♦ Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители проекта должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ.
Краткий очерк о перспективном координаторе проекта.
Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:.
1.
Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.
2.
Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.
3.
Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.
4.
Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.
5.
Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.
6.
Уметь слышать все и ничему не удивляться.
7.
Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
8.
Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.
9.
Уметь жить без признания, но пережить унижения.
10.
Быть надежным, но независимым.
11.
Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.
12.
Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.
♦ Видеть перспективу во время работы. Руководитель проекта должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы.
Бывают времена, когда руководителю проекта приходится вплотную заняться проектом и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?.
♦ Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель проекта должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.
11—2863.
.
♦ Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители проекта должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.
♦ Гибкость, но твердость. Руководители проекта должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты проекта. В то же время они должны у ють вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные гитивы все бросить.
♦ Команда против организационной лояльности. Руководители проекта должны создавать единую проектную команду, члены которой будут побуждать друг друга к исклю штельной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопро тивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации.
Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель проекта тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель проекта должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания? ») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.
Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать эффективным руководителем проекта. Руководство проектом — слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.
Что же следует делать, чтобы стать эффективным руководителем проекта? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки у~ ений, необходимых, для того чтобы стать эффективным менеджером. Ь игда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем проекта можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть эффективным руководителем проекта; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.
1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.
2.
Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.
3.
Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.
4.
Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.
5.
Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.
6.
Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.
7.
Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.
8.
Опытный политик. Руководители проекта должны уметь эффективно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.
9.
Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.
Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянугых особенностей.
ВЫВОДЫ.
Чтобы добиться успеха, руководители проекта должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей, участвующих в проекте. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Эффективные руководители проекта умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства проектом и соответствующих изменений плана проекта и направлений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:.
♦ Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внугри и за ее пределами. В этом свете они должны рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.
♦ Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.
♦ Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.
В конечном счете, осуществление эффективного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров — вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей: немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более эффективными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.
Вопросы для повторения.
1.
Почему дирижер оркестра является подходящей метафорой для руководителя проекта? Какие аспекты управления проектом не отражает эта метафора? Вы можете привести пример других подходящих метафор?.
2.
Что вы должны делать в соответствии с моделью обмена влияния для создания отношений сотрудничества, необходимых для выполнения проекта?.
3.
В чем различие использования валюты влияния руководителем проекта функциональной матрицы и влияния, которое использует руководитель профессиональной проектной команды?.
4.
Почему важно строить отношения раньше, чем они вам понадобятся?.
5.
Почему необходимо держать спонсоров в курсе событий?.
6.
Почему доверие — это функция и характера, и компетентности?.
7.
Какие из девяти качеств, ассоциирующихся с эффективным руководителем проекта, являются наиболее важными? Наименее важными? Почему?.
Упражнения.
1.
Обратитесь к сайту Keirsey Temperament Sorter Questionnaire http:/ /sunsite.unc.edu/personality/keirsey.html. Ответьте на интерактивный вопросник, чтобы определить тип своего характера. На основе этого определите, какие виды проекта вам подойдут. Какие у вас сильные и слабые стороны как у руководителя проекта? Как можно компенсировать ваши слабости?.
2.
Вы организуете благотворительный концерт с целью сбора средств для борьбы со СПИДом, в котором будут принимать участие местная группа тяжелого рока и приезжие выступающие. Составьте карту зависимости, определив основные группы людей, которые могут оказать влияние на успех проекта. С кем, на ваш взгляд, будет наиболее легко сотрудничать? С кем трудно? Почему?.
3.
Вы руководитель проекта и отвечаете за общий ход строительства нового международного аэропорта. Составьте карту зависимостей, определяющих основные группы людей, от которых зависит успех проекта. С кем наиболее легко будет сотрудничать? С кем трудно? Почему?.
4.
Определите важные взаимоотношения (коллеги, начальник, друг), когда у вас возникают проблемы в достижении сотрудничества. Оцените эти взаимоотношения, используя модель валюты влияния. Какую валюту влияния вы обмениваете в этих отношениях? На «банковском счете» эти отношения имеют положительние сальдо или нет? Какое воздействие будет приемлемо для создания: более прочных отношений с этим человеком?.
5. Каждый из трех предложенных мини-сценариев содержит этическую дилемму, связанную с руководством проекта. Как вы поступите в каждой ситуации и почему?.
Джек Нейч.
Вы вернулись с собрания проектной команды, на котором проводились окончательные назначения на выполнение заданий проекта. Несмотря на все ваши усилия, вам не удалось убедить директора управления проектами в необходимости продвинуть одного из ваших лучших ассистентов Джек Нейч на должность руководителя проекта. Вы испытываете некоторую вину, потому что обещали это продвижение, чтобы мотивировать Джека. И он потратил дополнительное время, чтобы обеспечить выполнение своего сегмента работ в срок. Вы не знаете, как он отнесется к этой новости. Более того, вы не знаете, как его реакция скажется на проекте. В вашем распоряжении есть 5 дней, чтобы выполнить работу важного клиента в срок. Хотя это и нелегко, вы полагали, что сможете сделать это. Сейчас вы сомневаетесь. Джек уже сделал половину работы, связанной с документацией, которая является последней критической операцией Джек может вести себя эмоционально, и вы боитесь что он взорвется, когда узнае|, что не получил продвижения. Вы не знаете ito вам делать. Сказать ему, что он не получил продвижения? Что вы ei iy скажете, если он спросит о новых назначениях?.
Строительный проект Seaburst.
Вы руководитель строительного проекта Seaburst. До сих пор проект осуществлялся с опережением графика и меньшим бюджетом. Вы объясняете это частично хорошими рабочими отношениями с плотниками, водопроводчиками, электриками и операторами машин, которые работают в вашей организации. Не один раз вы просили их выполнить норму на 110%, и они всегда делали это. В одно из воскресений вы решили показать стройплощадку своему сыну. Когда вы показывали ему различные части проекта, вы обнаружили нехватку некоторого ценного оборудования. В понедельник вы собирались обсудить этот вопрос с начальником, когда обнаружили , что все оборудование опять на месте. Что вы будете делать? Почему?.
Собрание по положению дел с проектом.
Вы столкнулись со сложной технической проблемой, которая привела к отставанию проекта от графика. Это не очень хорошо, поскольку главным приоритетом является время выполнения проекта. Вы уверены, что ваша команда решит проблему, если посвятит себя ей целиком, и вы сможете снова войти в график. Вы также считаете, что если скажете клиенту о проблеме то зто потребует его встречи со всей командой для обсуждения последствии которые может вызвать проблема. Вы также опасаетесь, что клиент может прислать своих людей для наблюдения за решением проблемы. Это может привести к дальнейшей задержке проекта. Что вы должны сказать клиенту о текущем положении дел?.
У¥ШШ СИТУАЦИЯ.
Западный океанографический институт.
Было уже 72° F, когда Астрид Янг припарковалась у Западного океанографического института (WOI). Диктор по радио напоминал о необходимости оставить побольше воды для домашних животных, потому что ожидалось повышение температуры выше 90° F. Янг подумала, что надо позвонить мужу и убедиться, что он оставил достаточно воды для их кота.
Янг уже выполнила на три четверти проект преобразования Microsoft NT. Но вчерашний день обернулся настоящей катастрофой, и она собиралась во всем разобраться.
Астрид Янг.
Астрид Янг — 27-летняя выпускница Западного государственного университета (WSU) со степенью бакалавра по управлению информационными системами. После окончания университета она 5 лет работала в Evergreen Systems в Сиэтле, Вашингтон. Во время учебы в университете она работала неполный рабочий день с профессором по океанографии Ахмет Грин, создавая базы данных по индивидуальному заказу для проекта киторым он руководил. Грин недавно был назначен директором WOI, и Янг оыла уверена, что именно благодаря своему прежнему опыту она получила должность директора информационной службы (IS) в институте. Хотя она значительно теряла в зарплате, она была рада вернуться в альмаматер. Ее работа в Evergreen была очень серьезной и требовала много усилий. Продолжительный рабочий день и частые командировки создавали проблемы в семейной жизни. Она хотела найти нормальную работу. Кроме того, ее муж будет продолжать занятия в университете, чтобы получить степень MBA. Во время работы в Evergreen она занималась проектами решения проблемы Y2000 для серверов NT. Она была уверена в себе и имела необходимые технические знания, чтобы прекрасно справиться с работой.
Западный океанографический институт — независимая бюджетная научно-исследовательская организация, связанная с Западным государственным университетом. В нем работает приблизительно 60 сотрудников, занятых полный и неполный рабочий день. Они существуют на субсидии, предоставляемые для выполнения научно-исследовательской работы, предоставляемые Национальным научным фондом (NSF) и Организацией Объединенных Наций (ООН), а также частными компаниями. Обычно в работе сразу 7— 8 крупных проектив и 20—25 мелких. Треть научных сотрудников института преподает в университете и занимается своими собственными исследованиями в институте.
Первые четыре месяца в W01.
Янг проработала в институте 4 месяца, прежде чем приступила к проекту преобразования NT. Когда она пришла в институт, она постаралась познакомиться с различными людьми. Но, тем не менее, ее контакты были ограниченны. Она тратила большую часть времени на ознакомление с информационной системой WOI, подготовку персонала, решение непредвиденных проблем и планирование проекта преобразования. Она страдала аллергией к продуктам питания и поэтому воздерживалась от общих ланчей в близлежащих ресторанах. Она перестала посещать общие собрания, проводимые раз в 2 недели, чтобы уделять больше времени работе. Она посещала только те собрания, в повестке дня которых были вопросы, касающиеся ее работы.
В прошлом месяце система пострадала от вируса, внесенного через Интернет. Ей потребовалась неделя, чтобы восстановить систему. Но сервер под кодовым названием «Poncho» все время создавал проблемы, поскольку отключался без видимых на то причин. Вместо того, чтобы заменить его, она решила сохранить его до выхода новой версии системы NT. Ее работу часто прерывали вызовы сотрудников, которым требовалась немедленная помощь по различным компьютерным проблемам. Она была поражена компьютерной безграмотностью некоторых научных работников, и ей приходилось объяснять им основы электронной почты или базы данных. Она нашла время помочь в работе над проектом доценту Аманде Джонсон. Джонсон была единственным сотрудником, откликнувшиеся на послание Янг по электронной почте о предоставлении сотрудниками IS помощи в работе над проектами. Янг создала виртуальный офис в Интернете, чтобы Джонсон могла сотрудничать с коллегами из Италии и Таиланда по научно-исследовательской работе, субсидируемой ООН. Ей хотелось бы уделять больше времени подобным проектам. У нее есть команда из 5 студентов факультета вычислительной техники, которые помогают ей неполный рабочий день. Сначала она не была уверена, какую работу можно поручать студентам, и пристально следила за тем, как они ее выполняют. Но скоро она поняла, что это умные и вполне компетентные работники, которые стремятся приобрести опыт и сделать карьеру после окончания университета. Она призналась, что иногда у нее были с ними проблемы из-за их увлечения пирушками и компьютерными играми. Только один раз она вышла из себя, когда Саманта Эггертс не установила соответствующую систему защиты от вируса, которая предотвратила бы произошедшее разрушение систем! I Писле лтигэ она стала пристально следить за работой Саманты, но та справлялась си всей работой. Они были похожи в отношении к работе.
Проект преобразования Microsoft NT.
Янг заложила основы проекта преобразования NT еще во время своего интервью с директором при приеме на работу, заявив, что преобразование — это ее конек. Когда ее приняли на работу, она смогла убедить директора и его помощников в необходимости проекта, правда, не без труда. Некоторые помощники директора сомневались в необходимости еще одного преобразования после установки Windows-95 16 месяцев назад. Некоторые полагали, что лучше потратить эти деньги на установку централизованной системы кондиционирования в WIO. В конце концов, директор подписал проект, после того как она убедила его в том, что преобразование пройдет относительно безболезненно, и институт будет иметь реальную информационную систему.
По графику проект должен быть завершен за 8 недель и состоит из 4 основных этапов: установка сервера, установка сети, перенос данных и преобразование рабочей станции. Проект должен быть завершен летом, поэтому студенты смогут работать над проектом полный рабочий день. Янг и ее студенческой команде сначала нужно закупить и установить 7 новых NT серверов. Затем они будут заниматься созданием новой локальной сети (LAN). Затем они перенесут данные на новую базу данных Oracle NT. И, наконец, они смогут преобразовать существующие 65 клиентских компьютеров в режим рабочих станций NT. Янг принимала активное участие в 4 подобных преобразованиях, когда работала в Evergreen Systems, и была уверена, что сможет выполнить проект без особых технических проблем. Она также была уверена, что это преобразование пройдет безболезненно для сотрудников института, потому что интерфейс NT похож на интерфейс Windows-95. Она понимала, что для успешного выполнения проекта ее не должны отвлекать от работы. Она провела брифинг с персоналом, где обрисовала масштаб проекта и его значение для работы института в целом. Она была разочарована, что не так много людей пришло на собрание. Одной из причин был скользящий график работ в WOI. Некоторые научные работники были «совами», которые предпочитали работать поздно вечером. Другие часто ездили в командировки. Она провела еще 2 брифинга, причем один — вечером. Явка оставляла желать лучшего.
Основное беспокойство у персонала вызывал простой по техническим причинам, связанный с этими преобразованиями, а также будут ли работать программы и база данных, которыми они пользуются в настоящее время в новой системе. Янг заверила их, что технический простой будет выпадать на выходные, и об этом будет сообщено заранее. Их работа будет прервана всего на 2 часа, чтобы переключить их компьютеры на рабочую станцию. Она приложила усилия, чтобы проверить совместимость, и отправила по электронной почте список программ, которые не смогут работать в системе NT. Проблему представляли специально написанные программы DOS v2.1 или старые программы, не способные функционировать в новой NT. Она поручила одному студенту переписать и усовершенствовать программу. Остальных сотрудников убедила перейти на использование новых, улучшенных программ.
Янг отправила второе сообщение электронной почтой с просьбой почистить жесткие диски и избавиться от старых, вышедших из употребления файлов, потому что новое программное обеспечение NT требует гораздо больше места, чем действующая система Windows-95. В некоторых случаях она заменила существующие накопители большими, чтобы избежать проблем в дальнейшем. Она разослала график преобразования рабочих станций по электронной почте, с тем чтобы персонал мог выбрать наиболее подходящее время для подключения своих компьютеров. 70% персонала откликнулось на ее просьбу, а с остальными она оговорила график преобразования по телефону.
Первые 6 недель проекта прошли относительно гладко. Серверы NT поступили вовремя и были установлены в соответствии с графиком. Запуск системы был задержан на 3 дня, так как начальник пожарной охраны решил проверить электропроводку раньше времени. Янг никогда не встречалась с ним раньше, и ее очень удивили его мелочные придирки. Им не удалось пройти проверку, и потребовалось еще три дня, чтобы кое-что переделать. Слух о том, что они не прошли противопожарную проверку, распространился по институту. Кто-то даже прикрепил шутливую табличку на дверь их офиса. Позже Янг узнала, что после недавнего пожара в городе начальник пожарной охраны получил предписание особенно тщательно проводить подобные проверки.
Для перевода данных на новую базу данных «Oracle» потребовалось несколько больше времени, чем планировалось, так как новая версия оказалась несовместимой со старой. Это увеличило продолжительность проекта еще на три дня. Проект вступал в четвертую, последнюю стадию — перевод клиентских компьютеров в режим рабочих станций NT. Ее персонал на этом этапе должен был ликвидировать старую систему и установить новое программное обеспечение на всех компьютерах в институте. По графику на каждый компьютер отводилось два часа, и в день нужно было обслужить 10 компьютеров, чтобы обеспечить соответствующую поддержку на случай, если что-то пойдет не так. Янг решила начать с офиса директора и сказала ему, что все идет по плану. Но вскоре стали возникать мелкие проблемы. Сначала часть персонала забыла, в какое время у них будет проходить переоборудование. Ее команде пришлось ждать, пока персонал закончит работу, и они смогут начать подключение компьютера. Потом оказалось, что в некоторых компьютерах несовместимы драйверы, и команде потребовалось дополнительное время, чтобы скачать новые драйверы из Интернета. И, кроме того, некоторые работники не сумели освободить достаточно места для установки нового программного обеспечения NT. Большей частью команде приходилось работать вместе с персоналом, чтобы ликвидировать или свернуть ненужные файлы. Один раз Янг пришлось самой решать, какие файлы ликвидировать. Это не вызвало особых проблем, поскольку на дисках были записаны компьютерные игры и старые файлы Word Perfect. Дела стали осложняться на третий день, когда у одного из ее помощников Стива Стиллса обнаружили трещину запястья руки, и он не мог работать с компьютерами 2 недели.
В течение трех дней были подключены к NT только 22 кимаьютера. Янг отправила по электронной почте свои извинения за задержку оставшимся пользователям и новый график переоборудования их компьютеров.
Вызов.
Янг и ее команда усердно занимались подсоединением компьютеров к рабочей станции NT, когда ее срочно вызвали на собрание. Голос секретаря был напряженным, и Янг не знала, что происходит. Пока она собиралась, ее ассистент Эггерт сказала ей, что, возможно, проблемы с Web-сайтом института. Вчера она обнаружила, что некоторые каналы связи на страницах Web, созданные с использованием Netscape, не работают в Microsoft. Янг поинтересовалась, почему ей не сообщили об этом раньше. Эггерт призналась, что она думала, что сумела решить эту проблему вчера. Янг сказала, что они обсудят это, когда она вернется.
Когда она вошла в зал заседаний, то сразу поняла, что это не просто собрание. Директор приветствовал ее так: «Я рад, что вы нашли время встретиться с нами. Наше собрание превратилось в поток жалоб, связанных с вашим проектом переход на NT. Доктор Филлипс не может получить доступ к своим документам, потому что его файл с Word Perfect исчез таинственным образом. Геотермальная программа оценки доктора Симона также не работает. Сплошная неразбериха и с Web-сайтом, которым мы пользуемся для координации нашей исследовательской работы с институтом в Осло. Все жалуются на то, что график установки мешает работе. Я хотел бы знат ь по тему меня не проинформировали об этих проблемах. Эти ребята готовы повесить меня за то, что я одобрил ваш проект!».
1.
Что вы ответите директору?.
2.
Какие ошибки, которые допустила Янг, привели к возникновению проблем в конце проекта?.
3.
Как можно было бы лучше провести переход на новую систему?.
ПРИЛОЖЕНИЕ 9-1 КОДЕКС ЭТИКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТОВ.
Преамбула. Профессионалы управления проектом, занимаясь своим делом влияют на качество жизни всего общества. Поэтому необходимо, чтобы эти профессионалы осуществляли свою деятельность в соответствии с нормами этики и могли завоевать и поддерживать доверие членов команды, коллег, служащих, клиентов и общественности.
Статья I. Профессионалы управления проектом должны поддерживать высокие стандарты личного и профессионального поведения:.
1.
Отвечать за свои действия.
2.
Браться за осуществление проекта и нести ответственность только при наличии соответствующей подготовки или опыта или же честно признаться работодателю или клиенту о несоответствии своей квалификации.
3.
Поддерживать профессиональное мастерство на современном уровне и признавать значение непрерывного личного совершенствования и обучения.
4.
Содействовать чистоте и престижу профессии, достойным образом осуществляя свою деятельность.
5.
Выполнять кодекс и поощрять коллег и сотрудников действовать в соответствии с кодексом.
6.
Поддерживать профессиональное общество своим активным участием и поощряя участие в нем коллег и сотрудников.
7.
Соблюдать законы страны, в которой осуществляется работа.
Статья II. Профессионалы управления проектом в своей работе должны:.
1.
Осуществлять необходимое руководство проектом и добиваться максимальной производительности при минимальных затратах.
2.
Применять современные методы и технику управления для обеспечения качества, снижения затрат и выполнения сроков, намеченных планом.
3.
Одинаково относиться ко всем членам команды, коллегам, сотрудникам независимо от расы, религии, пола или национальной принадлежности.
4.
Защищать членов команды от нанесения физического или умственного ущерба.
5.
Обеспечивать соответствующие условия труда и создавать возможности для членов проектной команды.
6.
Добиваться и принимать честную критику в работе и соответствующим образом отмечать заслуги других.
7.
Оказывать помощь проектной команде, коллегам, сотрудникам в их профессиональном росте.
Статья III. Профессионалы в управлении проектом в своих отношениях с работодателями и клиентами должны:.
1. Действовать как доверенные лица или попечители своих работодателей или клиентов в профессиональных или деловых вопросах.
2 С ихранять конфиденциальность в деловых и техни 1еских вопросах в течение работы и до тех пор, пока это необходимо.
3.
Информировать работодателей, клиентов, профессиональные общества или общественные организации, членами которых они являются или которые они представляют, о любых обстоятельствах, которые могут привести к конфликту интересов.
4.
Не предлагать и не принимать прямо или косвенно никаких подарков, денег или услуг больше, чем номинальная стоимость деловых отношений с работодателем или клиентом.
5.
Честно и реалистично сообщать о качестве проекта, стоимости и вре¬.
мени.
Статья IV. Профессионалы управления проектом, выполняя свои обязательства перед обществом, должны;.
1.
Защищать безопасность, здоровье и благосостояние людей, выступать против любых проявлений, нарушающих общественные интересы.
2.
Способствовать расширению общественного признания и оценки профессии управления проектом и достижений в этой области.
Источник: Перепечатка из: «Guide to Project Management Institute Body of KnowIedge(PMBOK)», Exposure Draft ( август 1994), с разрешения Project Management Institute Headquarters, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA, всемирная организация no распространению современного управления проектом.
