Рис. 2-5. Система приоритетов проекта.

1. Ранжирование целей. Когда цели организации уже существуют, первое, что нужно сделать, — добиться консенсуса относительно важности отдельных целей. Для этого используется прямой процесс ранжирования по каждой цели. Высшее руководство, например, исполнительные директора и вице-президенты, проводят ранжирование каждой цели по трем независимым критериям: важность, срочность и будущее значение. Шкала от 1 до 10 используется для каждого критерия. Табл. 2-5 представляет модифицированный.

формат и результаты для организации. Отметим, что эта оценка рассматривает каждую цель как независимую и не связанную с другими целями.

Таблица 2-5. РАНЖИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ.

Проведите анализ целей независимо от других по трем параметрам.

1.

Важность — какое влияние на организацию оказывают достигнутые результаты.

Незначительное Большое влияние.

2.

Срочность — фактор времени. Какие будут последствия, если в последующие 12 месяцев не будут предприняты никакие действия?

Можно отложить Необходимо.

предпринять действия.

3.

Будущее значение — каковы шансы изменения значимости цели с течением времени.

Уменьшится Значительно возрастет.

или будет таким же

2. Оценка целей. На втором этапе цели рассматриваются относительно друг друга. Определение значимости цели необходимо для того, чтобы проект можно было оценить с помощью численных методов. Этот этап представляет лишь дальнейшее развитие процесса ранжирования целей (см. табл. 2-6). Группу высшего руководства просят расположить цели по мере их значимости, используя шкалу от 1 до 100. На этом этапе используются цели, которые «нужно» и «желательно» осуществить, как это предлагают Кепнер и Трего

. Первая желательная цель ранжируется — 99, вторая — 88 и третья — 83. Этот процесс нарушает связи и лучше показывает относительную разницу значения целей. Ранжирование, проведенное высшим руководством, указывает, что именно руководство считает ценным для целей их стратегического плана. Кроме того, такая работа заставляет руководство сосредоточиться на наиболее важных задачах для обеспечения конкурентоспособности организации в будущем. Руководители высшего звена передают оцененные цели команде по приоритетам, которая разрабатывает схему оценки влияния или вклада проектов для достижения целей организации.

3.

Определение влияния и значимости. Этот этап представляет собой дальнейшее развитие первых этапов. Команда по приоритетам состоит из менеджеров, уровень которых ниже уровня вице-президента, обычно это функциональные менеджеры. На третьем этапе команда по приоритетам или отдел проектов должны определить, как отдельный проект повлияет на конкретные задачи. Предполагается, что проекты, которые оказывают значительное влияние на большее количество целей, должны располагаться выше в списке приоритетов, чем те, эффект которых меньше. Относительное влияние каждого потенциального проекта на отдельные цели можно определить, установив степень воздействия одного проекта на каждую цель.

В основном влияние проекта на каждую цель будет оцениваться путем классификации проекта по одной из трех категорий:

0 не влияет.

1 влияние не определено.

2 влияет.

Эти категории влияния должны пересматриваться командой по приоритетам конкретно для каждой цели. Некоторые примеры определения степени влияния на ранжирование конкретного проекта показаны в табл. 2-6. Заметьте, что значение степени влияния (О,.

1, 2) используется для расчета степени соответствия каждого проекта цели. Этот список предоставляется отдельным лицам или группам, вносящим проекты, чтобы они могли просчитать заранее, как их проект повлияет на цели организации и стратегический план.

4.

Приоритет проекта. Этот этап завершается предложениями как от отдельных лиц, так и предложениями от команды по приоритетам в целом. Например, проект 26 в табл. 2-6 получил 1 балл по первой цели, 0 по второй и 2 по третьей цели. Набранные очки за эти цели будут соответственно 99, 0 и 166 (1x99, 0x88 и 2x83). Конечным ию гом будет общее количество набранных баллов за все цели Итог используется для просмотра новых проектов на предмет возможности их включения в приоритетный список. Включенный в приоритетный список проект демонстрирует прочную связь и согласие между руководителями высшего и среднего звена, поскольку каждая группа внесла свой вклад в схему определения веса. Таблица 2-7 показывает первую страницу предложений по проекту.

5.

Анализ риска. Преимущество проекта над командой — это больше чем процесс отбора проектов с наибольшим количеством общих баллов. Данные проекты могут оказаться про эктами с высокой степенью риска или не отвечать минимальному финансовому пределу. Поэтому команда по приоритетам отвечает за обеспечение сбалансированного портфеля проектов: с высокой, средней и низкой степенью риска. Таблица 2-8 показывает вторую страницу предложения по проекту и раздел по анализу степени риска. Используемый процесс прост, но он исключает возможности игнорирования риска проекта. Следует позаботиться о том, чтобы фактор риска не использовался, как способ обойти систему или разрушить ее.

Кроме риска, команда по приоритетам должна рассматривать возможности организационных ресурсов для осуществления проекта. Ни один проект не вносится в приоритетный список без документального подтверждения функциональными менеджерами наличия соответствующих ресурсов. Любой может проверить систему, чтобы убедиться, что ресурсы используются на приоритетные проекты. Схема контроля одного проекта дает приблизительную оценку использования ресурсов. Каждую неделю участники проекта распределяют часы, выделенные на определение приоритета проектов. Это.

Таблица 2-6. АНАЛИЗ ЦЕЛОСТНОСТИ ПРИОРИТЕТОВ.

Номер проекта

время не должно превышать 40 часов; это только те часы, которые потрачены на определение приоритетов проектов. Эта информация используется для оценки стоимости и изменения графика, а также контроля за работами. К сожалению, схема требует преодоления «параноидальной фобии» хронометражной карты, которая присутствует у всех профессионалов.

Определение приоритетности становится непосредственной задачей для команды по приоритетам. На практике, если процесс начат, команда по приоритетам может встречаться раз в месяц на один или два часа, чтоб) 1 рассмотреть новые предложения, пересмотреть приоритеты и сообщить статус всех проектов по электронной почте. Система может осуществлять самопроверку. Во-первых

те, кто представляет предложения, сами в состоянии оценить шансы проекта и его возможный приоритет. Во-вторых, поскольку весь процесс является открытым, всякие махинации становятся очевидны. Если эти методы самопроверки не срабатывают, высшее руководство должно вмешаться и сохранить целостность системы.

Таблица 2-7. ОСНОВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОЕКТУ

Определение приоритета проекта может оказаться не очень удобной практикой для менеджеров, так как этот процесс требует дисциплины, подотчетности, ответственности, ограничений, снижения гибкости и потери влияния/власти. Ответственность руководителей высшего звена заключается не просто в одобрении системы приоритетов, она означает, что руководство должно будет ранжировать и взвешивать в конкретных показателях цели и стратегии, которые, по их мнению, являются наиболее важными для организации. Такая общественная декларация обязательств может оказаться рискованной, если впоследствии окажется, что выбор целей был неудачным, но, тем не менее, определение курса развития организации — это задача высшего руководства. Положительно то, что, если руководство действительно старается упрочить положение организации в будущем, то хорошая система приоритетов будет содействовать их усилиям, способствовать развитию культуры, когда каждый будет вносить свой вклад в достижение целей организации.

Таблица 2-8. АНАЛИЗ РИСКА.

Каковы три основных риска для данного проекта?.

1.

2.

_.

Какова вероятность 0 до 1,0 Риск 1.

возникновения этих рисков? нет высокая Риск 2.

Риск 3.

Влияние рисков (еоти возникнут) 0 до 10 Риск Г.

на успех проекта нет высокое Риск 2.

Риск 3.

Имеющиеся ресурсы___да _нет

Действия команды по приоритетам: □ принятые □ возвращенные.

□ Результат поиска — проект не определен □ Дублировать_.

□ Операционные предложения, но не проект Проект N° I 1.

□ Надо больше информации для определения приоритета □ Завершенный проект.

ВЫВОДЫ.

Система приоритетов сосредотачивает внимание на миссии и основных целях организации. Система заставляет руководство разрабатывать высокооперативные задачи и цели, а не делать заявления типа «увеличить благосостояние акционеров». Система приоритетов, которая объединяет формулировку стратегии и ее осуществление, заполняет пробел, который существует во многих производственных и обслуживающих организациях. Важным моментом является разработка системы ранжирования, которая связывает долгосрочный план организации и проекты. Основным достоинством системы, описанной в практическом случае, является не количество разногласий, а определение их сферы и достижение консенсуса. В созданной системе приоритетов уделяется внимание всем уровням организации и подготавливается база для эффективного распределения скудных ресурсов. Система обеспечивает возможность выдвигать предложения снизу вверх компетентным менеджерам, которые теснее всех связаны с покупателями и которые имеют четкое видение направления движения организации. Этот процесс поощряет предпринимательский дух и дает возможность процветания отдельных инициаторов проектов.

Подробно описанная система — лишь одна из многих систем, применяемых на практике Объединение формулировки стратегии и проекта, используя систему приоритетов, дает возможность каждому сосредоточиться на целях организации. Многие организации значительно выиграли в результате использования системы приоритетов. Выгоды для организации от проекта в долгосрочной стратегии легче оценить до и после применения системы приоритетов.

Может использоваться только одна система приоритетов. Важно обеспечить последовательную оценку всех проектов по одним и тем же критериям. Необходимо информировать о критериях определения приоритетов всех заинтересованных лиц. Каждый отобранный проект должен ранжироваться, и результаты должны быть опубликованы. Руководители высшего уровня должны принимать активное участие в установлении приоритетов и поддержке системы приоритетов. Стремление действовать в обход системы может разрушить ее эффективность. Команда по определению приоритетов должна состоять из опытных менеджеров, которые способны задавать трудные вопросы и отличать факты от вымысла. Ресурсы (люди, оборудование, капитал) должны быть четко распределены и не вступать в конфликт с повседневными операциями. Система приоритетов должна быстро реагировать на изменения. Процесс обжалования должен быть включен в систему; все просьбы и отклики должны быть открыты и документироваться.

Когда стратегия и проекты тесно связаны и проекты рассматриваются, как основное средство для осуществления стратегии, следующий шаг, который следует сделать — это установить последовательный, формальный, строгий процесс управления и осуществления проектов. Теоретически может показаться, что существует противоречие, так как все проекты различны, и командам нужна автономия для свободы действий. Однако отсутствие связи между стратегией и последовательностью процесса управления проектами, как известно, создает серьезные проблемы. Можно удовлетворять оба условия и не подавить инновацию и мотивацию самостоятельной команды.

Вопросы для повторения.

1. Опишите основные компоненты стратегического процесса управления.

3-2863.

2.

Объясните роль проектов в процессе стратегического управления.

3.

Каким образом проекты связаны со стратегическим планом?.

4.

Почему описанная система приоритетов требует открытости и оглашения? Способствует ли процесс инициированию проектов снизу вверх? Препятствует ли это другим проектам? Почему £.

5.

Опишите оперативную систему, которая определит приоритет проекта по вкладу в стратегический план. Как эта система помогает распределить ресурсы организации и избежать непосильных обязательств, связанных с ресурсами? Как отличается ваша система от модели, приведенной в практическом случае?.

6.

Почему организация не должна полагаться только на ROI при выборе проекта?.

КЕЙС Коммуникационная корпорация Jarvis История корпорации.

Jarvis Communication — молодая фирма, сориентированная на разработку, производство и продажу миниатюрных телефонов. В прошлом году доход от продаж составил $6,5 миллиона, и это был первый прибыльный год за три года существования фирмы. Телефон уникален по своим качествам: он всего два дюйма в длину, весит две унции, а миниатюрная трубка вставляется в ухо. Динамик и микрофон выполняют все функции обычного телефона (кроме набора номера). В телефоне используется технология костной проводимости звука, которая реагирует на незначительные колебания в голове, когда человек разговаривает. Стоимость телефона $99. Рынок фирмы быстро вырос и достиг мирового уровня. Аналитики полагают, что в последующие 5 лет рынок будет увеличиваться на 50% ежегодно.

Большая часть разработок миниатюрного телефона принадлежит Карли Ярвису — инженеру-электрику . Она также является автором более 20 новых продуктов, уже спроектированных и с готовыми чертежами. Ярвис считает, что инновации в способе телекоммуникации являются основой будущего успеха компании. По ее мнению, прежде всего должно быть качество, а прибыль и отдача последуют потом. В прошлом месяце компания купила небольшую фирму , специализирующуюся на выпуске и установке на печатные платы кремниевых чипов. Продукция компании Jarvis Communication идет нарасхват. Руководство компании размышляет о необходимости зарегистрироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже на случай крупного расширения.

Управление.

В компании работает 120 человек и с на и шет матричную структуру управления, чтобы стимулировать проектное управление. Для каждого сотрудника главным является качество. Ярвис считает, что стиль руководства должен быть коллегиальным, рабочие условия должны доставлять радость и компания должна производить продукты, которые делают жизнь легче и лучше. Маркетинг отвечает за обеспечение прямой продажи оригинального оборудования (OEM). Технический отдел отвечает за проектирование и развитие продукта. Производственный отдел контролирует производство и качество продукта.

Будущее.

Внешнее. Предполагается, что в последующие 7 лет рынок телекоммуникационных продуктов увеличится на 20%. Хотя сегодня у компании нет конкурентов, появление многих новых компаний ожидается в ближайшем будущем. С каждым днем время реализации будет становиться все важнее. Чтобы выжить, необходимо будет поддерживать появление новых продуктов. Стратегический альянс с компьютерными и коммуникационными фирмами неизбежен, так как промышленность развивается, и ассортимент изделий увеличивается. Самую большую угрозу представляет Восток.

Внутреннее. Наиболее захватывающим образцом нового продукта является миниатюрный радиотелефон. Такой телефон позволяет людям свободно передвигаться, освобождая руки. Телефон вставляется в ухо, а у пользователя находится небольшой пакетик размером с пачку жевательной резинки и весом около 1 унции. Предполагается продавать такой телефон за $150. Следующим этапом будет их производство в большом количестве, и сделать это нужно как можно скорее. Производители спрашивают: «Вы хотите получить новый телефон хорошего качества быстро или дешево? Выберите любые два качества».

Другим продуктом является миниатюрный телефон, который использует голосовые технологии для компьютера — набрать номер покупателя, записать и передать данные. Этот образец был продемонстрирован с компьютерами Apple. Так как телефон использует технологию костной проводимости звука (а не воздушную), всякие фоновые шумы отсутствуют, и качество звука значительно улучшается по сравнению с обычными телефонами. Такой телефон предполагают продавать по $200.

Существуют и другие разработанные продукты, образцов которых пока нет, например:.

1.

Голосовые документы.

2.

Миниатюрные программируемые телефоны с памятью на 100 номеров.

3.

Специальные наборы для мгновенной отправки и получения информации, используемые при хирургических операциях. Например, в клинике Мауо или клинике раковых заболеваний в Техасе. Этот продукт считается «социально-осознанным» продуктом.

4.

Голосовые сотовые телефоны для военных и полиции, где нет традиционного микрофона, активизации голоса и необходимости носить микрофон, привлекли самых различных клиентов.

5.

Уменьшение размеров печатных плат на 75% в результате приобретения новой компании.

Руководство Jarvis Communication считает, что сейчас самое время начать подготовку для полномасштабного производства и проникновения в коммуникационную и компьютерную промышленность. В настоящее время компания имеет $2 миллиона денежных резервов, чтобы начать эти операции. Дополнительные фонды для дальнейшего расширения можно получить через выпуск акций.

Jarvis обратилась к команде управленцев с просьбой разработать формулировку задач компании, три основных цели и задачи для Jarvis Communication. Каждая функциональная зона должна разработать 4 ключевых цели для поддержки корпоративной цели. Представленные ей документы должны иметь подтверждение.

КЕЙС.

Игровая компания Hector.

Игровая компания Hector (HGC) является образовательной игровой компанией, специализирующейся на создании образовательных игр для детей. HGC существует на рынке 4 года. Этот год оыл знаменательным для компании. Она получила большой приток капитала для развития, выпустив акции неофициально через инвестиционный банк фирмы. Прибыль на инвестиции за последний год составила более 25% при нулевом долге. Темпы роста за последние 2 года составляли приблизительно 80%. Родители и дедушки с бабушками раскупали продукцию компании почти с такой же скоростью, с какой она разрабатывалась. Каждый из 56 работников компании — энтузиаст и стремится сделать все для того, чтобы компания стала самой большой и лучшей компанией образовательных игр в мире. Основательницу фирмы Салли Петерс журнал «Молодой предприниматель» охарактеризовал, как «молодого предпринимателя, к которой следует присмотреться». Она сумела создать такую культуру организации, когда все заинтересованные лица стремятся к инновациям, усовершенствованиям и овладению профессией.

В прошлом году 10 менеджеров высшего звена компании (HGC) работали с консалтинговой фирмой McKinley над разработкой стратегического плана организации. В этом году те же 10 менеджеров уединились в местечке Аруба, чтобы сформулировать стратегический план на следующий год, используя методы, предложенные консультационной фирмой McKinley. У большинства руководящих работников есть консенсус относительно направления развития компании в настоящее время и в перспективе. Но нет согласия в том, как это следует осуществлять. Петерс, которая является президентом компании HGC, считает, что теряет контроль над ситуацией. Количество конфликтов увеличивается. Некоторые руководители все время говорят о создании нового проекта. Когда возникает конфликт из-за распределения ресурсов между проектами, каждый руководитель проекта полагает, что его проект самый важный. Многие проекты не выполняются в срок и превышают свой бюджет. Вчерашнее заседание менеджеров выявило, что некоторые лучшие специалисты HGC работают над международной деловой игрой для студентов колледжей. Этот проект не согласуется с видением организацией ниши рынка. Иногда кажется, что каждый пляшет под свою дуду. Требуется уделять больше внимания дисциплине, чтобы добиться согласия в том, как должна осуществляться стратегия с учетом имеющихся у организации ресурсов.

Вчерашнее собрание вызвало обеспокоенность у Петерс. Проблемы появляются совсем не в подходящее время. На следующей неделе планируется увеличение размеров организации, количества новых продуктов в год и мер по организации сбыта. 15 новых работников присоединятся к компании в следующем месяце. Петерс стремится проводить такую политику, которая позволила бы наилучшим образом использовать возможности новых людей. На горизонте вырисовываются и потенциальные проблемы. Другие игровые компании заметили успех HGC в своих нишах на рынке; одна компания попыталась переманить к себе одного из основных разработчиков продукта компании HGC. Петерс хочет достойно встретить любого потенциального конкурента и препятствовать появлению новых на своем рынке. Она осознает, что HGC ориентирована на проект, но не уверена, насколько хорошо она справляется с руководством такой организации — особенно при таких высоких темпах роста и потенциальной конкуренции, которая скоро может стать реальностью. Важность возникающих проблем требует быстроты реакции и решений.

Петерс наняла вас в качестве консультанта. Она предложила вам следующий формат контракта. Вы можете использовать и другой, если это пойдет на пользу делу.

Какова наша основная проблема?.

Определите несколько симптомов проблемы.

Какова основная причина проблемы?.

Предоставьте подробный план действий для решения проблемы. Будьте конкретны и предоставьте примеры, относящиеся к HGC.

КЕЙС.

Определение приоритета фильма.

Цель данной ситуации — дать возможность попрактиковаться в использовании системы приоритета проектов, которая ранжирует предложенные проекты относительно их содействия целям и стратегическому плану организации.

Краткая история компании.

Компания является кинематографическим подразделением большого конгломерата по развлечениям. Главный офис находится в г. Анахайм, Калифорния. Кроме подразделения по художественным фильмам, конгломерат включает парки, домашнее видео, телеканалы, интерактивные игры, театральные постановки. В течение 10 лет темпы роста компании остаются стабильными. В прошлом году общий доход компании увеличился на 12% и достиг $21,2 миллиарда. Компания ведет переговоры по расширению своей империи парков на материк, в Польшу и Китай. Подразделение фильмов дало доход в $274 миллиона, что на 7% больше прошлогоднего. Чистая прибыль снизилась на 3% — до 16%, из-за плохого отклика на три из пяти выпущенных фильмов за год.

Миссия компании.

Нашей важнейшей задачей является создание ценностей для акционеров, оставаясь первой в мире компанией по развлечениям с творческой, стратегической и финансовой точек зрения.

Подразделение кинематографии содействует этой задаче, выпуская в год от 4 до 6 высококачественных развлекательных семейных фильмов для массового проката. В последние годы главный управляющий компании выступает за то, чтобы фильмы заняли лидирующее положение в защиту окружающей среды.

«Обязательные» цели компании. Каждый проект должен отвечать обязательным целям, определенным руководящими работниками. Важно, чтобы отобранные проекты фильмов не нарушали цели высокой стратегической важности. Существует три обязательных цели:.

1. Все проекты отвечают юридическим стандартам, стандартам безопасности и окружающей среды.

2.

Все проекты фильмов должны получить рейтинг PG или более низкую консультационную оценку.

3.

Все проекты не должны оказывать вредного влияния на текущие или планируемые операции в рамках всей компании.

«Желаемые» цели компании. Желаемые цели получают оценку по их относительной важности. Высшее руководство отвечает за формулирование, ранжирование и оценку целей для того, чтобы обеспечить содействие проектов целям и стратегии компании. Список желаемых целей компании приводится ниже:.

1.

Номинироваться и завоевать академическую награду, как Лучший фильм года.

2.

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале.

3.

Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (действующие фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD).

4.

Повышать общественное сознание по вопросам окружающей среды.

5.

Добиться повышения прибыли на 18%.

6.

Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы.

7.

Обеспе шть базу для развития новых парковых зон компании.

Задание.

Вы — член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя данную форму оценки для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его.

Предположим, что все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают следующие финансовые проекты театральных и видео продаж: 80% шансов от ROT 50%, ROI 20%.

Например, для предложения №1 (Dalai lama) есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в 50 случаях ROI составит 18% и в 20% случаев ROI будет только 24%.

Предлагаемые фильмы:.

Проект 1: «Моя жизнь с Dalai Lama». Анимационный биографический обзор детства Далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге «Сказки Непала». Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гуоды — полевой змеи — и других животных, которые дружили с Далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма.

Вероятность 80% 50% 20%.

ROI 8% 18% 24%.

Проект 2: «Heidi». Римейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награду Syskle и Obert. Фильм с большим бюджетом, с участием звезд и захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп.

Вероятность 80% 50% 20%

ROI 2% 20% 30%.

Проект 3: «Год Echo». Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор новой волны Эллиот Чзнери. Фильм будет соединять снятые концерты и интервью, охватывающие 25-летнюю историю группы Echos. Кроме великолепной музыки, в фильме будет показана смерть от передозировки героина одного из основных музыкантов. Он обнажит такие негативные черты индустрии музыки, как ложь, наркотики и секс.

Вероятность 80% 50% 20%.

ROI 12% 14% 18%.

Проект 4: «Побег от Рио Джапани». Действие происходит в тропических лесах Амазонки. В центре событий Пабло, молодой ягуар, который пытается убедить воюющих животных джунглей объединиться и убежать от опустошительной вырубки лесов.

Вероятность 80% 50% 20%.

ROI 15% 20% 24%.

Проект 5: «Ольга!» История Ольги Корбут, известной российской гимнастки, которая завоевала 3 золотых медали на летних Олимпийских играх в 1971 году. Малобюджетный фильм, повествующий о ее жизни в России и о том, как она была выбрана советскими властями для проведения государственной атлетической программы. Фильм о том, как Корбут смогла сохранить независимость и любовь к гимнастике, несмотря на жесткую программу тренировок.

Вероятность 80% 50% 20%.

ROI 8% 15% 20%.

Проект 6: «Кейко» — история одного кита. История Кейко, известного кита-убийцы, будет рассказана его вымышленным потомком Сейко, которая в далеком будущем рассказывает своим детям об их знаменитом дедушке. Фильм с большим бюджетом объединит реалистические съемки о ките с анимационным окружением, используя художественную компьютерную графику. История покажет, как Кейко отреагировал на отношение к нему людей.

Вере ятность 80% 50% 20%.

ROI 6% 18% 25%.

Проект 7 «Большой остров». Правдивая история о том, как группа начинающих студентов-биологов обнаружила, что завод по производству удобрений сбрасывает токсичные отходы в реку. Фильм со средним бюджетом показывает, как студенты организовали кампанию борьбы с местной бюрократией и в конечном итоге заставили завод возместить ущерб, нанесенный местной экосистеме.

Вероятность 80% 50% 20%

ROI 9% 15% 20%.

ФОРМА ОЦЕНКИ ПРИОРИТЕТА ПРОЕКТА

ПРИЛОЖЕНИЕ 2-1.

Пример: Взаимодействие ролей и обязанностей ключевых игроков.

CEO (управляющий высшего ранга).

Роль: последний арбитр.

Обязанности:.

Сохранить целостность системы.

Разрешать тупиковые ситуации.

Накладывать вето на решение команды по приоритетам.

Инициатор проекта.

Роль: определить идею проекта.

Обязанности:.

Разработать предложения проекта.

Определить доказательства необходимости.

Представить предложения функциональному менеджеру.

Вице-президент.

Роль: установить критерии приоритета.

Обязанности:.

Возложить на команду по приоритетам обязанности устанавливать приоритеты, распределять ресурсы и одобрять план основных проектов.

Выбирать команду по приоритетам.

Спонсировать систему приоритетов.

Информировать о стратегических планах.

Функциональные менеджеры.

Рол! управлять имеющимися ресурсами.

Обязанности:.

Определить конфликты ресурсов проекта.

Планировать и сообщать о распределении ресурсов для проекта. Отказываться от больших проектов на основании имеющихся ресурсов.

Доводить предложения проекта от функциональных областей до команды по приоритетам.

Команда по приоритетам.

Роль: управлять системой приоритета проектов.

Обязанности, связанные с проектом:.

Рекомендовать ресурсы для главных проектов.

Представлять в команде функциональные области.

Отслеживать имеющиеся ресурсы.

Получать одобрение высшего руководства по приоритетному списку. Одобрять (отклонять или задерживать) проекты.

» Одобрять планы основных проектов.

Публиковать отчеты о приоритетах и статусе проекта.

Одобрять назначение руководителей проекта.

Одобрять стоимость, график и изменения в осуществлении проекта.

Выступать в качестве спонсора для руководителей основных проектов. Планировать и информировать о выделенных на проект ресурсах. Отказывать основным проектам на основе имеющихся ресурсов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2-2 Пример: Образец опросного листа.

Вопросы по приоритетам.

1.

Определите свои обязанности и ответственность.

2.

Как вы разграничиваете проекты и операционную деятельность?.

3.

Откуда поступают ваши проекты?.

4.

Кто определяет приоритеты?.

5.

На чем основываются ваши приоритеты?.

Вопросы по проекту.

1.

Кто планирует проекты?.

2.

Кто одобряет проекты?.

3.

Кто определяет наличие и распределение ресурсов для проекта?

Определение проекта.

Этап 1: Разработка технического задания.

Этан 2: Расстановка приоритетов.

Этап 3: Структурирование работ по этапам.

Этап 4: Объединение СРРПЭ с организацией.

Этап 5: Кодирование СРРПЭ для информационной системы.

«Сворачивание» проекта.

Сравнение нисходящего оценивания с восходящим Подсчет затрат и разработка смет Уровень детализации.

Рекомендации но оценке времени, затрат и ресурсов Приложение 3-1. Упражнение «Компьютерный проект», часть 1