• EE = Exceed Expectations - человек работал офигенно, то бишь лучше, чем ожидается от его позиции.

• S = Successfull - человек работал нормально.

• BE = Below Expectations - человек работал плохо, то есть хуже, чем ожидается от его позиции.

EE обычно получают приличное повышение зарплаты и другие вкусняшки. S получают около-инфляционное повышение зарплаты и немного вкусняшек. BE не получают ничего, кроме плана исправительных работ.

Вдобавок к этому, в случае сокращений смотрят, кто за последние годы получал BE, и их кандидатуры рассматриваются в первую очередь на предмет «попрощаться».

Рейтинг сотруднику обычно выставляет менеджер. Что, понятное дело, несет в себе сильный заряд субъективизма. Поэтому, чтобы избежать перегибов на местах, система обычно обернута во всякие средства типа:.

• 360 feedback (это когда на сотрудника дают отзыв те, кто с ним плотно работал в течение года).

• Performance review - на каждого сотрудника пишется.

определенной формы документ «как Петя провел год», где с фактами доказывается присвоение ему конкретного рейтинга.

• Одобрение менеджера - то есть начальник менеджера может.

спросить: «А что это ты, Вася, своему сотруднику дал BE?».

• HR и HR Legal - HR служба, которая строго следит за.

перегибами. То есть, любой сотрудник может туда пожаловаться, если что. И там начнется такой расследование, что не приведи господь.

Сама по себе система выглядит очень разумной. Потому что по-любому сотрудникам зарплаты надо пересматривать и повышать. То, что менеджеров «заставляют» этим заниматься хотя бы раз в год.

- это хорошо. Гораздо лучше, чем когда к ним приходят сотрудники и начинают рассуждать на тему «что-то ты, Михалыч, мне вот уже пять лет оклад не повышаешь». А некоторые сотрудники в таких случаях сразу приходят с заявлением «по собственному желанию».

Так что, на мой взгляд, система неплоха. От некоторых менеджеров слышал, что недостаточно формализовано сравнение сотрудников друг с другом. Вот бы, говорят они, завести табличку, где в колонках прописать всякие параметры, и потом сравнивать людей по этим параметрам. На мой взгляд, это утопично. По нескольким причинам:.

• Если люди занимались диаметрально разными задачами в течение года, то сравнить их по параметрам будет очень сложно.

• В рамках сравнения одного параметра все равно будет субъективизм. То, что я видел, обычно сравнивали так: «У Пети Coding Skills равны 3.5, а у Васи 3.75» - обосновать такие оценки очень сложно.

Максимум, что может получиться - это прописать, как говорят психологи, в терминах наблюдаемого поведения, как человек может себя проявлять по какому-то параметру. Есть такая табличка в компании - хорошо. Нет - можете попробовать сделать сами для себя.

Еще один интересный нюанс - это то, что в некоторых компаниях с легкой руки Джека Уэлча введена система, где есть цель по определенному проценту BE. То есть, считается, что на каждой аттестации в среднем по компании должно получиться, скажем, от 5% до 10% тех, кто получил BE. Такой «таргет на неудачников». ©.

У многих (особенно среди тех, у кого в компании нет такой системы ~) это вызывает непонимание. «Как же так, - слышал я неоднократно, - командный дух ведь не родится. Все будут лезть друг другу через головы, только бы не получить BE».

Когда мы обсуждали эту тему с Артемом Бойцовым, он говорил про исследования, где научно доказано, что такой «таргет на неудачников» плачевно сказывается на производительности сотрудников.

С научными данными спорить не буду, потому что их не видел ©. Но предположу, что там исследования все-таки предполагали некоторую степень абстракции от реальной жизни. В реальной жизни факторов влияния на производительность должно быть существенно больше, и они, к тому же, еще и могут влиять друг на друга. Но это все фантазии, а в реальности.

Во-первых, нет такого жесткого правила, что в твоей команде в конце года кто-то таки должен быть BE. Если все в команде в едином порыве рвались к цели и работали хорошо и отлично, то честным со стороны менеджера будет не давать BE никому. Но эту позицию, естественно, нужно будет обосновать своему начальнику.

Да, определенный процент BE должен найтись на уровне организации. Поэтому начальнику тоже нужно будет подтверждать фактами то, что у него хорошо и отлично работали все. Но обычно, повторюсь, это решается. Если, конечно, у начальника за год работы про твою команду не сложилось строго противоположное мнение. Но это уже твоя работа - доносить до него информацию регулярно и адекватно.

Во-вторых, такого, что некому дать BE, бывает довольно редко. То есть в моей практике всегда находился кто-то, кто работал хуже, чем надо.

В-третьих, я не заметил какого-либо влияния «таргета на неудачников» на командный дух. В моей команде все было прекрасно. По крайней мере, я никаких признаков давления этой «черной метки» не замечал. Отношения и рабочая атмосфера у нас были прекрасными. При том, что были люди, которые по итогам года получали BE.

В-четвертых, есть правило, что получение BE не должно стать для человека неожиданным. То есть, чтобы дать BE, менеджер должен в течение года неоднократно давать сотруднику понять, что он недоволен его работой. То есть, регулярно осуществлять обратную связь по тем вещам, которые, как он считает, сотруднику стоит улучшить. Помнится, на одном из фокальных обсуждений, так выходило, что один сотрудник сильно проигрывал в сравнении с коллегами из других групп. Ему нужно было давать BE. Но представитель HR запретила это делать, потому что для человека это стало бы неожиданным. Было принято решение дать его менеджеру возможность плотно с ним поработать в течение трех месяцев. Но сотрудник получил S.

Давать конструктивную обратную связь, как это ни странно прозвучит, очень сложно для менеджера. Большинство моих знакомых менеджеров в компаниях, где нет «таргета на неудачников», этого не делают. Просто мирятся с тем, что у них в командах есть раздолбаи, или те, кто не напрягаются совсем. То есть, менеджеры забивают на забивающих. © И это не очень хорошо для командного духа.

В компаниях с «таргетом на неудачников» таким менеджерам придется очень нелегко. Тут хочешь - не хочешь, придется давать обратную связь. Что, вообще говоря, хорошо и для менеджера, и для команды, и для самого сотрудника.

В этом же плюсе системы кроется и ее главный минус. Менеджер, который не дает нормальной обратной связи сотрудникам, в конце года начинает в пожарном порядке искать кандидата для BE. И иногда находит неожиданно для сотрудника. Хотя этого, как я уже сказал, быть не должно. Но то ли HR пропускает таких кандидатов (менеджер в таких случаях, естественно, заверяет HR, что для сотрудника это не будет неожиданным), то ли большинство сотрудников предпочитают проблему не эскалировать, а промолчать. Но такое случается, да.

Вот как-то так. Но для себя я эту систему нашел полезной - именно в качестве напоминалки, что надо с людьми говорить не только про их положительные стороны, но и про отрицательные. Про которые так хочется промолчать.