В конфликтной ситуации нельзя провести четкую границу между деловым и неделовым подходом. В одной команде работники могут как угодно грубо обозвать друт друта, но в конце концов урегулировать все разногласия. В другой такое поведение вызовет непримиримые противоречия, и стороны больше никогда не смогут эффективно сотрудничать. Критерием проверки является то, насколько конфликт влияет на работу над проектом, а не чувства и эмоции сторон. Работники могут испытывать огорчение и неудовольствие, но если конфликт способствует достижению целей проекта, то он функционален и подход является деловым. Управляющие проектами должны понимать, что конфликт является неизбежной и даже необходимой частью работы над проектом; просто нужно поощрять функциональный конфликт и деловой подход к нему и уметь справляться с неделовым подходом.

Поощрение функционального конфликта. Общее видение может преодолеть противоречия, заложенные в проекте, установить общую цель и перевести противоречия в конструктивную плоскость. Без общности целей нет основания урегулировать противоречия. В приведенном выше примере с дизайном, где стороны согласились с тем, что основной целью является удовлетворение потребностей заказчика, существовала основа для объективного разрешения спора. Следовательно, заранее достигнутая договоренность о том, что является приоритетом — цена, сроки или масштаб, — может подсказать команде, как правильно выходить из затруднительного положения.

Иногда проблемой является не конфликт, а его отсутствие. Часто изза сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со всем соглашаются. Это лишает команду полезной информации, которая могла бы подсказать лучшее решение и помочь избежать серьезных ошибок. Управляющему проектом необходимо поощрять здоровое инакомыслие, чтобы улучшить процесс принятия решений и внедрения нового. Они могут подать пример, задавая трудные вопросы и требуя объяснить, что лежит в основе тех или иных рекомендаций. Также на совещания, где обсуждаются практически важные вопросы, можно пригласить людей, придерживающихся противоположных точек зрения.

Управляющий проектом может узаконить инакомыслие в команде, назначив одного из работников на роль адвоката дьявола или попросив команду в течение 15 минут привести все причины, почему команде не следует идти этим путем. Функциональный конфликт крайне важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемого решения.

Важно, чтобы управляющий проектом создал модель реагирования на выражение несогласия. Нельзя на критику обижаться, ее нужно поощрять. Необходимо внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чём давать ответ. Необходимо выяснить, может быть, другие работники тоже разделяют противоположное мнение. И наконец, инакомыслящих нужно ценить и защищать. В организациях, как правило, слишком много поддакивающих, и королю просто необходимо, чтобы был кто-то, кто мог ему сказать, что он голый.

Управление контрпродуктивным конфликтом. Управление контрпродуктивным конфликтом гораздо более трудная задача, чем поощрение продуктивного конфликта. Во-первых, трудно понять, что конфликт контрпродуктивен. Под началом управляющего могут работать два высококлассных специалиста, которые терпеть не могут друг друта, но в пылу своего соперничества они дают великолепные результаты. Это нормальная ситуация? Нет. Это продуктивная ситуация? Да, если способствует выполнению проекта. Или же продуктивный конфликт может перерасти в контрпродуктивный. Это происходит, когда профессиональные разногласия перерастают в нерациональную личную неприязнь или когда неспособность решить проблему приводит к серьезным отставаниям в работе над проектом.

Во-вторых, трудность заключается в том, что контрпродуктивный конфликт часто не просто разрешить. Для выхода из ситуации у управляющего есть несколько путей. Ниже мы приведем 5 таких возможностей.

1. Быть посредником в конфликте. Управляющий вмешивается и ведет переговоры, уговаривает и заставляет договариваться, предлагает альтернативы и т.д. Главное, найти почву для переговоров. Иногда управляющий может прибегнуть к аргументу, что ситуация правый/неправый переросла в ситуацию неправый/правый, и пора переходить к уступкам.

2.

Быть арбитром в конфликте. Выслушав стороны, управляющий выносит решение. Цель не в том, чтобы определить победителя, а в том, чтобы выиграл проект. При этом важно принять решение, позволяющее обеим сторонам сохранить лица, в противном случае выигрыш будет временным. Один управляющий проектом признался, что использует подход царя Соломона. Он выносит решение, заранее неприемлемое ни для одной из сторон, и дает им два часа на выработку более приемлемого для обеих сторон решения.

3.

Контролировать конфликт. Эффективной стратегией является снижение интенсивности конфликта путем сглаживания противоречий или умения найти смешное в конфликте. Если эмоции перехлестывают через край, управляющий может сделать перерыв в обсуждении в надежде на то, что на следующий день горячие головы поостынут. Если конфликт продолжает разрастаться, необходимо пересмотреть распределение работ таким образом, чтобы стороны не сталкивались по работе.

4.

Смириться с конфликтом. Иногда конфликт длится дольше, чей работа над проектом, и хотя он отвлекает от работы, с ним приходится примириться.

5.

Устранить конфликт. Иногда конфликт разрастается до такой точки, когда становится невыносим. В этом случае управляющему приходится отстранять участников конфликта от работы над проектом. Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним. Если, как часто бывает, виноваты обе стороны, то стоит пожертвовать обеими. Их уход послужит четким сигналом для остальных, что такое поведение неприемлемо.

Суммируя вышесказанное, управляющий проектом закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество.

Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде.