Выбор проектов и организационная политика

Выбор проектов и организационная политика

Политика имеет место в любой организации и может оказывать существенное влияние на любые решения. Наличие влиятельных политических сил может определить объем финансирования и приоритет проекта. Организационная политика определяется как действия отдельных людей или группы для получения, развития и использования власти и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, когда существует неопределенность и несогласованность выбора. Более того, политические мотивы вероятнее всего появляются тогда, когда процедура принятия решений и оценка деятельности неопределены и когда высока конкуренция за обладание ограниченными ресурсами. А если это так, то выбор проекта становится политизированным, учитывая неопределенность среды, степень осуществимости проекта и конкуренцию проектов за финансирование. Такой выбор будет основан не столько на фактах и здравом смысле, сколько на убеждении и власти.
Исследования по инновациям выявили роль, которую играют спонсоры проекта при его выборе и для его успешной реализации. Спонсорами проекта, как правило, являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют и оказывают полити юс кую поддержку в выполнении конкретного проекта. Они играют важную роль в формировании положительного отношения к проекту и в защите его на критическом этапе развития. Руководители проекта Savvy признают важность наличия «друзей в высших инстанциях», которые могут вступаться за них и защищать их интересы.
Термин «священная корова» часто используется в компаниях по отношению к проекту, за который выступает влиятельное высокопоставленное лицо. Например, один консультант по маркетингу рассказал, что однажды заведующий отделом сбыта одной крупной фирмы нанял его для проведения независимого внешнего анализа рынка для нового продукта. Заведующий отделом сбыта предпочел не разглашать результатов отчета и попросил консультанта ни с кем не делиться полученной информацией. Он объяснил это тем, что новый продукт — это «любимая идея» нового главного исполнительного директора компании, который рассматривает ее как свой вклад в компанию. Он говорил о том, что исполнительный директор просто одержим этим проектом и называет его своим «новым детищем». Он полагал, что потеряет работу, если станет известен его критический подход.
Значение корпоративной политики можно видеть и на примере печально известного компьютерного проекта ALTO компании Xerox в середине 1970-х. Проект имел огромный технологический успех; была разработана первая пригодная для работы «мышка», первый лазерный принтер, первое дружественное по отношению к пользователю программное обеспечение и первая локальная сеть. Все эти разработки на пять лет опережали их ближайшего конкурента. В последующие пять лет эта возможность была утрачена из-за внутренних разногласий в компании и отсутствия хорошего спонсора проекта.
Политика может влиять не только на выбор проекта, но и на те цели, которые лежат за его рамками. Отдельные люди могут усилить свое влияние в организации, осуществляя руководство необычными и важными проектами. Влияние и статус, естественно, выпадают на долю новаторов и людей, любящих риск.
Точно так же менеджеры могут завоевать популярность в своих организациях, осуществляя руководство проектами, которые в значительной мере способствуют миссии организации или преодолению организационного кризиса. Многие амиициозные менеджеры стараются получить весьма выгодные политические проекты, которые позволят им быстро продвинуться по корпоративной лестнице. Например, Ли Якокка сделал свою карьеру, правильно осуществляя руководство проектированием и разработкой чрезвычайно успешного автомобиля «Форд Мустанг».
Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику и управление проектом. Но действительность такова, что проекты я политика неизбежно смешиваются, и успешные руководители проектов признают, что любой важный проект имеет политическую подоплеку. Более того, руководители проектов должны разработать систему для определения и выбора проектов, которая уменьшала бы влияние внутренней политики и содействовала отбору лучших проектов для осуществления и достижения цели и стратегии фирмы.
Сложные проекты и борьба за ресурсы.
Выше отмечалось, что большинство организаций, как правило, ведет сразу несколько проектов одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле почти всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с коэффициентом 3—4 от имеющихся ресурсов). Эта перегрузка неизбежно приводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных орг___изационных ресурсов. Наличие сложностей на стадии внедрения проекта и влияние политики только усугубляют проблему приоритетного распределения ресурсов. Это сильно портит морально-психологический климат в организации и подрывает доверие к проекту, так как бывает очень трудно понять такую неопределенную систему. Окружение организации с несколькими проектами также сталкивается с серьезными проблемами, если нет системы приоритетов, которая четко увязана со стратегическим планом.