низации. Оно способствует интеграции, поскольку все усилия и ресурсы подчинены общим целям и единой стратегии. Это непрерывный, повторяющийся процесс, направленный на развитие интегрированного и скоординированного долгосрочного плана действий. Стратегическое управление помогает организации обеспечить удовлетворение нужд и потребностей ее клиентов в течение длительного временного периода. После того, как определены долгосрочные перспективы, поставлены цели и разработана стратегия для достижения целей, предпринимаются действия по осуществлению проектов. Стратегия может решить вопрос жизнеспособности организации. Большинство организаций достаточно успешно формулируют стратегию того курса, который они должны осуществить. Однако проблема многих организаций заключается в неспособности осуществить эти стратегии. Интеграции формулирования стратегии и ее осуществления часто просто не существует.

Компоненты стратегического управления тесно взаимосвязаны и направлены на будущий успех организации. Стратегическое управление требует прочных связей между миссией организации, ее целями, стратегией и претворением ее в жизнь. Миссия определяет общие цели организации. Цель определяет глобальные задачи в рамках предназначения. Глобальные задачи определяют конкретные задания Стратегии требуют осуществления действий и задач. В большинстве случаев необходимые действия могут быть представлены в виде проекта Рис. 2-1 представляет схему процесса стратегического управления и необходимые действия.

Процесс стратегического управления состоит из 4 операций.

Ниже приводится типичная последовательность действий и их описание.

1.

Анализ и определение миссии организации.

2.

Постановка долгосрочных целей и задач.

3.

Анализ и разработка стратегий для их достижения.

4.

Осуществление стратегии через проекты.

Анализ и определение миссии организации. Миссия определяет «чем мы хотим стать» или смысл существования организации. Миссия определяет масштаб и сферу деятельности организации. Миссию организации должны четко представлять все сотрудники. Например, в консалтинговой фирме Arthur Andersen партнеры, которые не могут сформулировать миссию компании, когда их об этом просят, должны оплачивать обед. Письменное изложение миссии подчеркивает возможность совместного принятия решений руководством и служащими. Письменное изложение передает и определяет цели организации для всех заинтересованных лиц. Миссия может использоваться для оценки деятельности организации. Традиционные элементы миссии — основные продукты и услуги, обозначение потребителей, на которых рассчитаны эти услуги, определение рынка и географической сферы деятельности. Кроме того, в письменном изложении миссии компании часто обозначены философия организации, ключевые технологии, репутация и вклад компании. Исследователи Пирс и Дэвид отметили, что упоминание подобных факторов связано с успехом бизнеса. Письменное изложение миссии не часто изменяется. Однако если меняется характер бизнеса или происходят еще какие-то изменения, то может потребоваться пересмотр миссии. Например, распад компании American Telephone and Telegraph (AT & T) потребовал изменения миссии телекоммуникации на обработку информации. Более подробное изложение миссии приводит к лучшим результатам, поскольку подчеркиваются наиболее важные факторы. Изложение миссии сокращает шанс неправильного понимания направления развития. Для примера сравним следующие заявления:.

Обеспечить услуги по проектированию мостов.

Обеспечить услуги по проектированию завода по переработке отходов.

Обеспечить проектно-конструкторские услуги.

Повысить роль и значение акционеров.

Обеспечить наптих клиентов высококачественными продуктами.

Понятно, что первые два заявления оставляют гораздо меньше шансов для неправильного толкования, чем другие. Эмпирическая проверка заявления такова: если это заявление может быть чьим угодно, то оно не будет отражать нужное направление и важные моменты. Миссия определяет параметры для разработки целей.

Долгосрочные цели и задачи. Цели представляют миссию организации в конкретной, специфической и измеряемой форме. Организационные цели определяют (более мелкие) цели для всех уровней организации. Цели определяют направление, в котором, по мнению менеджеров, должна развиваться компания. Цели подробно отражают: куда идет компания и когда она их достигнет. Обычно цели организации связаны с рынком, товарами, инновациями, производительностью, качеством, финансами, рентабельно¬.

стью и людьми. В каждом случае цели должны быть настолько оперативными насколько это возможно. Это значит, что цели должны иметь временные рамки, поддаваться измерению, быть определенными и реалистичными. Доран создал памятку(см. табл. 2-1), которая весьма полезна при составлении целей.

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели. Например, если компания, производящая кожаные комплекты дорожных чемоданов, ставит цель увеличить оиье i продаж на 40% через стратегию научных исследований и разработок, то ответственность возлагается на отделы маркетинга, производственный отдел и отдел научных исследований и разработок.

Таблица 2-1. ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Отдел научных исследований и разработок принимает стратегию фирмы как свою цель и их стратегией становится разработка и развитие новых «больших чемоданов с убирающимися колесами». С этого момента цель становится проектом, который нужно осуществить, — разработать такой чемодан для рынка за 6 месяцев с бюджетом в $200 ООО (см. на рис. 2-2 схему связей). Подобная схема подходит и для конструкторско-технологической фирмы. Конструкторско-технологическая фирма ставит цель диверсифицироваться, выходя на рынок услуг по переработке промышленных отходов. Эта цель определит стратегию деятельности конструкторского отдела. В свою очередь, эта стратегия приведет к постановке целей для технического отдела, который определяет стратегию в проектировании и строительстве завода по переработке мусора. Осуществление стратегии приведет к проекту создания трех передовых в технологическом отношении заводов по переработке мусора (за 8 месяцев и с бюджетом в $500 000), которые отвечают потребностям и нуждам местных органов управления.

Анализ и формулирование стратегии для достижения целей. Формулирование стратегии отвечает на вопрос, что необходимо сделать для достижения цели. Формулирование стратегии включает определение и оценку альтернатив, необходимых для достижения цели, и выбор наилучшей альтернативы. Первый шаг — это реалистичная оценка прошлого и настоящего положения предприятия. На этом этапе обычно происходит анализ «кто клиенты» и «как они видят свои потребности».

Следующий этап — это оценка внутренней и внешней среды. Каковы внутренние сильные и слабые стороны предприятия ? Примером внутренних сильных и слабых сторон могут быть ключевые показатели, такие, как технология, качество продукта, управленческий талант, маленькие долги и сеть дилеров. Менеджеры могут изменять сильные и слабые стороны. Возможности и угроза обычно представлены внешними факторами, таки-

Рис. 2-2. Связь стратегии, целей и проектов.

ми, как технологии, структура отрасли и конкуренция. Конкурентные методы определения эффективности иногда используются для оценки текущего и будущего направлений. Возможности и угроза являются обратной стороной друг друга. То есть, угрозу можно рассматривать, как возможность, и наоборот.

Примерами осознанной угрозы могут быть замедление темпов экономического развития, жизненным цикл, валютный курс или правительственное регулирование. Типичными возможностями обычно являются повышение спроса, возникновение рынков и демография. Менеджеры или даже целые фирмы не могут оказать какого-то заметного влияния на эти внешние факторы; однако в последние годы заметным исключением стали новые технологии (лазерное сканирование, компьютеры) и объединения (Kodak и Fuji — совместная разработка стандартов пленки для промышленности). Главное — попытаться спрогнозировать фундаментальные изменения промышленности и сохранить активность. Такая оценка внешней и внутренней среды известна как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны возможности и угрозы).

На основе этого анализа определяются критические моменты и портфель стратегических альтернатив. Эти альтернативы сравниваются с уже имеющимися портфелем и ресурсами; затем выбираются стратегии, которые должны содействовать основной миссии и целям организации. Критический анализ стратегии включает следующие вопросы: «Используются ли наши ключевые возможности? Используется ли наше конкурентное.

преимущество? Максимально ли удовлетворяются потребности наших клиентов? Соответствует ли стратегия допустимой степени риска?».

Формулирование стратегии завершается постановкой многочисленных целей и задач, которые распределяются между отделами и подразделениями низшего уровня или отдельными работниками. Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с планированием осуществления стратегии. Усилия руководства при формулировании стратегии составляют приблизительно 20%, тогда как определение того, как эта стратегия будет осуществляться, может потребовать 80% усилий.

Осуществление стратегии через проекты. Осуществление стратегии отвечает на вопрос, как она будет реализована на основе имеющихся ресурсов. В концептуальной схеме осуществления стратегии не хватает структуры и дисциплины, которые существуют при формулировании стратегии. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач; последние часто представляют ценные для миссии компании проекты. Поэтому при осуществлении стратегии необходимо обращать внимание на несколько ключевых аспектов.

Во-первых, завершение задачи требует распределения ресурсов. Ресурсы обычно составляют фонды, люди, управленческий талант, технологический потенциал и оборудование. Часто осуществление проектов рассматривается, как дополнение, а не как неотъемлемая часть стратегического процесса управления. Однако множественные цели создают конфликтность в потребности организационных ресурсов. Во-вторых, осуществление проекта требует формальной и неформальной организации, которая дополняет и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выполнение зависят от организационной структуры и культуры. В-третьих, системы планирования и контроля должны следить затем, чтобы при выполнении проекта эффективно осуществлялись определенные действия, необходимые для проведения стратегии. В-четвертых, основным фактором успеха проекта будет мотивация сотрудников. И, наконец, область, которой в последнее время уделяется все больше внимания, — это приоритетность проектов. Хотя процесс осуществления стратегии не столь ясен, как формулирование стратегии, все менеджеры понимают, что без ее претворения в жизнь успех невозможен.

ВЫДЕРЖКИ ИЗ ИССЛЕДОВАНИЙ «С грехом пополам».

Хотя и существуют случаи везения или просто доведения дела до конца «с грехом пополам», ^товерные доказательства того, что практика эффективного стратегического планирования оказывает положительное воздействие на деятельность организации. Организации, которые умеют хорошо планировать стратегию и осуществлять ее, функционируют лучше других. Это подтверждают и исследования. Райн изучил 210 фирм, Fortune чтобы определить, действительно ли фирмы, имеющие практику хорошего стратегического управления, работают лучше других. Он отметил положительную взаимосвязь между практикой хорошего стратегического управления и финансовой деятельностью в перспективе. Другие 4 исследования дали сходные результаты для фирм, использующих практику стратегического управления в их финансовой деятельности.

Это явление находит все большее понимание среди менеджеров. Армстронг обнаружил, что число фирм, использующих стратегическое планирование, резко возросло. Формат и процессы, используемые для формулирования и осуществления стратегии, могут отличаться, но внимание к самому процессу может содействовать поддержке организационных целей. Само использование в работе процесса стратегического управления может быть весьма положительным. Процесс усиливает оценку внешней и внутренней среды: возможностей и угроз, сильных и слабых сторон — в определении будущего положения организации.