Заметьте, мы нигде не говорим C# или C++. А часто задают вопрос, нужно ли быть техническим специалистом в качестве обязательного перехода в проджект менеджеры. Когда мы говорим о проекте, то проект это расписание, стоимость и производительность команды. Мы опять ничего не говорим про хранимые процедуры, базы данных и языки программирования. Управление проектом - отдельная, рядом стоящая область знаний.
Менеджер управляющий людьми, это People Manager, а не Project Manager, Первые тоже нужны, но скажите себе честно - готовы ли вы управлять людьми?.
С менеджерами проектов случай вообще клинический. Одни умеют делать проекты, другие нет. Может быть, это генетическая предрасположенность как уровень каких-то «медиллоридов» у рыцарев Джедай, может быть, это внутренний настрой, но вы наверняка замечали следующую ситуацию. Общаешься с человеком, он раз опоздал на встречу, второй, третий. Ты говоришь: «Ну елки-палки, ну сколько можно?» А он тебе в ответ: «Ну что сделаешь, ну я вот такой.» Это клиника.
Человек, который говорит «я вот такой», оправдывая этим то, что он не делает что-то - это клиника. Наверняка психологи умеют это перебарывать, но наше мнение, что если человек сам не готов перестроиться и переключиться - это клиника. «Вот я такой» - это реактивность. Реактивные менеджеры не выживают в современном бизнесе. Сейчас нужна проактивность - упреждение ситуации, управление ситуацией, создание ситуации, а не реакция на ситуацию.
Аналогичная клиника с проджект менеджерами. Распространенная ситуация - сидит человек, работает. Вам нужно, чтобы он решил какой-то вопрос, о чем-то договорился. Приходишь, говоришь:.
- Коля, ты договорился?.
- Я написал письмо.
- И?.
Я ведь не спрашивал, что ты сделал! Я ведь не спрашивал, сколько писем ты им написал. Восемнадцать? Ого! Молодец. Я спрашиваю, ты вопрос решил? Ответ - нет. Вот здесь надо быстро сказать «нет» и дальше резко и быстро думать как решить. Скажите в этом месте себе -что вам ближе, устроить тут же выяснение «почему?» или организовать ситуацию так, чтобы вопрос решился?.
Если человек говорит, что он сейчас позвонит, завтра поедет, возьмет с собой какие-то конфеты, будет ими там всех кормить, уговаривать сделать - человек делает. Он сам понимает, что ответ -нет.
Если человек не понимает, что ответ - нет, он начинает объяснять, что он сделал:.
- Я им написал.
- И чего?.
- Они мне не ответили.
- И чего?..
- Я жду. Если они не ответят, я им еще раз напишу.
- И чего?!.
Сейчас ответ - нет. Этим страдают большинство программистов. Подходишь к ним, спрашиваешь:.
- Это когда будет сделано?.
- Я сейчас как раз хранимку правлю.
Я ж тебя пока не спрашивал, чем ты занят. Я понимаю, что ты на работе занимаешься работой. Я не занимаюсь твоим микро-менеджментом, я не настолько тебе не доверяю. Я спрашиваю: «Ты сделал или нет?» Или: «Когда будет?».
- Ну вот мне бы еще надо посидеть-подебажить, а потом я пойду к дизайнерам поговорю.
Еще раз стоп. Я не спрашиваю про твои планы. Я спрашиваю: «Сделал или не сделал? Если не сделал, то когда?».
Это внутреннее понимание. Заметьте, что вопросы довольно противные, и иногда приходится вести себя довольно жестко: «Стоп, я тебя это не спрашивал. Я спрашивал совсем другое. Ответь, пожалуйста, на мой вопрос, а не на свой вопрос.».
У половины людей это есть в голове, у другой половины нет. Это клиника. Мы не говорим, что это не исправляется. Как раз правильному поведению и учит эта книга и еще пяток-десяток других, которые мы будем рекомендовать по ходу, причем совсем не про менеджмент. Но если этого нет, если этот вопрос «и чего?» не задается, то на данный момент это не менеджер.
Наверняка вы сталкивались с так называемым «фабричным производством» - компаниями уровня EPAM, Luxoft, Exigen и др. Это производство ПО. Компания, в которой работает 1500 человек, и которая одновременно делает 60 проектов, это не наколеночное изготовление поделок, не плетение корзинок. Это фабрика по производству. Да, внутри есть различия от проекта к проекту, бывают гибкие методологии, бывают тяжелые методологии, но в любом случае, это производство.
Работа менеджером проекта на «фабрике» может сыграть злую шутку. Если вы думаете пойти попробовать стать проджект менеджером и научиться, то эта тема тесно переплетена с тем, какие компании мы выбираем, чтобы пойти туда попробовать стать менеджером проекта.
Фабрика - это не всегда то место, где нужно становиться менеджером проекта. Там что хорошо? Там научат. Там всегда есть с кем посоветоваться. Есть процедуры по подготовке проджект менеджеров.
Компании заинтересована в том, чтобы люди становились проджект менеджерами. Там хорошо учиться, но очень непросто работать. И вот почему. Компании устроены по-разному. Есть компании проектно-ориентированные. Там за проект финансово отвечает проджект менеджер. Ему напрямую подчиняются программисты, тестировщики, дизайнеры, кто-то еще. При этом он в этом проекте - царь и бог. Он отвечает за проект. Он может казнить, миловать, нанимать, увольнять - все.
Нужно понимать, что далеко не во всех компаниях, все именно так. Во-первых, есть компании, где принята матричная структура. То есть, есть отдел разработки, отдел дизайнеров, отдел верстальщиков, отдел тестировщиков. И конкретный дизайнер в гробу тебя как менеджера проекта видел, ага...
В этой ситуации проджект менеджер идет в отдел разработчиков: «Дайте мне двух программистов, у меня для них вот такая работа.» Руководитель отдела смотрит: «Ну, вот Серегу мы тебе даем на 100%, а вот тебе Петя на 25%». Дальше проджект менеджеру дают одного целого тестировщика и трех тестировщиков на 25%, потому что один умеет писать какие-то скрипты, второй дизайнит тесты, а третий что-то еще. Точно так же он идет к фабричным дизайнерам, они ему там что-то рисуют. Потом к веб разработке, там что-то верстают.
И вот здесь надо понимать, что менеджер непосредственно не руководит этими людьми, которые участвуют в проекте. Он не может их уволить. Он не является их непосредственным руководителем в иерархии компании. То есть, у нас есть отдел каменщиков, отдел штукатуров, отдел маляров, и есть менеджер проекта, который строит и красит дом. Эти люди в принципе работают в проекте, их выделили, но они менеджеру проекта не подчиняются. Зачастую, если случаются какие-то конфликты, то их надо регать через руководителя департамента. Но ими надо управлять. Фигово, да?.
Это не очень редкая структура, когда есть такие отдельные департаменты, и между ними нужно набрать ресурсов и делать проект. Так вот, на «фабрике» хорошо учиться. Проектная структура помогает учиться и где-то воспитывает ответственность, но у многих менеджеров проектов сносит крышу. Они начинают верить в то, что «я так сказал, значит, так все и будет».
Потом человек приходит в банк или другую подобную структуру, а там «я так сказал, так и будет» не работает. И тут у менеджера случается шок: «Как это? Я же написал, а они не сделали.» У человека шок. Дело стоит.
Если вы пойдете учиться на «фабрику», не дайте себе впасть в состояние «царь и бог». От этого сносит крышу. А за границами чистого ИТ (EPAM, Luxoft и других «фабрик») проджект менеджер -это часто переговорщик. Человек ходит и договаривается: «Давайте я у вас здесь возьму кусочек ресурса? А здесь давайте вот так?» А там, где идет разработка под-проекта, говорит: «Давайте я для вашего проекта вот это сделаю, а вы для нас вот это?» Это нормальная ситуация, особенно в крупных компаниях.
Нормальная взаимная зависимость это признак зрелости менеджера. Он понимает что это такое, как этим пользовать и как в этих условиях работать.
Как понять, то ПМ - это ваше, и что надо идти в эту сторону? Попробуйте сделать парочку проектов для себя.
Например, сделайте простейший сайт. При этом, не сидите сами, не программируйте. Понятно, что вы сейчас можете сами скачать и установить CMS^ (Прим.: Content Management System), отрихтовать, подкрутить. Так не делать не надо.
Попробуйте придумать: я сделаю сайт вот про это (про кошек, про собак, про аквариум и т.д.). Потом:.
• Найдите деньги. Можете ради интереса потратить свои. Это не дорого, но вы многому научитесь. Вы почувствуете, как летят деньги и научитесь их тратить.
• Найдите исполнителей.
• Попробуйте проконтролировать их работу. Особенно, когда люди работают удаленно (а это сейчас распространенная ситуация). Знаете анекдот про колодец?.
Приходят заказчику сдавать работу: огромный выкопанный колодец, и внизу светится фонарик. Заказчик говорит: «Ребята, вы чего построили?» - «Ну как же? Вот план.» План, действительно, расчерчен на миллиметровке. Заказчик говорит: «Уроды!», переворачивает план:«Я маяк заказывал.».
До сих пор люди делают что-то странное.
• Попробуйте всех этих людей собрать и запустить проект.
• И когда все закончится, попробуйте убедить себя в том, что все это того стоило.
Отделался? Наверное, второй раз вы на такое не соберетесь. Получаете от всего это кайф? Значит, ваше - пробуйте дальше.
Еще одно небольшое упражнение - возьмите листик и запишите:.
• Сколько я буду получать через 1 год, через 3 года и через 5 лет? Три цифры.
• Под каждым пунктом запишите соответствующие указанной зарплате должность и уровень ответственности. Как вы думаете, кем надо быть, чтобы через год, три, пять получать вот такие деньги?.
Возвращайтесь к этому плану раз в месяц. Можете повесить у себя над столом доску и записать план на ней. Время от времени будете подымать голову и понимать, где вы и что вы делаете для достижения своих целей.
В одном из наших тренингов слушатель в домашнем задании написал, что он не может сформулировать планы на 1, 3, 5 лет, потому что «вокруг все плохо и от меня ничего не зависит».
Эта позиция - позиция «нытика» - самый страшный барьер на пути в менеджеры. В менеджеры «нытиков» стараются не назначать. В этой жизни вам никто ничего не должен. Добро пожаловать в реальность. Можешь сделать - сделай, не можешь, отвали в сторону и не загораживай. За тобой уже стоит вежливый житель из Вьетнама или Индии, он говорит на 2 иностранных языках и знает бухгалтерию и налоговое законодательства страны своего заказчика. Ты знаешь, сколько процентов составляет НДС в Китае?.
Вы можете что-то делать сами, а можете обидеться на весь мир и обвинять всех остальных во всех своих неудачах. Самое смешное, что нам встречались менеджеры, у которых в случае провала проекта были виноваты все остальные. В итоге они переваливали всю вину и ответственность за неудачу на остальных. И через короткий срок переставали быть менеджерами. Потому что такие люди нигде не нужны.
Если вам сейчас непонятно, как сформулировать свои цели и что начинать делать, начните делать хоть что-нибудь. Почитайте книги по бизнесу, целеполаганию. Сходите на семинар, или скачайте какой-нибудь мотивационный семинар. Начните делать хоть что-то. В какой-то момент в голове что-то перещелкнет, и гораздо яснее, как сформулировать собственные цели.
Можно долго ныть: «я не могу сформулировать свои цели и планы на ближайшие годы», а можно просто три раза попробовать. Просто взять и написать: «хочу быть вот тем-то, хочу стать вот тем-то». И многие наши слушатели на собственном опыте убедились, что как только выпишешь цели, действия становятся понятны сами собой.
Например, вы пишете себе в цели: «Прочесть 30 лучших книг по менеджменту». И у вас тут же формулируются действия:.
• Получить список 30 лучших книг по менеджменту (например, у Панкратова и Орлова - или просто найти на
в готовом виде).
• Спланировать покупку книг. (В среднем, вы читаете, допустим, одну книгу в месяц).
• Поискать, в каком интернет-магазине эти книги дешевле.
• Заказать первую книгу