В результате применения общего подхода к управлению проектом CCPDS-R в процессе создания Подсистемы общего назначения текучесть кадров была очень маленькой, при этом большая часть команды разработчиков переходила к решению новых задач в заранее запланированных точках жизненного цикла. В противовес начальным ожиданиям работа по подсистемам PDS и STRATCOM так значительно перекрывалась с работами по Подсистеме общего назначения, что пришлось нанимать новых для данного проекта людей. Одним из примеров текучести кадров являлось возвращение сотрудников, составлявших ядро команды по разработке архитектуры (пятерых экспертов по САС), к научно-изыскательским проектам, финансируемым самой компанией, по превращению САС CSCI в коммерчески распространяемый системный продукт. Это произошло в момент достижения контрольной точки КОП.

D.9.1 Основная команда.

Основная команда для разработки ПО в рамках проекта CCPDS-R была создана в самом начале стадии определения концепции специально для осуществления тех 20% процентов деятельности, касающейся разработки ПО, отдача от которых была наивысшей. В частности, в сферу ответственности этой команды числом не более десяти человек входило следующее:.

1.

Разработка наиболее мощных компонентов (преимущественно в рамках САС CSCI). Эти компоненты позволяли решать многие сложные компьютерные проблемы, такие как распределение работ в режиме реального времени, взаимодействие между процессами, управление конфигурацией в процессе функционирования системы, обработка ошибок и программирование распределенных систем. В результате инкапсуляции всех этих сложных проблем в малое количество мощных компонентов основные компоненты стали намного проще и менее зависимы от высококвалифицированного персонала.

2.

Установка стандартов и процедур сквозного контроля проекта и рабочих продуктов. Вообще говоря, основная команда находилась на переднем крае всех видов деятельности по созданию ПО. Практически во всех случаях эта команда первой выполняла каждый рабочий процесс в рамках проекта и создавала первую версию большинства рабочих продуктов. Соответственно, основная команда имела самое непосредственное отношение к созданию всех стандартов, будь это стандарты для какого-либо отдельного вида деятельности или формат/ содержимое какого-либо конкретного вида рабочих продуктов.

3.

Распространение культуры по всей организации-разработчику ПО. Основная команда действительно была единым тесно спаянным коллективом на протяжении начальной стадии и большей части стадии уточнения. По мере того как процесс и архитектура стабилизировались, члены команды начинали мигрировать, причем некоторые из них выдвигались на ведущие технические роли в различных командах, занимающихся разработкой и оценкой. В процессе создания и передачи некоторые из членов основной команды по-прежнему занимались тем, что следили за поддержанием архитектурной целостности всего проекта. Однако несколько глобально мыслящих индивидуумов, тесно связанных с командой, создающей архитектуру, с головой погрузились в другие области разработки и оценки. Такая команда и такие перемещения персонала оказались бесценным механизмом для поддержания общей культуры.

Основная команда близка по своим задачам команде по созданию архитектуры, описанной в разделе 11.2.

D.9.2 План постепенного увеличения вознаграждения.

В середине 1980-х гг. профессиональные знания в области ПО пользовались большим спросом. Бизнес компании TRW по созданию ПО и индустрия ПО в целом развивались быстрыми темпами. И менеджеры компании TRW, и правительственный заказчик были заинтересованы в том, чтобы набрать и сохранить стабильную квалифицированную команду программистов для проекта CCPDS-R. Для выполнения проекта также требовалось получение и совершенствование познаний в области языка Ada настолько, насколько это возможно, а знание языка Ada было весьма.

дефицитным ресурсом на ранних стадиях проекта CCPDS-R. Компанией TRW был предложен новаторский подход к вопросу о распределении прибыли для увеличения возможностей по привлечению и удержанию дополнительных сотрудников в рамках проекта.

Основной предпосылкой плана постепенного повышения вознаграждения являлось то, что сотрудники должны были участвовать в дележе прибыли, полученной в результате выполнения проекта. (Вознаграждение — это предусмотренные контрактом дополнительные выплаты сверх основной суммы. Вознаграждения привязаны к ходу выполнения проекта, оцениваемому по заранее определенным критериям.) Руководство компании TRW решило распределять существенную часть общих вознаграждений по достижении каждой основной контрольной точки непосредственно среди тех, кто трудился над проектом. Эта дополнительная компенсация должна была распределяться среди отдельных сотрудников в соответствии с их относительным вкладом и сроком, в течение которого они работают над проектом. Реализация плана постепенного увеличения вознаграждения предназначалась для достижения следующих целей:.

■ Поощрение команды в целом за отличное выполнение проекта.

■ Поощрение различных отдельных групп пропорционально их вкладу в общее дело.

■ Поощрение ведущих исполнителей в каждой отдельной группе.

■ Минимизация случаев увольнения хороших сотрудников.

Получившийся план оказался запутанным, но простым в реализации. В конце концов, этот план достиг цели, касающейся минимизации числа уволившихся, особенно на ранних стадиях, когда потеря ключевых работников могла стать опустошительной. Оглядываясь назад, можно заметить у этого плана один существенный недостаток, который заключается в том, что вознаграждения на ранних стадиях (на момент проведения ПОП и КОП) были менее значительными, чем вознаграждения на более поздних этапах. В результате команды, ответственные за стадии конструирования и ввода в действие, получили большие вознаграждения, чем команды, работавшие на начальной стадии и стадии уточнения.

Основная рабочая концепция этого плана заключалась в следующем:.

■ Руководство определяло отдельные группы (разработчики системы, разработчики ПО, бизнес-администрация и администрация).

■ Каждые шесть месяцев все члены каждой группы расставляли самих себя по местам в соответствии с собственным вкладом в проект. Руководитель группы также проводил расстановку команды. Затем каждый руководитель сводил полученные расстановки в глобальный рейтинг работы своей группы.

■ Каждый раз по достижении какой-либо контрольной точки сумма вознаграждения определялась заказчиком. Половина общей суммы вознаграждения при этом распределялась среди сотрудников, занятых в проекте.

■ Алгоритм распределения вознаграждения среди сотрудников, заняты в проекте, был предельно прост. Общий уровень дополнительной компенсации по отношению к зарплате каждого сотрудника колебался в пределах 2% — 10% от суммы его ежегодной зарплаты.

• Распределение вознаграждения между отдельными группами выполнялось в соответствии со средней зарплатой и числом работников в группе. Различия в зарплатах сотрудников внутри каждой группы как раз и определяли, что можно ожидать от данного сотрудника в смысле вклада в общий успех проекта.

*.

• Процесс распределения в каждой отдельной группе состоял из двух частей. Одна половина общей суммы вознаграждения, предназначенной для данной группы, распределялась поровну между всеми ее членами. Вторая половина распределялась между ведущими исполнителями в группе, которые определялись с помощью расстановки, выполняемой самими сотрудниками группы. Менеджерам предоставлялась некоторая свобода действий в определении сумм и процентов.

Трудно определить реальное влияние плана постепенного увеличения вознаграждения. Мне кажется, что он позволил выявить различия в общекомандной работе и способствовал удержанию наиболее ценных сотрудников. Групповые расстановки хорошо работали при определении ведущих исполнителей. Хотя нередко встречались некие сюрпризы, групповые расстановки довольно точно соответствовали расстановке, выполняемой руководством. Итоговые результаты проекта CCPDS-R говорят сами за себя. В целом компания TRW распределила среди сотрудников, работавших над проектом, чуть менее 10% своей общей прибыли. Проект CCPDS-R оказался весьма прибыльным для компании TRW и очень ценным для заказчика из военно-воздушных сил. Отдача от этих затрат расценивается всеми заинтересованными сторонами как очень высокая.