуда-то из ощущения застоя и стагнации. А в идеале оно у человека есть все время. То есть, не то, что его надо откуда-то брать. Просто у некоторых людей оно там есть, у некоторых нет. У некоторых больше. Вот те, у которых больше, они, собственно, особенно хороши и полезны. На мой взгляд.

Глава 9. Мастер-класс: Жизнь в трудные времена Про сокращения.

(Из интервью с Вадимом Темкиным, Software Development Manager, HP).

- Вадим, такая грустная тема - про периоды сокращений. В Sun^ было несколько сокращений...

- На самом деле, эти несколько сокращений в Sun^ я пережил достаточно хорошо, в том смысле, что мне никого не пришлось сокращать. И меня не сократили.

Совершенно недавно я просто уволил сотрудника за плохой performance. После восьми или девяти лет работы менеджером это был первый случай, когда конкретного человека уволил. До этого сокращать контракторов, не продвигать, делать все, что можно, чтобы человек сам ушел - эти вещи были. А вот просто так прийти и сказать “ты уволен” - это случилось в первый раз.

Но, в общем, поведение в период сокращений... Если сокращение проводится нормально (а в Sun^ они проводились достаточно нормально)... Сокращение тем и отличается от увольнения, что сокращаются обычно проекты, функции, темы. Во всяком случае, официально. По американскому законодательству это - разница. По американскому законодательству ты не можешь использовать сокращения для избавления от плохих людей. Формально это именно так.

Уволить Петю, оставить Ваню, если они выполняли одинаковые функции - это чревато большими судебными издержками и т.д. То есть когда ты увольняешь Петю и Ваню и потом берешь Ваню назад на другую позицию - это уже другое дело.

В этом смысле период сокращений надо воспринимать как плохую погоду. То есть особо сильно повлиять на это люди не могут, по крайней мере, теоретически. Формально, хороший работник ни в коей мере не больше защищен, чем плохой работник.

И с этической точки зрения ты, как менеджер, тоже не должен использовать это для очищения своих кадров. К сожалению.

Поэтому основной способ борьбы с периодом сокращений - это найти себе и своим людям проекты, которые наиболее перспективны и т.д. Но от тебя это обычно зависит не очень сильно.

- Вадим, ты знаешь, я заметил, что в период сокращений у людей очень сильно ослабевает мотивация. Особенно когда говорят: сейчас мы сократим 10%, уже известно, кого мы сократим, но мы вам пока не скажем. И люди как-то перестают работать, потому что, какой смысл работать, если тебя все равно уволят. С другой стороны, если тебя не уволят, то тоже можно не очень напрягаться.

- В общем, должен тебе сказать, что это как раз тот случай, когда против ветра... так оно и есть. Если в Head Quarters (штаб квартире - прим. А.О.) твоей компании приняли решение о сокращении, объявили его и не делают его в течение полугода, то сами дураки. Можешь в это время и сам отдохнуть.

Как справляться с трудностями (сокращения, реорганизации и т.д.).

(Из интервью с Аней Барски, Engineering Director, Sun Microsystems, Inc.).

- Аня, тогда к такой теме не очень позитивной... © В 97-м году все было здорово. Потом.

настал год 2000-й, потом 2001-й и начались массовые сокращения. Время от времени они и сейчас происходят уже независимо от индустрии, компании становится похуже, получше... Но суть в том, что в любой компании людей иногда сокращают. Вопрос: можешь ли ты как-то посоветовать менеджерам как себя вести с людьми в период сокращений? Чтобы избежать полной демотивации людей, потому что иногда такое случается. Что делать? Какие-нибудь секретные tips’bi (что-то вроде “тайного знания” © - прим. А.О.)...

- У меня есть один секретный tips. ©, который был мне дан моим самым первым менеджером в Sun. Касается он не только ситуаций с сокращениями, хотя к ней он применим.

безусловно. Это то, что следует делать в любой сложной, напряженной, неопределенной ситуации. Будь то ситуация перед сокращениями или само время сокращений, будь то время реорганизаций.

То, что он всегда говорил в таких ситуациях мне и всей своей организации, это:.

“Мы делаем свою работу. Мы фокусируемся на своей работе. Если мы менеджеры, мы должны сделать так, чтобы у наших людей была работа. И чтобы они были заняты, чтобы им было что делать. Конечно, чтобы это не было пустой и бесполезной работой, чтобы это было делом, которое необходимо. Мы не проводим свое время, сидя и ломая себе головы над тем, что может произойти. Мы не проводим время, мучаясь на тему того, как именно сделать то, что необходимо сделать, когда наконец все определится. Мы не сидим на кухне, вырывая волосы, говоря: ах, так жить нельзя!.

Мы работаем. Мы фокусируемся на своей работе. Мы делаем свое дело”.

Это тот способ, которым я всегда переживала трудные ситуации. Это тот способ, который я всегда проповедовала, в каком-то смысле, своим организациям и своим людям, когда наступали подобные времена. Да, время от времени они наступают. Опять же, сокращения -далеко не единственный пример... Но мы здесь для того, чтобы делать дело.

И наша мотивация, наше удовлетворение от своей жизни, наше удовлетворение от своей работы - в том, как мы делаем свое дело. И не стоит позволять подобного рода временам сбивать нас с этого состояния.

Если возвращаться к вопросу конкретно о сокращениях и уйти от этой достаточно общей модели, то момент, который я считаю, достаточно сильно необходим, это максимально возможная открытость в плане происходящего. Опять же, мы все реалисты, мы все понимаем, что в разных компаниях существуют разные процессы и разные правила относительно проведения сокращений. В каких-то компаниях это происходит более открыто, в каких-то менее открыто. В каких-то это планируется очень заранее, в каких-то это производится гораздо быстрее. Естественно, что каждый менеджер должен выбирать свой путь в зависимости от того, какие требования и ограничения накладывает компания. Но. Максимально допустимый в компании уровень открытости, с моей точки зрения, необходимо поддерживать.

Необходимо делать все возможное для того, чтобы люди не мариновались в своих подозрениях и в своих страхах. Нужно максимально возможно помогать им понять, что известно, что неизвестно, что можно ожидать и когда (в тех случаях, когда это понятно).

Кроме всего прочего, зачастую очень хорошо для себя и своим людям помочь приобрести некоторую перспективу. Сокращение - не конец света. И реорганизация - не конец света. И ничто в этой жизни подобного плана концом света не является.

То, что должно являться базой и исходной точкой - это мы сами, наши способности, наши возможности и наше умение справиться с любой трудной ситуацией.

Вот если об этом время от времени людям напоминать, как правило, им становится легче.

Про реорганизации и как ловко через них проходить.

(Из интервью с Романом Поборчим, Engineering Manager, Intel, Inc.).

- Рома, такой вопрос. В Intel за те три с половиной года, что мы с тобой здесь, было довольно много реорганизаций. На мой взгляд, и на взгляд многих людей ты достаточно ловко через все это прошел.

- Надо же...

- Правда. Расскажи, как, может быть, их предвидеть? Как быть готовым к реорганизациям и как их проводить? На твой взгляд, что тебе позволяет так ловко через них проезжать?.

- Ну как. Надо понимать, что реорганизации бывают разных уровней. Intel большая компания. Мы - это клетки большого организма. И наше понимание жизнедеятельности этого организма, применительно к Intel^, в общем, примерно таково же, как понимание каждой клетки, пусть даже это клетка мозга, хотя черт знает, уж клетками чего мы являемся... , примерно таково же, как понимание каждой отдельной клетки процессов жизнедеятельности всего большого организма. Пусть это медведь, или слон, или даже человек.

Волк, который попал в капкан, может себе лапу отгрызть. Клетки этой лапы, они, может быть, будут не очень счастливы в процессе. Но зато весь организм выживет. Это такой, может быть, не очень чистый пример, но, в принципе, правдоподобный, на мой взгляд.

Важно понимать, что реорганизации, которые идут откуда-то с самого верха - к ним надо относиться более философски, на самом деле. Потому что очень хорошо к ним подготовиться, естественно, тяжело, и пройти их без потерь тоже бывает тяжело.

С другой стороны, есть надежда и вера в то, что реорганизация вызвана тем, что надо реприоретизировать силы и задачи. И люди, которые раньше занимались чем-то одним, теперь будут заниматься чем-то другим, возможно, что более важно. Ну, или не будут заниматься ни чем. Тут как повезет.

В принципе, что сейчас хорошо и просто - что в нашем регионе с нашей профессией найти работу очень легко. Это вообще ни разу не проблема, даже близко. При этом мне кажется, программисту это сделать даже проще, чем менеджеру программистов. Поэтому если иногда даже приходится с кем-то расставаться, то больших угрызений совести я ни разу при этом не испытывал. Исключительно по этой причине. Я знаю, что я не выгоняю людей на улицу, а я просто перераспределяю их куда-то в другое место.

Если бы ситуация на рынке труда была хуже, наверное, я спал бы хуже в эти периоды. Это правда. Но так оно как-то нормально все прошло.

Собственно, именно поэтому я в эти же периоды вполне себе ходил и излучал некоторый оптимизм, который, возможно, и на окружающих людей тоже подействовал хорошо. Это один аспект.

Другой аспект - это реорганизации более локальные, когда ты можешь повлиять на происходящее. Когда, возможно, даже ты сам являешься одним из инициаторов реорганизации. В этом случае, опять же, отчетливо надо понимать, что ты занимаешься тем, что из менее важных задач переносишь свои силы и свой приоритет в более важные задачи. И, на мой взгляд, это единственный осмысленный повод для реорганизаций. И он же оправдан всегда на 100%.

После этого ты всегда можешь аргументировать это всем своим подчиненным. Легко. И даже если кто-то из них будет с этим не согласен, массового недовольства это вызвать не может. Потому что, если ты им это можешь объяснить, то они с удовольствием или, во всяком случае, в основной своей массе с удовольствием за тобой последуют.

В случаях, когда происходит что-то явно бессмысленное... если ты видишь, что происходит что-то явно бессмысленное, и никто не может тебе объяснить, что происходит - вот это плохой случай. Тогда надо оттуда, наверное, бежать как можно скорее. Потому что если происходит что-то бессмысленное, и ты не можешь на это повлиять, то, собственно, делать там нечего.

Но я надеюсь, что вокруг меня такие вещи пока еще не происходили. Надеюсь, что не происходили - это не оговорка. Я хотел этим сказать, что я надеюсь, что люди, которые вокруг меня присутствуют и наблюдали за этим, не воспринимали какие-то события и изменения таким образом. Как что-то бессмысленное, которое никто не может им объяснить.

На самом деле, когда говорят, что любое изменение это новые возможности, в чем-то это правда. Если даже эти возможности состоят в том, что ты можешь что-то изучить, ты можешь что-то новое узнать, попав в новую среду, то даже это уже неплохо.

Потому что, как известно, “программист должен каждый день узнавать что-то новое. Если он этого не делает, значит, он живет во вред себе.” Фразу я слышал из уст небезызвестного Джеймса Гослинга (автор языка программирования Java - прим А.О.). Которого по-человечески, безусловно, уважаю.

- Который говорит правильные вещи иногда.

- Время от времени, да.