Высшему звену управления необходимо будет создать ясные задачи для организации, чтобы поддержать работу всех членов в одном и том же направлении. Задачи служат мотивационным механизмом, действуют как движущая сила самодисциплины для сосредоточения недостающих ресурсов в организации и указывают на деятельность, которая затем будет поощряться. Организации, не имеющие такого ясного видения, редко имеют хорошие финансовые показатели.

Так как будущим организациям потребуется быстро отреагировать на изменения (обычно в форме нововведений и непрерывного улучшения), культура организации предоставит правила и стандарты, которые обеспечивают быстрый ответ. Hi китирые организации используют классический формат корпорации ЗМ для нескольких десятилетий. Например, ЗМ ожидает, что получит 25% дохода от продукции, разработанной за последние 5 лет. Этот стандарт дает ясную установку для всех членов организации. Другие организации сейчас создают подобный подход, который сигнализирует о том, что необходимы новая продукция, обслуживание и улучшение процесса. Схема, подобная ЗМ, основывается на философии доверия, уверенности в членах организации. Этот принцип означает то, что управление старшего звена отказывается от власти, и доступ к информации могут иметь все сотрудники. Одобряется обмен информацией между сотрудниками. Иерархические структуры откроют путь к горизонтальным структурам, в которых команды будут управлять улучшением продукции, процессов и системы. Дух сотрудничества и взаимного уважения между сотрудниками команды будет очевиден для постороннего наблюдателя.

♦ Введение структуры матричной организации. Работа команд, выполняющих проекты внутри матричной организации, будет рассматриваться, как «то, как мы делаем это здесь». Эти главные команды будут сосуществовать с другими командами, работающими неполный рабочий день, и выполнять проекты, которые являются центральной деятельностью большинства предприятий. Профессионалы будут вовлекаться в работу по мере необходимости. Конфликты между функциональными менеджерами, функциональными подразделениями и управляющими проектами прекратятся в том случае, если успех проекта станет основным моментом организации. Многие организации будут полагаться на организации управления проектом (ОУП), чтобы согласовать проекты, выполнять аудиторскую работу по проектам и контролировать управляющих проектами. Так как культура управления проектом все больше будет проникать в организации, ОУП станут «центрами высокого качества». Они нацелятся на то, чтобы применять практику самого успешного управления проектом и развивать возможности фирмы в управлении проектом.

♦ Увеличение международных и кросс-культурных проектов. Мегаслияние в 90-е годы и в новом тысячелетии заставят управляющих проектами разработать глобальную перспективу. Конечная реструктуризация компаний обязует управляющих работать со своими партнерами в различных странах. Управляющие глобальные команды, работающие вместе над одним проектом из нескольких отдаленных регионов, потребуют от урравляющего проектами изменить стиль управления в соответствии с окружающей обстановкой. Например, как представить проект вовремя в какуюлиби страну, где бюрократические правительственные учреждения очень mi дленно работают; или как можно справиться с обменом информацией и строить доверие в глобальной команде, состоящей из различных этнических групп. Управляющие проектами должны быть готовы к тому, чтобы работать в странах с незнакомым бизнесом и иметь дело с незнакомым поведением различных этнических групп. Обсуждение международного управления проектами в главе 14 является начальным пунктом подготовки международных и кросс-культурных проектов, увеличения числа которых нельзя избежать.

♦ Установление систематического отбора проектов и приоритетных систем. В будущем проекты будут тесно связаны со стратегическими потребностями. Связь между стратегическими целями и проектом будет ясна всем членам организации. Конкуренция между проектами по поводу организационных ресурсов потребует создания централизованной приоритетной системы проектов, чтобы разместить ресурсы. Предложения по проектам будут поступать из различных источников — команд, индивидуальных лиц, клиентов. Приоритетной системой будет управлять многоуровневая комиссия по выработке регламента (повестке дня). Эта комиссия будет использовать приоритетную систему для назначения ресурсов, вкладывающих дополнительную ценность, балансирующих риск и позволяющих приоритетным системам изменяться в случае изменений условий. Портфель проектов будет ориентирован на организационные цели и бизнес-планы. Организационные ресурсы будут тщательно подобраны в соответствии со-способностями. Сверхобязательство индивидуальных лиц выполнить от 3 до 5 проектов не будет одобрено, так как это создаст приостановку и прекращение выполнения проектов. Сегодня идущие вперед организации стараются по возможности возложить на индивидуальные лица один проект и не поддерживают выполнение нескольких проектов одновременно. Создание и применение приоритетной системы проектов будет рассматриваться, как главная ответственность высшего звена управления.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ.

Отделение компаний по управлению проектами.

Так как все больше и больше компаний используют управление проектом в качестве главного механизма для осуществления общих задач, они образуют централизованные учреждения по управлению проектом (УУП), чтобы улучшать и контролировать управление проектами. Функции УУП варьируются в соответствии с организацией и потребностями. В некоторых случаях они просто разъясняют информацию, связанную с управлением проектами. В других случаях они нанимают, обучают и назначают управляющих по выполнению конкретных проектов. Когда УУП станут опытными и развитыми, они будут выполнять функцию экспертов по управлению проектом внутри фирмы.

Сфера услуг УУП включает:.

1.

Создание и сохранение внутренней информационной системы по управлению проектом.

2.

Найм и подбор управляющих проектами как внутри, так и вне организации.

3.

Установление стандартного планирования проектов и методологий.

4.

Обучение персонала технике и навыкам в управлении проектом.

5.

Развитие аудиторской деятельности и последние завершенные проекты.

6.

Развитие общих программ риска в управлении.

7.

Обеспечение внутренних консультаций по управлению проектами и наставнические услуги.

8.

Создание внутренней библиотеки, содержащей основные документы, такие как планы проектов, договора и планы испытаний, аудиторские отчеты и т.д.

9.

Опору на лучшие случаи из практики в управлении проектами.

10.

Хранение и использование портфеля проектов внутри организации.

Хорошим примером того, как работают УУП, является учреждение, выполняющее глобальные проекты (УГП) в Citibanks Corporate Bank. УГП появилось первоначально внутри организации, занимающейся операциями и технологиями глобального управления наличностью. Пытаясь навести порядок в управлении проектом, УГП ввело обучающие программы и практику профессионального управления проектом в малом масштабе. Вскоре успех проектов, поддерживаемых УГП, был замечен высшим звеном управления. За три года отдел расширили, чтобы предложить полный объем услуг УГП для осуществления крупных банковских операций в Citibank. Задача УГП состоит в том, чтобы ввести управление проектом и считать его насущной необходимостью во всей сфере деятельности Citibank.

♦ Введение единых информационных систем по управлению проектами. Специалисты по программному обеспечению помогут разработать программы управления проектом, что дает возможность руководить как одним, так и несколькими проектами. Программы обеспечат легкий доступ к таким основным методам планирования проектов, как графики Ганта, сетевые диаграммы, матрицы ответственности, а также обычные характеристики, связанные с управлением риском, вопросами критической цепи и организационными системами издержек. Этот пакет программ будет связан с технологией Интернета, который позволит получить широкий доступ к ключевой информации. Web-сайт проекты будут использованы для централизации информации по проектам. Улучшится работа и обмен информацией между командами, занимающимися одинаковым производством и отдаленными друг от друга территориально.

Индивидуальные программы по управлению проектом вольются в более сложные информационные системы, наблюдающие за несколькими проектами и координирующие привлечение ресурсов. Многие из этих систем обычно взаимодействуют с центральной информационной системой организации. В других случаях центральная информационная система фирмы полностью разрабатывается для управления и поддержания проектов.

♦ Оценочные и поощрительные системы будут поддерживать эффективное управление проектами. Эти системы нужны для поддержания успешного управления проектом. Здесь будут сочетаться стимулы команды и индивидуальные оценки. Например, согласно одной оценочной и поощрительной системе, поощрительный пирог разрезается на три части: 25, 50 и 25%, где 25% поощрений назначается за участие всей проектной команды в выполнении целей организации, 50% может получить индивидуальное лицо за работу в команде (что определят его сослуживцы) и 25% получит член команды, который работал в определенной области (бухучет, реализация продукции). Обзор работы на равных (молодые сотрудники одного возраста, социального положения) и всей деятельности станут нормой (если не будут наложены легальные ограничения). Эффективность членов команды, оценивающих других сотрудников, которые работают над проектом, показана в последнем интервью с управляющим HewlettPackard об Интернете. Когда репортер спросил, беспокоится ли он о том, что члены его организации тратят много времени на просмотр информации на компьютере, а не на работу, он незамедлительно ответил: «Нет, члены команды быстро позаботятся об этой проблеме; они этого не допустят».

♦ Проверка проектов станет неотъемлемой частью в системе управления. У организаций будет установлена система проверки проектов. Значительные долгосрочные проекты пройдут плановую проверку, чтобы отметить положительный прогресс и посмотреть, нужны ли коррективные изменения. Менеджеры—ветераны в работе над проектами возглавят проверку после выполнения проекта. Высшее управление будет полагаться на информацию и рекомендации, выходящие из проверки, и затем вносить изменения в улучшение процесса управления проектами. Уроки, извлеченные из индивидуальных проектов, будут важной частью в стремлении организации постоянно улучшать работу.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ -—.

Проект международной космической станции (МКС).

Полагают, что к 2006 году сборка космической станции будет завершена, ее работа начнется на расстоянии 220 миль от Земли и будет стоить более 40 миллиардов долларов. По площади станция будет равняться территории двух футбольных полей и вмещать отсек для проживания размером с большой реактивный самолет.

Станция будет проводить исследования, касающиеся человеческой жизни и производства продукции в космосе. Сложность станции и координация действий 16 странпартнеров будут нелегкой задачей.

Россия запустила свою первую космическую станцию 20 ноября 1998 г. Этот модуль обеспечивает энергией будущие сборные операции. В декабре того же года США запустили первую центральную часть, которая служит соединительным звеном для других частей станции. Центральная часть является также местом, где могут жить до семи астронавтов. В целом за 34 раза в космос будет доставлено 900 ООО тонн материалов, необходимых для сборки станции. Предполагается, что для сборки потребуется 1800 часов и от 144 до 160 выходов двух космонавтов в открытый космос.

Проект имеет много проблем, и их возникает все больше по мере того, как проект будет двигаться к завершению. Проект стоит миллиарды долларов, что превышает первоначальный бюджет. Полная стоимость может достигнуть 96 млрд долларов. Трудности экономики России вызвали задержку в разработке главного модуля станции. Потребовалась финансовая поддержка. Процесс пересмотра структуры проекта затянулся из-за многих требований 16 стран-партнеров. Эти изменения привели к финансовым задержкам. Некоторые рискованные операции были недооценены, что привело к таким неудачам, как взрыв транспортных средств по доставке, проблемы погрузки и даже гибель во время строительства. Были предложения закрыть проект. Однако проект движется вперед.

Европейское космическое агентство (ESA) координирует несколько космических проектов, связанных с разработкой автоматических средств доставки (ATV), которые поставят на станцию 9 тонн груза и топлива. Эти проекты, включающие компании из Франции, Германии, России, Италии, будут осуществляться в своих странах под руководством ESA. Daimler Chrysler произведет 15 автоматических средств доставки, которые по графику назначены для доставки в 2003—2013 годах. Будут иметь место стандартные штрафы за задержку. Стимулирующие условия для непрерывного улучшения успеха миссии и полезная нагрузка также включены в эту многонациональную работу.

Проблемы считаются преодолимыми, и к 2006 году планы по завершению сборки будут выполнены. Ожидается, что лаборатория мирового уровня сделает открытия, которые коснутся каждого в мире. Возможно, уроки, извлеченные из этой работы, будут так же ценны, как и открытия.

♦ Управление взаимодействиями проектов приобретет большую значимость. Управляющие проектами будут проводить меньше времени, контролируя проект, и больше внимания уделять элемешам взаимодействия проекта с остальными членами организации. Рискованное управление будет более важным, так как управляющие проектами пытаются одновременно удовлетворить требования различных заинтересованных групп и сохранить целостность проекта. Одна из первоначальных задач в работе управляющего проектом будет заключаться в том, чтобы контролировать и урегулировать рамки проекта для удовлетворения ожиданий клиента. Управляющие проектами будут тратить меньше времени на наблюдение за выполнением проекта. Вместо этого профессиональная рабочая сила и совместная культура будут поддерживать лидерский стиль в работе, где управляющий определит, какие требования необходимы, а члены команды будут нацелены на то, как сделать это наилучшим образом.

♦ Партнерство будет нормой в управлении межорганизационными проектами. Организации будут развивать долгосрочные отношения с другими организациями в совместном выполнении проектов. Также, как матричное управление, партнерство просто станет методом того, как люди вместе работают над проектом. Сотрудничество будет само собой подразумеваться участниками, и нет необходимости вкладывать средства в создание сильной команды. Контракты и связанные с ними стимулирующие элементы будут нацелены на распределение рисков, общие цели и разделение прибыли. Такие партнерские механизмы, как совместная оценка, эскалация, непрерывное улучшение установятся во всех отраслях промышленности и должны будут адаптироваться к особенностям проекта.

♦ Специально созданные команды по выполнению проектов будут широко распространены. Больше проектов будет завершено временными командами, чьи сотрудники работают в качестве независимых контрактников. Организации будут нанимать отдельных управляющих проектом, которые подберут подходящих членов команды для выполнения проекта извне. Как только их часть проекта будет завершена, специалисты освобождаются от работы. Они могут искать дру1ую работу по выполнению проектов. Независимое агентство будет поощрять профессиональную рабочую сеть, потому что такие контракты необходимы для будущей работы. Эти изменения не произойдут за один день. Как отмечалось в главе 1, потребуются годы, чтобы организация переросла в проектную организацию. Почему это занимает так много времени? Одна из причин — это инертность организации. Для сложных социальных организаций трудно ввести значительные изменения и в то же время сохранить деловую эффективность: «Как мы найдем время для перемен, если мы так заняты?» Вторая причина заключается в нежелании что-либо менять. Для многих управляющих переход от иерархических, функциональных организаций к проектным означает потерю власти, силы и престижа. Третья причина — это отсутствие сильной поддержки высшего звена управления. Большинство руководящих работников высшего звена имеют мало опыта в управлении проектом. Они достигали успеха, передвигаясь по функциональной иерархической лестнице. Признание того, что управление проектом — это основная деятельность, потребует от управляющих изменить модель своего видения организации. Эта модель будет меняться по мере того, как управляющие проектом будуг занимать до.лжности в высшем звене управления. Многие организации будут бороться за то, чтобы адаптироваться к системам управления проектом благодаря движущим силам изменения. Те организации, которые успешно изменяюхся и ускоряют процесс образования проектных организаций, будут иметь конкурирующее преимущество в XXI веке.

НЕРЕШЕННЫЕ ВОПРОСЫ.

Хотя мы уверены в наших наблюдениях и результатах, все же есть некоторые нерешенные вопросы, стоящие перед управлением проектом. Два вопроса касаются виртуального управления проектом и управления проектами в условиях большой степени неопределенности.

1. Какое развитие может получить виртуальное управление проектом?.

В главе 10 мы ввели понятие «виртуальные команды по проекту», где члены команды главным образом общаются через электронику. Сегодня обмен информацией по проекту ограничен электронной почтой, телекоммуникациями, факсами и, в некоторых случаях, видеоконференциями. Как только системы телекоммуникации станут доступными, команды по выполнению проекта смогут проводить собрания, на которых будут работать члены команды, отдаленные друг от друга территориально. Электронная почта будет сопровождаться видеисообщениями. Также вместо телефонных разговоров будет использоваться видеосвязь с помощью ПК.

Некоторые компании, имея доступ к высоким технологиям, в качестве эксперимента образовывают 24-часовую команду, связанную с проектами по дизайну продукта. Эти команды имеют своих сотрудников в различных временных зонах, так что работа над проектом це останавливается. Например, члены команды Нью-Йорка работают над проектом обычный рабочий день и затем с помощью электронного сообщения передают работу своим партнерам на Гавайи, где рабочий день только начинается, в то время как нью-йоркская команда отправляется домой. Гавайская команда передае1 свою работу команде Бангкока, которые, в свою очередь, передают работу членам команды, работающим в Копенгагене. Затем датские партнеры передают рабиту в Нью-Йорк, и цикл опять повторяется. Хотя еще рано говорить иб успехе такого подхода к управлению проектом, он является примером того потенциала, который имеется, благодаря доступной информационной технологии.

В будущем профессионалы по проектам будут иметь доступ к технологиям, которые уменьшат границы расстояния и времени и повысят способность взаимодействовать в виртуальной зоне деятельности. Вопрос состоит в следующем: каковы границы виртуального управления проектом? Какого рода проекты будут осуществляться? При каких обстоятельствах виртуальное управление проектом будет работать лучше всего или не будет работать совсем? Будут ли необходимы набор различных навыков и личные характеристики для работы в виртуальном окружении? Какие протоколы, привычки и процедуры потребуются, чтобы успешно развивать и управлять виртуальной командой? Создаст ли виртуальное и видеовзаимодействие доверие между командами, работающими в разных районах? Наоборот, новая технология часто приводит к появлению непреднамеренных посторонних эффектов (выхлопные газы от работы двигателя, возникновение болей в запястье в случае работы с персональным компьютером). Каковы потенциальные негативные физические и психологические посторонние эффекты работы в виртуальном окружении? Как отреагируют работающие, если их сон будет периодически прерываться срочными звонками из Польши или им нужно будет вернуться домой из кинотеатра к 11 часам вечера, чтобы участвовать в видеособрании, связанном с проектом»?.

Ответы на эти и другие вопросы будут возникать, по мере тиги как организации будут экспериментировать с виртуальным управлением проектом.

2. Как управлять проектами при наличии большой степени неопределенности?.

Анализ успехов и неудач показывает, что главной причиной провалов является плохое планирование. Общие рекомендации заключаются в том, чтобы уделять больше времени и внимания определению четких границ и развитию плана проекта. Однако плохое планирование может явиться причиной высокой степени неопределенности. Например, проекты, связанные с развитием программ, пользуются дурной славой из-за сложностей с бюджетом и графиком. Может быть, это результат плохого планирования или же естественная особенность, присущая работе над проектом, включающая плодотворную деятельность, решение проблем методом «проб и ошибок».

Методы и техника планирования современного управления проектом хорошо подходят для выполнения проектов, в которых возможности четко определены. Но они менее подходят для проектов с неопределенными или нестабильными границами. Специалисты с сильной точкой зрения (пуристы) могут сказать, что это спорный вопрос, так как по определению управление проектом включает только достижение целей киторые хорошо определены. В то же время это решение проблемы академическое, оно не отражает реальности управления проектом сегодня.

Все больше и больше людей занимаются проектами, в которых первоначальные задачи нечетко определены или подвергаются значительным изменениям. Меняются требования заказчиков проекта. Изменяются стратегии и приоритеты высшего звена управления. Нововведения создают определенные невозможные моменты. Конкуренты меняют поле деятельности. В сегодняшнем мире бизнеса определенность — это роскошь, и награда базируется на гибкости.

Ключевой вопрос состоит в том, как эффективно управлять проектами с высокой степенью неопределенности. Как управляющим планировать проект, если они не уверены в финальных результатах? Как они разрабатывают систему контроля над проектом, которая является гибкой и легко реагирующей и в то же время обеспечивает ответственность и дает надежные проекты ? Как управляющие избегают неспособности принятия решений и в то же время занимаются управлением риска? Как они узнают, когда необходимо заморозить масштаб или дизайн проекта и начать его формальное осуществление? И наоборот, если управляющие используют неопределенность как оправдание того, чтобы не планировать, это может привести к катастрофе.

В следующем десятилетии главное внимание будет уделяться проблеме управления проектами с неясными целями и неопределенностью. Ответы на вопросы можно найти не сразу, некоторые цели и техника будут краткосрочными. Другие будут долгое время оставаться важными и эффективными и вносить значительный вклад в развитие объема знаний в области управления проектом.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Подготовка лидеров управления проектом.

Управляющие и «понятия не имеют о том, как вырастить управляющих проектами», говорит Гопал Капур, президент центра управления проектами, консультирующего агентства в Сан Рамон, Калифорния. «Управляющие не растут на деревьях. Нужно понять процесс посадки, прежде чем вы что-нибудь вырастите». Капур убеждает в том, что корпорации развивают внутренние программы, чтобы совершенствовать управляющих проектами.

Федеральный Резервный Банк в Сант Луисе имеп такую программу бопее года. Программа помогла получить 45 новых управляющих проектами. Она объединяет работу над проектами от средней до более низкьй степени риска и включает обучение в тренажерном классе. Лидер-ветеран руководит новым управляющим проектом, он является его инструктором и наставником. Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, называет это главным моментом программы. Консультант советует, полагаясь на свой опыт работы. Арнольд говорит, что обычно будущих управляющих проектом посылают на учебу в учебный центр на несколько дней, прежде чем они приобретут какие-либо навыки. Но Федеральный Резервный Банк считает, что обратное имеет лучший эффект, лучше приобретать опыт на рабочих местах.