Вторая фаза: формальное применение. На преодоление первой фазы может уйти от двух до пяти лет. Во второй фазе преградами на пути успеха проекта считаются разнообразные потребности и неспособность их удовлетворить. Типичным в этой фазе является появление понимания того, что основы знаний по управлению проектом необходимы на каждом уровне управления в организации. Всячески поощряется посещение персоналом практических занятий по управлению проектом. Менеджеры знают, что многие проекты выполняются одновременно, а следовательно, крайне необходимо распределение по графикам ресурсов для всего множества проектов. В центре постоянного внимания оказываются промежуточные результаты работы и время выхода проекта на рынок. Высший менеджмент становится более заинтересованным в лучшем управлении проектами. Насущной становится необходимость контроля качества. Понимание клиентом или заказчиком каждого проекта становится частью культуры организации. Менеджеры проектов получают больше прав по контролю над проектами; управляющие функциональными отделами уже не так боятся отдать часть своей власти управляющим проектами. В частных беседах обсуждают вопросы эффективности структуры организации. И группа, призванная решить данные вопросы, изучает, как можно преобразовать организацию в формальную матричную структуру. Больше внимания уделяется руководству проектами. Верхнее звено управления играет не столь активную роль в выборе проектов и определении их "риоригетности. Трудно понять отношения между стратегическим планированием и проектами. Менеджменту требуется отступить для того, что£ь. интегрировать стратегическое планирование и проекты.

Третья фаза: организации, сориентированные на проекты. В третьей фазе перспектива является длительной, долгосрочной. Высший менеджмент теперь играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов и определении приоритетов среди проектов. Приоритетные проекты включаются непосредственно в стратегический план организации. Управление проектом становится частью организационной культуры. Все прекрасно понимают друг друга и работают как команда. Организационная структура представляет собой матрицу проектов и проектные команды с соответственно распределенными ресурсами. Ресурсы справедливо распределены по всем проектам с учетом приоритетов. Проекты увязаны с отчетностью. Выший менеджмент знает и ценит хороших руководителей проектов. Системы оценки и поощрений связаны с вкладом каждого отдельного работника в групповые усилия проектной группы. Написаны руководства по обучению персонала, и политика группы расписана для каждого этапа жизненного цикла проекта. Не прекращается подготовка по всем параметрам управления проектом; целью является доведение управления проектом до совершенства. Завершение проекта включает в себя аудит, оценку затраченного времени, издержек, технических работ и работ по управлению. Итогом такого 5—10-летнего, иногда мучительного, труда является достижение упорядоченного, всеобъемлющего, организованного подхода к управлению и выполнению проектов, связанных со стратегическими планами. Организации могут быть в достаточной степени уверены, что такой интегрированный подход улучшит контроль над временем и сметой; однако возрастает вероятность того, что внутренняя работа организации станет более сложной.

Три данные фазы протекают в разное время в зависимости от типа и размера фирмы. Например, некоторые крупные организации можно сравнить с мозаикой, где различные отделы в одно и то же время находятся на разных фазах. Каждая организация, в которой проекты являются основной частью ее работы (как то: программы, компьютерное оборудование, продукция, строительство, технологии, услуги, консалтинг или исследования и разработки), постоянно пытается усовершенствовать подход к управлению проектами. Прохождение трех фаз может быть последовательным и постепенным. Однако для того, чтобы более эффективно конкурировать с другими организациями, желательно перейти к третьей фазе как можно быстрее. Приближение к снтимальному уровню может быть ускорено через развитие навыков и способностей каждого менеджера организации посредством обучения управлению проектом — не как набору несвязанных понятий, а как единому целому.