Управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также, как уже рассказывалось в предыдущей главе, координируют отношения между командой и остальной частью организации.

Рис. 10-2. Создание высокоэффективной проектной команды.

Набор персонала для работы над проектом.

Процесс отбора и найма персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет.

использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Во многих матричных структурах функциональный управляющий руководит назначениями, и управляющему проектом приходится убеждать функционального управляющего выделить ему необходимых работников. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, управляющий проектом должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.

Опытные управляющие проектами подчеркивают важность добровольцев. Однако такой подход может быть недоступен для управляющего. И все же нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия.

~.

При отборе и найме членов команды управляющие проектами, естественно, ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы:.

♦ Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее эффективно над проектами, где все четко расписано.

♦ Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники — это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы.

♦ Технологическая квалификация. Управляющим стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике.

♦ Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества «победителей» добавляет доверия к проекту.

♦ Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, управляющим следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды.

♦ Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков.

Определив, что ему необходимо, неофициальный управляющий должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто управляющему приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценны? работников для работы над проектом.

В матричных системах управляющему проектом при кодится обращаться к функциональным управляющим с просьбой о выделении ему работников. Для подобных встреч нужно иметь при себе следующие документы: официальный отчет и масштабе проекта, одобрение проекта, завизированное топ-менеджментом, описание работ и общий график работ, касающийся работников из функциональных отделов. Управляющий должен уметь четко сформулировать, чего он хочет и почему ему это необходимо. Необходимо уметь проводить переговоры и договариваться. Нужно уметь поощрять функциональных управляющих называть конкретные имена своих работников, которых они могли бы выделить для работы над проектом. Если управляющего проектом попросят назвать конкретное имя, хорошо бы ответить примерно следующее: «Мне бы хотелось пригласить Пегги Янг, но я знаю, как важна ее работа для отдела. Может быть, это будет Билли Талбот?» Если построить разговор таким образом, то управляющий проектом сможет быстро договориться с функциональным управляющим. Сразу же после совещания необходимо письменно оформить соглашение.

Если же, напротив, функциональный управляющий отвергает все предложения и совещание не дает результатов, управляющему проектом следует немедленно прекратить все переговоры и вернуться к ним через пару дней. Это продемонстрирует настойчивость и желание сделать все возможное для решения проблемы. В итоге, конечно, управляющему проектом придется выбрать лучшее из того, что ему предложат. Управляющие ни в коем случае не должны делать достоянием гласности то, как отбирали разных членов команды. С самого начала проект может пострадать, если выяснится, какие работники не выражали готовности работать над проектом, и команда будет знать, как ио разному работники относятся к проекту и как различается степень их приверженности.

Проведение проектных совещаний.

Первое собрание проектной команды. Исследования в области формирования команд подтверждают услышанное нами от управляющих проектами: самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного управляющего проектом:.

«Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже.

сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же.

собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».

На первом собрании управляющие проектом, как правило, пытаются достичь три цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая — прис тупить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды ? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над проектом. Управляющий проектом должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием ч ylhob команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.

Формы собраний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команд^ неформально пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений.

Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота. Слишком часто, ограниченные временем, управляющие проектами пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Управляющие должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то управляющий проектом должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться,.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ™.

Управляя марсианами.

35-летняя карьера аэрокосмического инженера Донны Шерли достигла апогея в июле 1997 г., когда все наблюдали, как «Соджонер», маленький самоходный аппарат на солнечных батареях, запущенный на Марс, исследовал поверхность красной планеты. Это событие было вехой в исследовании космоса: никогда раньше ни один аппарат не двигался по поверхности другой планеты. Шерли, управляющая Лабораторией ракетных двигателей программы исследований Марса, возглавляла в большинстве своем мужскую команду, которая спроектировала и построила «Соджонер». В своих в своей книге «Управляя марсианами», написанной совместно с Д. Мортон, по поводу управления творческими командами она сказала следующее: «Когда управляешь действительно блестящими творческими людьми, в один прекрасный момент начинаешь осознавать, что ими невозможно руководить и их невозможно контролировать, потому что ты просто не понимаешь, что они делают. Когда они выходят за предел твоего понимания, тебе, как менеджеру, приходится делать выбор. Можно ограничить их творчество и проект рамками своего понимания, но я считаю это неверным путем. Или можно им доверять и использовать весь свой управленческий опыт на то, чтобы они не отвлекались от цели. Многие плохие управленцы начинают испытывать страх, если их «подчиненные» знают больше. Тогда они либо нанимают работников, которые знают меньше, чтобы их всегда можно было проконтролировать, либо мешают людям, которые знают больше, чем они, чтобы осуществить над ними контроль. От неуверенности менеджера в себе страдает весь проект».

Источник: Donna Shirley and Danelle Morton, Managing Martians (New York: Broadway Books, 1998), pp. 88—89.

Установление основных правил.

Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях управляющий проектом должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вс ирисы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех.

Планирование решений.

♦ Как будет разрабатываться проект?.

♦ Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта?.

♦ Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой?.

♦ Кто будет вводить плановую информацию ?.

♦ Кто помимо членов команды будет работать над планом?.

♦ Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники?.

♦ Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом?.

♦ Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил?.

♦ Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта?.

♦ Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата?.

♦ Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом?.

♦ Кто получает каждый из промежуточных результатов?.

Отслеживание решений.

♦ Как будет оцениваться проведение работ (прогресс) ?.

♦ На како м уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом?.

♦ Как члены команды будут получать информацию друг от друга?.

♦ Как часто они будут обмениваться информацией?.

♦ Кто будет писать и рассылать отчеты?.

♦ Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом?.

♦ Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории ?.

Совещания.

♦ Где проводятся совещания?.

♦ Какого плана совещания проводятся?.

♦ Кто будет «руководить» совещаниями?.

♦ Как будуг вырабатываться повестки дня?.

♦ Как будет вестись протокол совещаний?.

Управление внесением изменений в принятие решения.

♦ Как будут устанавливаться изменения?.

♦ Кто будет обладать правом одобрить изменения?.

♦ Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться?.

Решения о сотрудничестве.

♦ С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта?

♦ Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник пользователь)?.

♦ Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.д.)?.

♦ Как члены команды будут обмениваться информацией между собой?.

♦ Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться?.

Приведенные вопросники указывают всего лишь общее направление; к ним можно добавлять необходимые пункты и убирать из них лишние. Многие из этих процедур существуют уже давно как прецедент, на них лишь нужно еще раз обратить внимание. Например, «Microsoft Project» или «Primavera» могут быть стандартной программой планирования и контроля. Или же у фирмы уже может быть традиционный формат отчетности. Как и что делать с другими вопросами, должна решать проектная команда. В случае необходимости управляющий проектом должен выяснить мнение членов проектной команды и положиться на их опыт и предпочтения в методах работы. Это также будет с по :обствовать их участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команды.

В процессе выработки этих оперативных процедур управляющий проектом должен словом и делом начать вырабатывать вместе с членами команды нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры, приводимые некоторыми исследователями. Примеры касаются норм, выявленных у высокоэффективных команд.

♦ Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос.

♦ Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия.

♦ Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать. Необходимо немедленно ставить в известность остальных о срыве основных или промежуточных сроков.

♦ Существует нулевая толерантность для прямолинейного решения проблемы.

♦ Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств.

♦ Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим положением в команде.

♦ Много работать не. значит отказывать себе в отдыхе.

Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав проектной команды, который выходит за пределы официального документа о масштабе проекта и четко формулирует нормы и ценности команды. Этот устав должен стать плодом совместных усилий основной команды. Управляющие проектами могут подать пример, предложив определенные принципы, но они должны быть открытыми ко всем предложениям своих работников. Когда будет достигнута общая договоренность относительно правил поведения, каждый член команды ставит свою подпись на итоговом документе, что символизирует приверженность указанным в нем принципам. К сожалению, в некоторых случаях это может стать бессмысленным ритуалом, так как устав подписывают, сдают в архив и больше никогда к нему не возвращаются. Чтобы иметь какое-либо влияние, устав должен стать законной частью системы мониторинга проекта. Так же, как члены команды анализируют работу по достижению целей проекта, так же они должны оценивать, насколько члены команды придерживаются принципов устава.

Управляющие проектами играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом управляющие проектами должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика. Например, один управляющий проектом рассказал, что его команда на собрания всегда приносила маленький мешочек с орехами. Если у кого-либо возникало подозрение, что коллега занимается очковтирательством или утаивает правду, в него кидали этим мешочком.

Управление последующими проектными совещаниями.

Первое проектное собрание — это одно из целого ряда совещаний, необходимых для разработки проекта. Другие собрания посвящены отчетам о статусе, решению проблем и аудиту. В следующих главах будут обсуждены вопросы, относящиеся к этим темам. Здесь же мы представшем общее руководство по проведению эффективных совещаний. Оно напрямую касаются председательствующего.

♦ Начинайте совещание в строго указанное время, даже если еще ни все собрались.

♦ Подготовьте и раздайте распечатки с повесткой дня до начала совещания.

♦ Укажите время перерыва.

♦ Периодически уделяйте время анализу того, насколько эффективным было предыдущее совещание.

♦ Требуйте, чтобы присутствующие высказывали свое мнение, и вносите изменения.

♦ Обеспечьте подробное ведение протокола.

♦ Проанализируйте повестку дня до начала совещания и отведите примерное время на каждый пункт.

♦ Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить коррективы в случае нехватки времени.

♦ Поощряйте активное участие всех членов команды, задавайте им вопросы, а не делайте заявления.

♦ Подведите итоги относительно принятых решений, проанализируйте вопросы на следующее совещание.

♦ Подготовьте выводы из проведенного совещания и ознакомьте с ними всех, кого они касаются.

♦ Отметьте достижения и положительное поведение.

Совещания часто считают проклятием для производительности, но так.

не должно быть. Наиболее часто жалуются, что совещания длятся слишком долго. Определение повестки дня и времени перерыва позволяет участникам рассчитать время на обсуждения и создает основу для ускорения работы. Ведение протокола может быть неприятной, монотонной работой. Использование портативных компьютеров для записи решений и информации может значительно облегчить данный процесс. Тщательная подготовка и последовательное применение вышеупомянутых подходов может сделать совещания важной частью проектов.

Формирование облика команды.

Одна из проблем, с которой управляющие проектами сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Управляющим проектом нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.

♦ Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией но проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто — нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

♦ Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды — это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны графиками Ганта и другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

♦ Выбор названия команды. Выбор названия команды, например, «Команда А» или «Крестоносцы Кейтси» — обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип, В выборе названия и создании логотипа управляющий проектом должен положиться па коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

♦ Ритуалы команды. Как ритуалы компании помохают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне, фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем крупнее ошибка, тем больше таракан. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ.

«Крысиный факс» приводит в движение элитную команду в газете.

Газета Найта-Риддерз «Демократ Таллахасси» («Tallahassee Democrat»), как и многие американские газеты, в конце 1980-х изо всех сил старалась выжить, несмотря на снижение доходов. Фред Мотт, главный управляющий «Демократа», был уверен, что газета должна быть более ориентирована на клиента и зто поможет ей выжить. Несмотря на все усилия, никак не удавалось переориентироваться на клиента. Особые проблемы были с рекламой, где из-за ошибок в месяц теряли до $10 000.

Фред Мотт решил создать команду из 12 лучших работников из всех отделов газеты. Их назвали «элитной» командой, и их задачей стало устранение ошибок. Сначала члены команды сваливали все друг на друга, а не пытались разобраться в проблемах и ошибках газеты. Перелом наступил, когда один из членов команды продемонстрировал «смятый крысой факс» и рассказал его историю. Выяснилось, что неряшливо изготовленная реклама пришла по факсу, она выглядела так, как будто по странице бегала крыса и смяла ее. Реклама прошла через руки семи работников газеты, и ее напечатали бы, если бы можно было разобрать, что там написано. Лед тронулся, и команда признала, что все — а не все, кроме него — были не правы. По воспоминаниям одного из участников «обсуждения были нелицеприятными, часто сопровождались слезами».

Эмоции подвигли группу на решение проблемы, они почувствовали, что делают общее дело. Команда внимательно изучила весь процесс создания рекламы и выявила ошибки, которые в основном объяснялись плохой коммуникацией, нехваткой времени и невнимательным отношением к делу. Они выработали рекомендации, полностью изменившие рекламный процесс в «Демократе». Под кх руководством резко, до 99%, возросла четкость в рекламе. Потери свелись к нулю. Рекламодатели были очень довольны, о чем свидетельствовали результаты опросов.

Влияние команды превзошло все ожидания. Их отношение к клиенту и его потребностям распространилось и на другие отделы газеты. В итоге эта команда возглавила трансформацию культуры газеты, поставив во главу угла интересы клиента.

Разработка общей стратегии.

В отличие от отчета о масштабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ и требования к процессу разработки проекта, «видение» включает в себя менее осязаемые аспекты процесса разработки. «Видение» связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, как они будуг работать сообща или как заказчики отнесутся к готовому проекту. На элементарном уровне общее видение — это ответ на вопрос: «Что мы хотим сделать?» Не все видят одинаково, но образы должны быть похожими. Сформулировать видение можно по-разному: в виде формулы, символа, а можно написать официальный документ со словесным определением.

Не столь важно, каково видение, сколько его роль, которую оно играет. Видение поощряет членов команды вкладывать в работу все усилия. Более того, общее видение объединяет профессионалов с самым разным опытом и интересами. Оно побуждает членов команды забыть о своих личных интересах ради проекта. Как выразился психолог Роберт Фритц: «В присутствии великого исчезает мелкое». Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться друт с другом мыслями о том, что нужно’ сделать в первую очередь, и принять на основе этого правильное решение. И, наконец, общее видение проекта усиливает приверженность конечной цели и принципам и не дает возможности принимать решения, которые выгодны только на данный момент времени и влияют на снижение качества проекта в целом.

Видение может быть удивительно простым. Например, видение нового автомобиля можно выразить, как «карманная ракета». Сравните видение с более традиционным описанием продукта — «спортивная машина в пределах средней цены». Видение «карманная ракета» дает гораздо более четкую картину того, каким должен быть итоговый продукт. Инженерыпроектировщики сразу поймут, что речь идет о машине маленькой, быстрой, которая с места развивает большую скорость, маневренна на поворотах и мчится с огромной скоростью по прямой. Очевидно, что нужно будет разработать множество деталей, но видение поможет установить общие рамки для принятия решений.

Эффективное видение включает в себя 4 важных качества (см. рис. 10-3):.

Первое: нужно уметь доводить до сведения других все важные параметры видения. Видение не имеет смысла, если не поделиться им с остальными работниками. Второе: оно должно иметь стратегический смысл, с учетом целей, ограничивающих факторов, ресурсов и возможностей, относящихся к проекту. Видение должно будить воображение, при этом оставаясь реалистичным. Например, специалисты, получившие задание пересмотреть и усовершенствовать учебную программу бизнескодледжа государственного университета, будуг изумлены, если декан объявит, что его видение — создание программы, превосходящий программы Гарварда и Стенфорда. То есть реалистичным видением может быть разработка лучшей программы по бизнесу. Третье: управляющий проектом должен доверять видению. Энтузиазм является важным элементом эффективного видения. И четвертое, видение должно быть источником вдохновения для других.

Когда управляющий проектом согласится с необходимостью общего видения, возникает вопрос: а как заполучить это самое видение? Вопервых, у управляющих проектами оно отсутствует. Они действуют, как катализаторы и организаторы и помогают сформировать общее видение проектной команды. Во многих случаях видение содержится в масштабе и целях проекта. Люди всегда испытывают энтузиазм, если являются первыми в разработке новой технологии и выводе ее на рынок или решают пробле му угрожающую их организации. Даже если проект вполне зауряден, в( ыда есть масса возможностей создать самое захватывающее видение. Один из способов — поговорить с самыми различными специалистами, привлеченными к разработке проекта, и как можно быстрее выяснить, что их так привлекает в проекте. Для некоторых это может быть «сделать работу лучше, чем в прошлый раз» или «увидеть, что клиент доволен», когда проект будет закончен. Часто видение возникает как реакция в ответ на конкуренцию. Например, команда Kodac, разрабатывающая одноразовый фотоаппарат «FunSaver», была движима видением того, как они побеждают Fuji, пытавшуюся вывести на рынок анало!ичный продукт.

Некоторые специалисты говорят о необходимости проведения официальных совещаний по выработке видения. Такие совещания обычно состоят из нескольких этапов, начиная с того, что члены команды выявляют различные аспекты проекта и создают идеальные сценарии каждого аспекта. Например, в случае строительного проекта сценариями могут быть: «без происшествий», «без судебных исков», «выиграть приз» или «как мы собираемся потратить нашу премию, которую получим за досрочное окончание проекта». Группа анализирует сценарии, отбирает наиболее привлекательные и переводит их на язык видения. Например, если формулировка видения гласит, что не должно быть никаких судебных исков, члены команды должны определить, как им нужно работать с заказчиком и субподрядчиками, чтобы избежать судебных исков. Далее, члены команды должны быть готовы претворять видение на практике. Готовится официальный документ с формулировкой видения, стратегий и именем члена команды, который за них отвечает, и передается соответствующим группам заинтересованных лиц.

В большинстве случаев общее видение возникает неформально. Управляющие проектами собирают информацию о том, что привлекает работников в проекте. Они проверяют свое собственное видение в беседах с членами команды, чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызывают у других. В какой-то мере они занимаются элементарным исследованием рынка. Они используют любую возможность побудить команду к действию, будь то небрежное замечание какого-нибудь руководителя организации, что проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что конкуренты запустят похожий проект.

В начале консенсус необязателен. Необходима ключевая группа, в которую войдет третья часть членов проектной команды, действительно поддерживающих видение. Они создадут критическую массу, которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком языке довести видение до сведения остальных, тогда формулировка должна стать главным элементом каждой рабочей повестки дня, и управляющий проектом должен быть готов произнести «краткую» речь в любой момент. Если возникают проблемы или разногласия, то реакция на них дол ета совпадать с видением.

О видении и руководстве написано много. Критики утверждают, Что видение — эт о приукрашенная замена общих целей. Другие считают, что видение — одна из тех вещей, которая отличает руководителей от управляющих. Ключ в том, чтобы выяснить, что вызывает энтузиазм работников, суметь хорошо выразить этот источник энтузиазма и в итоге защищать и подпитывать этот энтузиазм на всем протяжении работы над проектом.