У многих людей отношение к переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается завоевать для себя как можно больше очков. Успех определяется тем, насколько больше ваш выигрыш по сравнению с другой стороной. Такой подход можно применить при переговорах о продаже дома, но он не подходит для управления проектом. Руководство проектом — это не соревнование. Во-первых, люди, занятые в проекте, независимо от того, представляют они разные компании или отделы одной организации, не противники или конкуренты, а скорее союзники или партнеры. Они заключили временный союз, чтобы выполнить проект. Чтобы этот союз оказался действенным, необходима определенная степень доверия, сотрудничества и честности. Во-вторых, хотя стороны в этом альянсе могут иметь разные приоритеты и нормы, их объединяет успех проекта. И если возникает конфликт, который не удается погасить с помощью переговоров, выполнение проекта останавливается, и при этом проигрывают все. В-третьих, в отличие от бартерных отношений с продавцом на улице, люди, участвующие в проекте, должны будут про¬.

должать работать вместе. Поэтому им надлежит разрешать разногласия таким образом, чтобы это могло способствовать эффективности их долгосрочных отношений. И, наконец, как уже отмечалось в предыдущей главе, конфликт для проекта может быть благом. Его эффективное разрешение может привести к инновациям, принятию лучших решений и более творческому подходу к решению проблем.

Руководители проекта принимают такой подход к процессу переговоров и осознают, что переговоры — это процесс, состоящий из двух частей: первая часть — достижение соглашения; вторая — осуществление этого соглашения. Именно этап осуществления, а не само соглашение, определяет успех переговоров. Очень часто, достигнув с кем-нибудь соглашения, менеджеры впоследствии обнаруживают, что не могут выполнить то, о чем договаривались, или фактическая реакция далека от ожидаемой. Опытные руководители проекта понимают, что осуществление основывается на удовлетворении не только результатом, но и процессом достижения соглашений. Если кто-то почувствует, что его пытаются запугать или обмануть, то это неизбежно вызовет неискреннее согласие и пассивное сопротивление.

Руководители проекта со стажем стараются сделать все возможное, чтобы соединить интересы каждого с интересами проекта и найти эффективное решение проблем. Фишер и Ури из Harvard Negotiation Project выступают именно за такой подход к переговорам, который воплощает"эти цели и придают особое значение разработке заранее выигрышных решений, и защищают от тех, кто пытается воспользоваться вашей уверенностью в успехе. Их подход называется «принцип ведения переговоров» и основывается на четырех основных пунктах, приведенных в табл. 11-2, которые обсуждаются в следующем разделе.

Таблица 11-2. ПРИНЦИП ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Отделите людей от проблемы.

Очень часто личные отношения смешивают с решением важных вопросов. Вместо того, чтобы заниматься проблемой, люди выясняют свои отношения. Когда люди чувствуют, что на них нападают или им угрожают, они, естественно, начинают защищать себя, а не решать проблемы. Поэтому, главное во время переговоров сосредоточиться на проблеме, а не на человеке. На переговорах старайтесь не относить все на свой счет и не рассматривать их как соревнование.

Вместо этого сосредоточьтесь на решаемой проблеме. Или, как выразились Фишер и Ури: «Мягко относитесь к людям, но проявляйте твердость в отношении проблемы».

Сосредоточение на вопросах, а не на личностях помогает решению проблемы. Вполне естественно, что люди часто огорчаются, расстраиваются или злятся. И один недружелюбный выпад ведет к ответному проти-.

водействию и вызывает цепную реакцию, и дискуссия быстро превращается в ожесточенный спор. Иногда люди используют гнев, как средство угрозы и достижения уступок, потому что противоположная сторона заинтересована в сохранении отношений.

Когда начинают преобладать эмоции, лицо, ведущее переговоры, должно сохранять самообладание и помнить старую немецкую поговорку: «Выпустите пар». Другими словами, при взрыве эмоций представьте, что вы открываете окно и даете им выход. Не принимайте все на свой счет, старайтесь перейти от нападок на личность к обсуждаемому вопросу. Не реагируйте на эмоции, а постарайтесь понять, чем они вызваны. Опытные участники переговоров стараются оставаться хладнокровными в стрессовых ситуациях и в то же время устанавливать связи с другими, распознавая общий источник раздражения и гнева.

Хотя во время переговоров важно отделять людей от проблемы, но иметь дружеские отношения с другими участниками до начала переговоров очень полезно. Дружеские отношения согласуются с принципом создания социальной сети, которая описана в главе 9, с необходимостью создания отношений, прежде чем они вам понадобятся. Сократите вероятность недопонимания или неудачного начала, установив дружеские и отзывчивые отношения с партнером. Если в прошлом для отношений был характерен принцип «ты — мне, я — тебе», в котором обе стороны проявляли желание учитывать интересы друг друга, то и в будущем вряд ли кто воспользуется другим принципом. Более того, положительные отношения способствуют общим интересам не только в рамках обсуждаемых проблем. Обе стороны не только хотят достичь соглашения, которое удовлетворяло бы интересы обеих сторон, но и хотят сделать это так, чтобы сохранить свои отношения. Поэтому каждый будет стараться найти взаимовыгодное решение. И наоборот, если в отношениях доминирует тот, кто больше берет, чем дает, то тогда чувство обиды и недоверия будет расти, что, естественно, приведет к ухудшению взаимодействия.

Сосредоточьтесь на интересах, а не на позиции.

— Я готов заплатить $ 10 ООО.

— Нет, это будет стоить $ 15 ООО.

— Мне нужно, чтобы это было готово в понедельник.

— Это невозможно, мы не сможем сделать это раньше среды.

Хотя такой обмен репликами обычен во время предварительных переговоров, менеджеры должны предотвратить дальнейшее противостояние. Когда делаются подобные заявления, их критикуют, затем защищают, и каждая сторона выражаясь фигурально, проводит для себя линию, которую нельзя пересекать. В этом случае кто-то выиграет, а тот, кто пересечет линию, чтобы добиться соглашения, и проиграет. В таких случаях переговоры превращаются в войну желаний, где уступки рассматриваются как потеря лица.

Главное — это сосредоточиться на интересах (чего вы стараетесь достигнуть) и отделить эти цели от собственной персоны. Вы не только должны руководствоваться собственными интересами, но и должны попытаться определить интересы другой стороны. Поинтересуйтесь, почему это будет стоить так дорого или почему это нужно сделаль к понедельнику. В то же время отстаивайте свои интересы. Не просто говорите, что важно, чтобы это былс сдел шо к понедельнику, а объясните, что произойдет, если это не будет сделано к понедельнику.

Когда понятны интересы обеих сторон, нет оснований для возникновения конфликта. Возьмем, например, аргумент «понедельник против среды». В этом сценарии могут быть задействованы руководитель проекта и заведующий производством небольшой местной фирмы, с которой заключили контракт на производство прототипа компьютерной мышки нового поколения. Руководитель проекта хочет получить прототип к понедельнику, чтобы продемонстрировать его группе основных пользователей. Менеджер производства сказал, что это невозможно. Руководитель проекта сказал, что будет очень неприятная ситуация, потому что было потрачено много времени и усилий, для того чтобы организовать эту демонстрацию. Менеджер проекта снова отклонил просьбу, добавив, что ему и так уже надо организовывать сверхурочную работу, чтобы выполнить все к среде. Однако, когда руководитель проекта сообщил, что целью этой группы является выяснение реакции потребителей на цвет и форму нового прибора, а не на конечный продукт, конфликт был исчерпан. Менеджер проекта сказал, что может собрать образец сегодня, поскольку имеются лишние корпуса.

Сосредоточиваясь на интересах, важно помнить основное правило межличностной коммуникации: постарайтесь сначала понять, затем постарайтесь, чтобы поняли вас. Это фебует, как сказал Конви, эмпатического восприятия, которое позволяет человеку не только понять, что говорят другие, но и что они чувствуют. Конви утверждает, что людям присуще желание быть понятыми. По его наблюдениям, удовлетворенные потребности не мотивирует людей, их мотивируют только неудовлетворенные потребности. Люди стараются выспатьсй, когда устают, а не тогда, когда отдыхают. Суть в том, что, пока другая сторона не почувствует, что ее понимают, она будет стараться сделать все, чтобы ее поняли. Они будут повторять и по-иному формулировать свои аргументы. С другой стороны, если вы удовлетворили ее потребность в понимании, тогда и другая сторона может понять ваши интересы и сосредоточиться непосредственно на обсуждаемых вопросах. Старание понять требует дисциплины и сочувствия. Вместо того, чтобы настаивать на своем, проанализируйте факты и чувства другого собеседника и проверьте точность своего понимания.

Создавайте варианты для взаимной выгоды.

После того, как стороны выяснили свои интересы они могут изучить взаимовыгодные возможности. Это нелегко сделать Тр> щые переговоры мешают творчеству и свободному обмену. Требуется мозговая атака», когда люди совместно решают проблему так, что это приносит выгоду всем. Для такого коллективного обсуждения необходимо отделить свободное выдвижение различных идей от решения. Начните с выдвижения как можно большего количества идей в течение 15 минут. Ни одно даже самое странное предложение не должно подвергаться критике или немедленно отвергаться. Люди должны выслушать идеи других, чтобы выдвинуть новые. После этого Все выдвинутые идеи просматриваются, и обсуждаются только те, что имеют наибольшие возможности.

Выяснение интересов и изучение взаимных вариантов создает возможности для согласования интересов. Согласование означает, что один человек определяет варианты, которые представляют незначительный интерес для них, но большой интерес для другой стороны. Это возможно лишь в том случае, когда обе стороны знают нужды друг друга. Например, при обсуждении цены с поставщиком запасных частей руководитель проекта в ходе обсуждения узнал, что поставщик оказался в тяжелом положении с денежной наличностью, закупив дорогостоящее оборудование. Потребностью в деньгах объяснялась жесткая позиция поставщика в переговорах о цене. Во время коллективного обсуждения был представлен вариант оплаты заказа заранее вместо обычной оплаты при доставке. Обе стороны ухватились за этот вариант, и было достигнуто полюбовное соглашение, согласно которому руководитель проекта заплатит поставщику за всю работу вперед в обмен на более быстрое время исполнения заказа и значительное сокращение цены. Такие взаимовыгодные возможности часто недооцениваются, потому что участники переговоров сосредоточиваются на решении своих проблем, а не на возможностях решать проблемы других.

По возможности используйте объективные критерии.

В большинстве отраслей промышленности и профессий существуют разработанные критерии и правила, которые помогают решать общие проблемы.

Как покупатели, так и продавцы руководствуются путеводителем для автомобилистов при установлении цены на подержанный автомобиль. В строительной промышленности существуют свои правила и практика решения вопросов качества и безопасности работ. В юридической практике используются прецеденты при рассмотрении споров о правонарушениях.

При любой возможности вы должны настаивать на использовании внешних, объективных критериев для урегулирования разногласий. Например, возникли разногласим между местной авиакомпанией и независимой бухгалтерской командии, которой было поручено подготовить ежегодный финансовый отчет. Авиакомпания сделала крупные инвестиции в долгосрочную аренду нескольких самолетов более крупной авиакомпании. Возник вопрос, как рассматривать эту аренду — как операционную или как капитальную. Это было очень важно для компании, поскольку, если она будет квалифицирована как операционная аренда, тогда объединенные долги не должны записываться в финансовый отчет. Однако, если рассматривать аренду как капитальную, долг будет внесен в финансовый отчет и тогда отношение задолженности к собственному капиталу будет менее привлекательно для акционеров и будущих инвесторов. Стороны разрешили спор, полагаясь на формулы, установленные стандартами по финансовой деятельности. Как оказалось, бухгалтерская команда была права, но, полагаясь на оощепринятые стандарты, они смогли изменить мнение менеджеров авиакс мпании, разочарованных деятельностью команды, и сохранить дружеские отношения с фирмой.

Отношения с неблагоразумными людьми.

Большинство людей, работающих с проектами, понимает, что лучше стараться выработать взаимоприемлемые решения. Тем не менее, иногда приходится сталкиваться с людьми, имеющими однозначное отношение к жизни — или выиграть, или проиграть, и с которыми трудно иметь дело. В таких случаях Фишер и Ури предлагают использовать в переговорах прием джиу-джитсу.

Это значит, что когда один человек начинает толкать, не делайте того же. Как в военном искусстве, избегайте прямого столкновения; вместо этого используйте свое умение отойти в сторону и использовать силы противника в своих интересах. Когда кто-нибудь настойчиво продвигает свою позицию, не отвергайте ее, но и не принимайте. Рассматривайте это как возможный вариант и постарайтесь выяснить, какие за этим стоят интересы. Вместо этого выслушайте критику и советы, а не защищайте свои идеи. Выясните, почему это плохая идея, и какие интересы преследуют другие.

Те, кто использует прием джиу-джитсу в переговорах, полагаются на два основных приема. Они задают вопросы, а не делают утверждений. Вопросы позволяют выяснить интересы и не оставляют оппоненту возможности нападать. Второй прием — молчание. Если делаются неразумные предложения или предпринимаются личные нападки, не реагируйте и не говорите ни слова. Подождите, пока другая сторона преодолеет этот тупик, ответ ив на ваши вопросы, или выступит с новым предложением. Лучшйк способом защиты при ведении переговоров с людьми, придерживающимися принципа «выиграть или проиграть», является наличие, по выражению Фишер и Ури, сильной BATNA (лучшей альтернативы договорного соглашения). Они отмечают, что люди стремятся достичь соглашения, чтобы добиться большего, чем просто отказ от переговоров. Результаты (BATNA) являются показателем того, стоит ли принимать соглашение или нет. Сильная BATNA позволяет вам уйти и сказать: «Мы не будем иметь с вами дело, пока вы не начнете следовать беспроигрышному сценарию».

Ваша BATNA показывает, насколько вы зависите от другой стороны. Если вы ведете переговоры о цене или сроках поставок и можете выбирать между несколькими хорошими поставщиками, то тогда у вас сильная альтернатива. С другой стороны, если у вас только один поставщик конкретного и важного материала, то у вас слабая альтернатива. В этом случае вы вынуждены рассмотреть требования поставщика. В то же время вы должны начать поиски возможностей усиления вашей альтернативы для будущих переговоров. Это можно сделать, снизив вашу зависимость от поставщика. Начинайте поиск заменителей материала или оговорите лучшее время реализации заказа с другими поставщиками.

Ведение переговоров — это искусство. Здесь задействовано много неосязаемых активов. В этом разделе рассматриваются некоторые проверенные временем принципы эффективного ведения переговоров на основании работ Фишер и Ури. Учитывая важность переговоров, вам следует прочитать их книгу, а также другие работы, связанные с переговорами. Кроме того, участие в семинарах предоставляет вам возможность совершенствовать ваши умения в этой области. Вы также должны использовать возможности повседневного взаимодействия для совершенствования навыков ведения переговоров.