Рис.1.5-1.Системная модель управления проектами компании.
Компания, провозгласившая ориентацию на проектное управление, должна создать систему управления проектами, основанную на реализации системной модели управления проектами, которая содержит: объект управления (программы, портфели, проекты и контракты), на разных фазах жизненного цикла (концепция, разработка, реализация и завершение); субъект управления, включающий ключевых участников УП (инвестор, заказчик, генеральный контрактор, генеральный подрядчик, исполнители) и команду УП (менеджер проекта и функциональные менеджеры); процесс управления, описывающий в соответствии с.
PMBoK функции УП (управление: интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, информационным взаимодействием, рисками и контрактами проекта), временные горизонты управления (стратегический. тактический и оперативный), стадии УП (инициация, планирование, исполнение, управление, закрытие).
На базе системной модели управления проектами компании формируются различные подсистемы, в том числе: организационная и информационная структуры; подсистема документационного обеспечения; управление рисками проекта.
1.5.1. Организационная структура управления проектами.
Организационная структура управления проектами — комплекс управленческих и функциональных подразделений компании, должностных лиц и сотрудников, объединенных системой информационных и управленческих связей на основе корпоративной информационной системы (КИС) и информационной системы управления проектами (ИСУП) компании, реализующий контроль, анализ и управление проектом на всех фазах жизненного цикла.
Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.
Проектирование, анализ и создание организационной структуры управления проектами являются ответственной, сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью, которая опирается на следующие общие принципы:.
1.
соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;.
2.
соответствие организационной структуры содержанию проекта;.
3.
соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
В соответствии с первым принципом используются следующие организационные структуры и системы взаимоотношений с участниками проекта:.
• «выделенная» (разовая или «адхократическая») организационная структура управления проектами применяется тогда, когда основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации и после завершения проекта такая структура ликвидируется;.
• «управление по проектам» — когда «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру;.
• «всеобщее управление проектами» — когда организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления;.
• «двойственная» (dual) организационная структура — когда в проекте участвуют две равнозначные с точки управления проектом, организации;.
• «сложные» организационные структуры — когда в проекте участвуют более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте. Возможны следующие три базовых варианта — управление проектом реализуют: заказчик, генеральный подрядчик, специализированная управляющая фирма.
Второй принцип требует соответствия организационной структуры содержанию проекта и предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре. При реализации этого принципа используются следующие организационные структуры: функциональная; матричная; проектно-целевая; дивизиональная и смешанная.
Третий принцип устанавливает соответствие между организационной структурой проекта и подвижностью внешнего окружения. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной (органи-стической) должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и определеннее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Организационным, методологическим и контролирующим центром корпоративной структуры управления проектами является центр (офис) управления проектами (ЦУП) компании.
Задачи, решаемые ЦУП, многообразны и зависят от специфики организации и особенностей реализуемых ею проектов. В организациях, ведущих небольшое число проектов, на ЦУП часто возлагаются обязанности по непосредственному управлению проектами или оказанию технической помощи управляющим проектами по планированию и ведению проектов в ИСУП. В организациях, ведущих значительное число проектов или многопроектных программ, ЦУП формируется как методологический и контрольный орган. Задачами такого ЦУП являются:.
• формирование и развитие организационной системы управления проектами компании;.
• разработка и внедрение системы документационного обеспечения управления проектами компании;.
• внедрение и обеспечение эффективной эксплуатации и развития информационной системы управления проектами компании (ИСУП);.
• контроль качества планирования и ведения проектов компании в ИСУП;.
• анализ эффективности и разработка предложений по совершенствованию системы проектного управления компании;.
• разработка программ обучения, учебно-методических материалов и организация обучения и консультирования управляющих проектами и специалистов команд управления проектами;.
• ведение архива проектов в ИСУП;.
• формирование базы данных типовых моделей проектов и типовых этапов проектов для использования при запуске очередного проекта компании;.
• подготовка решений руководства по управлению ресурсами компании с целью безусловного исполнения проектов в заданные сроки с требуемым качеством;.
• формирование и обеспечение эффективного функционирования распределенной системы управления рисками компании;.
• формирование и ведение базы рисков проектов и базы рисков компании;.
• формирование методологической базы оценки и минимизации рисков;.
• организация и проведение экспертных оценок рисков проектов и рисков компании.
Как отдельная задача может рассматриваться организация коммерческой деятельности по предоставлению услуг сторонним организациям по постановке систем проектного управления и управлению проектами.
Для решения указанных задач центром управления проектами должны выполняться следующие функции:.
• методологическая — разработка и внедрение документов системы документационного управления проектами, создание типовых моделей проектов и выдача их в команды управления проектами на фазах инициации и планирования, выявление и формирование типовых фрагментов проектов для последующего использования, разработка учебно-методических материалов, программ подготовки и организация обучения сотрудников планированию и ведению проектов в ИСУП, методологическое обеспечение оценки и минимизации рисков проектов и рисков компании;.
• аналитическая — анализ качества управления ведущимися проектами, анализ эффективности управления завершенными проектами, анализ рисков проектов и рисков компании, подготовка решений управляющих проектами или руководства компании по управлению ресурсами проектов и минимизации рисков проектов;.
• архивная — хранение информации, формализация накопленных дел проектов, ведение базы данных типовых проектов и типовых этапов проектов, ведение базы данных рисков проектов и рисков компании;.
• инфраструктурная — участие в проектах по созданию и развитию ИСУП, менеджмент лицензий и прав на доступ к ИСУП, контроль технологического состояния ИСУП, поддержка функционирования распределенной системы управления рисками компании;.
• контрольная — мониторинг планов и хода реализации проектов и загруженности ресурсов, обработка и доведение до руководства компании и управляющих проектами информации о выявляемых недостатках.
Центр управления проектами является владельцем нескольких, вспомогательных по отношению к основной деятельности компании, бизнес-процессов. К ним, прежде всего, относятся:.
• контроль правильности планирования проекта в ИСУП;.
• контроль ведения проекта в ИСУП.
• бизнес-процесс формирования базы данных типовых моделей проектов и типовых этапов проектов для использования при запуске очередного проекта.
1.5.2. Документационное обеспечение управления проектами Система документационного обеспечения управления проектами.
— комплекс нормативных, организационно-распорядительных и учебно-методических документов, обеспечивающих эффективное функционирование организационной системы управления проектами и взаимодействие ее компонентов с информационной системой управления проектами компании. Задачами этой системы являются:.
• формирование идеологии и методологии управления проектами в компании;.
• регламентация бизнес процессов, обеспечивающих внедрение проектного управления;.
• обеспечение практической реализации матричной схемы управления при планировании и исполнении проектов компании;.
• разграничение прав, обязанностей и ответственности исполнителей проекта;.
• обеспечение обучения управляющих проектами планированию и ведению проектов в информационной системе управления проектами компании.
Вариант структуры системы документационного обеспечения управления проектами, реализованный в одной из энергетических компаний, приведен на рисунке 1.5-2.
Рис. 1.5-2. Вариант структуры системы документационного обеспечения.
управления проектами.
Основным документом приведенной на рисунке 1.5-2 системы является «Регламент управления проектами», разработанный с учетом рекомендаций стандарта управления проектами ANSI PMI PMBOK GUIDE 2004 и требований стандарта ISO 10006 Quality management systems — Guidelines for quality management in projects.
Приведем структуру регламента управления проектами, прошедшего успешную апробацию в проектно-ориентированной компании:.
• Основные понятия и термины.
• Система управления проектами Компании: организационная.
структура управления проектами; информационная система управления проектами; подсистема документационного обеспечения управления проектами.
• Статус, права и ответственность управляющего проектом.
• Статус и функции офиса управления проектами.
• Процессы управления проектами компании управление: интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, информационным взаимодействием, рисками, контрактами.
• Содержание фаз проекта: Фаза 1. Инициация, Фаза 2. Планирование, Фаза 3. Исполнение, Фаза 4. Завершение.
• Особенности выполнения внутренних проектов.
• Приложения:.
1.
Схема организационной системы управления проектами компании.
2.
Матрица ответственности организационной системы управления проектами компании.
3.
Требования к составу, содержанию и правилам изложения раздела «Проектное управление» положений о подразделениях и должностных инструкций.
4.
Укрупненная схема бизнес-процесса управления проектами.
5.
Схема бизнес-процесса управления интеграцией проекта.
6.
Схема бизнес-процесса управления содержанием проекта.
7.
Схема бизнес-процесса управления сроками проекта.
8.
Схема бизнес-процесса управления стоимостью проекта.
9.
Схема бизнес-процесса разработки схемы информационного взаимодействия в проекте.
10.
Схема бизнес-процесса управления человеческими ресурсами проекта.
11.
Схема бизнес-процесса управления контрактами проекта.
12.
Перечень обязательных документов дела проекта.
13.
Форма описания проекта.
14.
Методика анализа проекта по методу освоенного объема.
15.
План задействования участников проекта.
16.
Форма матрицы ответственности.
17.
Форма плана управления информационным взаимодействием в проекте.
18.
Перечень нормативных и справочных документов управляющего проектом.
Важнейшими дополнениями к указанному регламенту являются «Регламент управления рисками проектов» и «Регламент обеспечения качества проектов компании», детально описывающие соответствующие бизнес-процессы и содержащие комплекс методик, обеспечивающих реализацию этих бизнес-процессов.
Для обеспечения эффективного взаимодействия управляющих проектами с ЦУП и рационального использования ИСУП в компании целесообразно разработать «Регламент планирования и ведения проектов в ИСУП». Этот регламент определяет:.
• порядок подготовки приказов о начале фазы инициации проекта и об инициации проекта в случае положительного итога фазы инициации;.
• последовательность и содержание деятельности управляющего проектом по обеспечению разработки календарного плана проекта в программной среде ИСУП;.
• обязанности управляющего проектом по своевременной актуализации и обеспечению объективности информации по зарегистрированному в ИСУП проекту;.
• правила ведения управляющим проектом электронной версии дела проекта;.
• порядок взаимодействия управляющих проектами с сотрудниками офиса управления проектами по вопросам календарного планирования и отслеживания хода работ по проекту;.
• обязанности сотрудников ОУП по контролю календарного планирования и ведения проектов в ИСУП;.
• периодичность и состав сведений, представляемых управляющим проектом в ОУП в процессе исполнения проекта.
Внедрение системы документационного обеспечения управления проектами позволяет в сжатые сроки на практике перейти к проектноориентированному управлению на основе ИСУП компании. Понимание всеми сотрудниками идеологии проектно-ориентированного управления и сути составляющих его бизнес-процессов существенно облегчает внедрение матричной схемы управления при осуществлении проектов компании.