Распределение работ и средств в привязке к временной шкале требует четкого определения операций, из которых состоит сетевой график проекта. Обычно операция представляет одну или несколько задач из одного набора работ. Уровень детализации описания зависит от того, сколько задач вы включили в каждую операцию. В некоторых случаях объем инфор мации может оказаться настолько большим, что приведет к увеличению накладных расходов. Руководители небольших проектов научились умень ■ шать уровень детализации описания, так как сделать это их заставляют жесткие ограничения по тем возможностям, которыми они располагают. Большие же фирмы, будучи менее щепетильными в отношении накладных расходов, предпочитают больший уровень детализации описании операций проектов. Однако даже они признают, что это связано с существенными дополнительными затратми.

Ошибки сетевой логики.

Методы построения сетевых графиков имеют определенные логические правила, которые необходимо строго соблюдать. Одно из правил гласит, что заявления типа «если испытание прошло успешно, стройте прототип, если неудачно — разработайте проект заново» не допускаются. Сетевой график — это не дерево решений; это план проекта, который должен быть осуществлен. Если бы условные заявления допускались, то прямой и обратный анализ вряд ли имели бы смысл вообще. Хотя в действительности план редко осуществляется во всех деталях, так как мы его задумали, мы лишь можем предполагать это. Однако вы легко убедитесь в том, что если план разработан, то его можно пересматривать и изменять.

Управление проектами — одно из самых древних и уважаемых достижений человечества. Мы благоговеем перед достижениями создателей пирамид, архитекторов древних городов, строителей великих соборов и мечетей и ремесленников, украсивших их; перед тем, какие мощь и труд вложены в создание Великой Китайской стены и других чудес света.

Питер У.Г. Моррис «Управление проектами».

Вы читаете учебник по управлению проектом в удивительное время. Ведущие специалисты в области бизнеса объявили, что «управление проектом — это новая волна». Журнал «Форчун» однажды написал, что в недрах корпоративных джунглей появился новый вид менеджера — «менеджер проекта», который заполнит пустоту, возникшую в результате исчезновения менеджмента среднего звена.

Что общего у всех этих заголовков?.

♦ 200 с лишним млн. долл. выручки от проката фильма «Титаник» бьет все прежние рекорды продажи билетов.

♦ Посадка станции на Марс: первые фотографии.

♦ Игры «Нинтендо 64» и «Сони ПлейСтейшн» борются за рождественский рынок.

♦ Концерт « Поможем фермерам» собирает миллионы для семей фермеров.

♦ «Chunnel» отмечает пятимиллионного покупателя.

Все эти события являются результатом управления проектами. Проекту можно дать следующее определение:.

Еще один способ проиллюстрировать уникальную природу проектной работы — это описать жизненный цикл проекта. Некоторые управляющие проектом считают полезным использовать жизненный цикл проекта в качестве краеугольного камня для управления проектами. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существует несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к конкретной отрасли промышленности или типу проекта. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановка задачи (определение сути работ), проектирование, кодирование (программирование), интеграция/тестирование и эксплуатация.

Менеджеры вообще принимают решения о том, как наиболее эффективно использовать людские и прочие ресурсы для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. В определенном смысле, менеджеры проекта выполняют те же функции, что и остальные менеджеры. То есть они составляют планы и графики, стимулируют и контролируют работников. Различные типы менеджеров существуют только потому, что они решают различные задачи. Например, менеджер по маркетингу занимается распределением продукции или услуг; производственный менеджер сосредоточивается на преобразовании ресурсов в готовую продукцию; финансовый менеджер добивается того, чтобы было достаточно средств для функционирования организации. Роль менеджера проекта уникальна, так как он управляет временной, не повторяющейся деятельностью и часто действует независимо от формальной структуры организации.

Управление проектом более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увеличение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций. Влиятельный ученый в области управления проектом Дэвид Кливленд объявил о начале «Века управления проектом»; некоторые обстоятельства, подтверждающие его правоту, приведены ниже (см. рис. 1-2).

Внедрение системы управления проектами в организации всегда происходит поэтапно. Существует несколько моделей отображения этого процесса. Как Институт разработчиков программного обеспечения, так и Институт управления проектами разработали модели «зрелости», прослеживающие эволюцию применения систем управления проектом в организации. В данном разделе рассматривается трехфазная модель, выведенная на основе наблюдений авторов.

Первая фаза: случайное использование. Эта фаза обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы. Для такой инициативы могут быть самые разнообразные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля за ходом выполнения работ. И окажется, что использование базовых приемов управления проектом вполне может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе, как правило, используются такие приемы управления проектом, как сетевые графики или назначение различных работ проекта для выполнения по отделам организации. Высший менеджмент практически не принимает решений по использованию этих приемов. В некоторых случаях все усилия закончатся ничем. При получении отрицательного результата причину могут усмотреть в применяемых приемах, хотя в большинстве случаев она кроется в чем-то ином. Причиной зачастую является полное отсутствие координации между проектом и ресурсами. Иногда от приемов управления проектом отказываются на какой-либо период, но через несколько лет к ним возвращаются снова. Зачастую ближе к концу этой фазы начинают возникать конфликты по функциональным линиям как результат напряженных отношений между системой контроля и управлением проектом.

Некоторые менеджеры проектов использовали части систем, подходящих для управления проектами. Сетевые графики, диаграммы, определение стоимости работы, закрепление задач за персоналом, расписание работ — все это использовалось иногда удачно, иногда с плохими результатами. По мере усиления конкуренции в нашем мире важность управления процессом управления проектами и «приведение его в надлежащее соответствие с первого раза» приобретает новое значение. Несогласованные системы не позволяют определить ни приоритетность проекта по отношению к результатам, ни то, какие проекты наиболее соответствуют стратегическому плану. Несогласованные методы и приемы нельзя объединить в жизненном цикле проекта. Несогласованные подходы не способствуют правильному балансу между применением методов планирования и контролем проектов с подходящими изменениями в культуре.

В некоторых организациях отбор и управление проектами зачастую не соответствуют стратегическому плану организации. Стратегические планы пишет одна группа менеджеров, проекты отбирает вторая, а разрабатывает их третья. Подобные независимые решения, принимаемые различными группами менеджеров, создают условия, ведущие к конфликтам, неразберихе и довольно часто к невозможности выполнить требования клиентов. В таких условиях ресурсы организации растрачиваются на проекты, не приносящие прибыль.