Равновесие и охват являются двумя наиболее важными аспектами любой отличной команды. Если в команде отсутствует равновесие, она оказывается уязвимой. По спортивной аналогии, команда разработчиков ПО напоминает футбольную команду (Здесь и далее, когда автор говорит о футболе, он имеет в виду футбол американский. — Прим. пер.), в которой требуется наличие различных навыков. Редко можно встретить великую футбольную команду, не имеющую широкого охвата; нападающих, защитников и специальных команд — тренеров и обслуживающего персонала, основных и резервных игроков, пасующих и бегущих. Великим командам необходимо наличие на всех ключевых позициях индивидуально сильных игроков. Команда, перегруженная суперзвездами, каждая из которых стремится к установлению личных рекордов и борется за право считаться лидером, может быть остановлена сбалансированной командой хороших игроков, обладающей несколькими лидерами, которые нацелены на достижение командного результата — победы в матче.
Работа в команде представляется более важной, чем сумма индивидуальностей. Управляя командами разработчиков ПО, менеджеру проекта.
необходимо соблюдать равновесие между очень талантливыми и просто высококвалифицированными людьми на ключевых позициях. Ниже приводятся некоторые принципы управления командой:.
■ Хорошо управляемый проект может быть успешно выполнен обычной командой разработчиков.
■ Плохо управляемый проект почти никогда не будет успешным, даже если над ним трудится группа разработчиков-экспертов.
■ Система, архитектура которой разработана правильно, может быть реализована и обычной командой создателей ПО.
■ Система с плохой архитектурой заставит путаться даже команду разработчиков-экспертов.
Изучая проблемы найма исполнителей для проектов по созданию ПО, Боэм предложил следующие пять принципов [Boehm, 1981]. (Цитаты выделены курсивом.).
1.
Принцип верховенства таланта: используйте меньшее количество лучших специалистов.
А Этот принцип фундаментален, но применять его можно до определенного предела. Для большинства работ существует «естественный» размер команды, и отклонения в ту или другую сторону нарушают командную динамику, поскольку приводят либо к слишком малому, либо к чересчур большому давлению на отдельных работников.
2.
Принцип соответствия заданий: подбирайте задачи в соответствии с навыками и мотивацией специалистов, имеющихся в наличии.
А Этот принцип кажется очевидным. В футбольной команде следует использовать лидера в качестве тренера, хорошего пасующего — в качестве квотербека, быстрого бегуна — в качестве принимающего, а 300-фунтового задиру — в качестве линейного. В случае с разработчиками ПО гораздо сложнее определить наиболее значимые навыки персонала и оптимально распределить задания. Персональные устремления также усложняют эту задачу. В футболе 300-фунтовый линейный не будет даже мечтать о том, чтобы его перевели в квотербеки; слишком уж очевидно различие в необходимом наборе навыков. Однако в командах разработчиков ПО довольно распространено явление, когда талантливые программисты пытаются заниматься разработкой архитектуры или менеджментом. Мне кажется, что в обоих случаях наборы требуемых навыков совершенно различны, поскольку большинство блестящих программистов по природе своей не способны разрабатывать архитектуру или быть менеджерами, и наоборот. Несмотря на это, отдельные лица и даже организации, в которых они работают, рассматривают такие продвижения как желательные. Известно бесконечное число примеров, когда великолепные разработчики ПО непродуманно выдвигались на должности, для работы на которых у них не было ни навыков, ни квалификации. Таким образом происходит замена игрока А на игрока В, в результате которой игрок А переходит с умеренной по влиятельности позиции на высокую, а игрок В — на еще более влиятельную. Двойная ошибка.
3.
Принцип карьерного роста: лучшее, что может сделать организация для своих сотрудников в долговременном плане, помочь им найти себя.
А Хорошие работники обычно находят себя в любой среде. Организация в состоянии как помочь, так и помешать сотруднику в поисках своего места, но усилия организации могут принести более всего пользы сотрудникам средним и ниже среднего. Программы подготовки, предлагаемые организациями, обычно являются стратегическими мероприятиями, обладающими образовательной ценностью. Программы подготовки, предусмотренные в рамках проектов, чисто тактические и рассчитаны на то, что они окажутся полезными и будут использоваться на следующий день после окончания подготовки.
4.
Принцип командного равновесия: подбирайте людей, которые дополняют друг друга и гармонично сочетаются друг с другом.
А Этот принцип звучит немного сентиментально, но его дух является самым главным фактором для хорошей командной работы. Равновесие команды разработчиков имеет много измерений, и если оно оказывается нарушенным хотя бы в одном из них, выполнение проекта оказывается под серьезной угрозой. Эти измерения включают в себя:.
Исходные качества: интеллект, целеустремленность, творческий подход, организованность, аналитическое мышление.
Психологическая составляющая: лидеры и последователи, сторонники риска и консерваторы, мечтатели и придиры, циники и оптимисты.
Цели: финансовые, набор функциональных возможностей, качество, своевременность.
5.
Принцип исключения: человек, выпадающий из команды, никому не принесет пользы.
А Этот принцип является следствием предыдущих четырех. Наличие неудачника — это повод подыскать более подходящего работника или остаться с меньшим количеством людей. Неудачник лишает мотивации других членов команды, не может обрести себя и нарушает равновесие в том или ином измерении. Неудачников легко отличить, и почти никогда не следует затягивать с их исключением из команды.
Разработка ПО — командный вид спорта. Менеджеры должны лелеять культуру работы в команде, и командные результаты имеют большее значение, чем индивидуальные достижения. Из этих пяти принципов главными целями следует признать достижение равновесия в команде и соответствие заданий. Принцип верховенства таланта и принцип исключения из команды являются вторичными целями, поскольку их применяют для достижения равновесия в команде. Что же касается карьерного роста, то этой практики работы с кадрами следует придерживаться. Однако те сотрудники или организации, которые уделяют ей внимание в ущерб успеху всей команды, долго на рынке не протянут.
Менеджеры проектов должны обладать многими качествами лидера для того, чтобы повышать эффективность команды. Это имеет значение в любой сфере деятельности. Ниже приводятся те качества менеджеров проектов, которые заслуживают пристального внимания:.
1.
Умение нанимать. Немногие решения важны так же, как решения о найме. Необходимость правильно подыскать работу для каждого человека кажется очевидной, но является трудноразрешимой задачей.
2.
Умение взаимодействовать с заказчиком. Умение избегать враждебности во взаимоотношениях между заинтересованными сторонами является предпосылкой успеха.
3.
Умение принимать решения. В бесконечно большом числе книг по менеджменту так и не было дано ясного определения этому атрибуту. В процессе работы мы все понимаем, что это хороший лидер, а умение принимать решения кажется очевидным, несмотря на нечеткое определение.
4.
Умение создавать команду. Работа в команде требует от менеджера умения устанавливать доверительные отношения, стимулировать прогресс, заставлять трудиться эксцентричных «примадонн», превращать средних людей в исполнителей высшего класса, избавляться от неудачников и объединять различные мнения в рамках единого направления командной работы.
5.
Умение убеждать. Менеджер проекта должен убедить все заинтересованные стороны (включая самого себя) в правильности принятых решений и расставленных приоритетов, убедить кандидатов занять соответствующие должности, убедить в необходимости внесения изменений в статус-кво в случае возникновения препятствий, доказать, что достижения соответствуют поставленным целям. На практике убеждение требует продолжительных переговоров, компромиссов и сопереживания.