0 Перспективы в компании и в команде.

0 Программисты любят:.

• Испытывать гордость о того, что они делают.

• Ощущать, что они делают что-то, что принесет пользу.

• Изучать что-то новое.

• Сложные технические задачи.

• Иметь право голоса.

• Награды.

0 Программисты не любят:.

• Переформирование команд.

• Бюрократию.

• Метрики.

• Когда их работа идет в корзину.

• Микроменеджмент.

0 Подпольные разработки как средство борьбы с рутиной и скукой.

0 Ошибки российских менеджеров:.

• Никогда не говорят (или редко говорят) волшебное слово «спасибо».

• Ругают публично.

• Хвалят лично или не хвалят вообще.

Проверьте свой моторчик.

Самый важный момент в мотивации - это то, что:.

Мотивация ваших сотрудников напрямую связана с вашей собственной мотивацией.

Если вы приходите на работу и глаза у вас не горят, то вам будет очень сложно сделать так, чтобы у членов вашей команды глаза горели.

Это как с воспитанием детей. Если вы сами не встаете на зарядку, то будет очень сложно убедить ребенка, что зарядка - это очень полезная и крайне необходимая штука. Он же не дурак. Если это действительно такая важная штука, то почему папа не делает?.

Дети берут пример с родителей, сотрудники берут пример с начальников. И при этом неважно, хороший пример или плохой. Если у вас на работе вид червяка, заморенного начальством, у которого энтузиазм пропал еще в школе, то ваши подчиненные никогда не воодушевятся проектом.

Обратите внимание на то, что вы говорите подчиненным.

Особенно в неформальной обстановке. Если вы говорите: «Да когда же мы, наконец, выпустим эту какашку?», то потом не удивляйтесь, что продукт так и будет восприниматься. Нужно ли выкладываться, чтобы сделать какашку? Ясно, что не нужно.

Поэтому вещь, с которой надо начать - это ваша собственная мотивация.

Зажгите у себя глаза.

Как это делать - есть масса техник. Меня, например, в последнее время промотивировала книжка

Просто вставила в меня три дополнительные батарейки. Приведу из нее отрывок, правда, довольно большой.

Как одна идея приумножила мой доход и счастье.

Вскоре после того, как я стал профессиональным игроком в бейсбол, я пережил самое сильное потрясение в жизни. Это было в 1907 году. Я играл за Джонстаун, штат Пенсильвания, в лиге, куда входили команды трех штатов. Я был молод и честолюбив, хотел добраться до самого верха, и что же случилось? Меня выгнали! Вся моя жизнь могла стать совершенно другой, если бы я не пошел к менеджеру и не спросил, почему он выгнал меня из команды. В самом деле, я бы не имел чести написать эту книгу, если бы не задал ему этого вопроса.

Менеджер сказал, что выгнал меня с работы, потому что я ленив! Чего-чего, а уж этого я никак не ожидал от него услышать.

- Ты таскаешься по полю как ветеран, который проиграл в мяч лет двадцать, - сказал он мне. - Почему ты так делаешь, если ты не ленивый?.

- Ну, Берт, - сказал я, - я так нервничаю, так боюсь, что хочется спрятать свой страх от толпы, в особенности от других игроков команды. Кроме того, надеюсь, моя нервозность пройдет, если я не буду торопиться.

- Фрэнк, - сказал он, - ничего из этого не выйдет. Именно из-за этого ты и теряешься. Чем бы ты ни занялся, когда уйдешь отсюда, ради бога, проснись, и больше жизни и энтузиазма в работе!.

В Джонстауне я зарабатывал 175 долларов в месяц. После увольнения я уехал в Честер, штат Пенсильвания, в Атлантическую лигу, где мне платили 25 долларов в месяц. Конечно, такие деньги внушали мало энтузиазма, но я стал действовать с энтузиазмом. Через три дня старый игрок Дэнни Миган подошел ко мне и сказал:.

- Фрэнк, что ты делаешь в такой лиге, как эта?.

- Видишь ли, Дэнни, - отвечал я, - если бы я знал, как получить место получше, я бы куда угодно поехал.

Через неделю Дэнни уговорил команду из Нью-Хейвена, штат Коннектикут, испытать меня. Мой первый день в Нью-Хейвене навсегда останется у меня в памяти как великое событие в моей жизни. Никто не знал меня в этой лиге, поэтому я решил, что никто и никогда не назовет меня ленивым. Я старался создать себе репутацию самого энергичного игрока, которого когда-либо видели в лиге Новой Англии. Я думал, что, если смогу создать себе такую репутацию, то мне нельзя будет потом ударить в грязь лицом.

С первой минуты, когда я появился на поле, я действовал как наэлектризованный. Я играл, как будто работал от миллиона батареек. На площадке я так быстро бросал мяч, что он чуть, не сбивал с ног инфилдеров. Один раз, оказавшись в окружении, я проскользнул в третий ”дом” с такой энергией и силой, что третий бойсмен выронил мяч и я смог заработать очень важное очко в забеге. Да, все это было представлением, сценическим актом, который я разыгрывал. Термометр в тот день показывал почти 100 по Фаренгейту. Ничего удивительного, если бы я свалился от солнечного удара: я как угорелый носился по полю.

Ну, и сработало?.

Сработало, как в сказке! Сработало трижды:.

1.

Мой энтузиазм почти совершенно поборол мой страх. В самом деле, моя нервозность стала работать на меня, и я сыграл гораздо лучше, чем мог себе представить. (Если вы нервный человек, радуйтесь. Не бойтесь этого. Включите свою нервозность. Пусть ваши нервы работают на вас.).

2.

Мой энтузиазм заразил других игроков команды, и они тоже стали действовать более энергично.

3.

Вместо того чтобы свалиться от жары, я почувствовал себя гораздо лучше во время игры и после нее. Такого никогда со мной раньше не было.

Но самое поразительное произошло на следующее утро, когда я прочитал в нью-хейвенской газете: ”У этого нового игрока Беттджера мешок энтузиазма. Он вдохновил наших парней. Они не только выиграли матч, но и выглядели гораздо лучше, чем в остальных играх сезона”.

Газеты стали называть меня Беттджер Перец”, душа команды. Я отослал газетные вырезки Берту Копну, менеджеру из Джонстауна. Можете себе представить выражение его лица, когда он читал про Беттджера ”Перца”, увальня, которого он три недели назад с треском выгнал из команды за лень?.

В течение десяти дней энтузиазм вознес меня с 25 долларов в месяц до 185, мой доход вырос на 700 процентов. Позвольте повториться: одна лишь решимость действовать энергично принесла мне доход в 700 процентов за десять дней! Я добился этой изумительной прибавки к жалованью не потому, что стал лучше бросать мяч или ловить его, или бить по нему, не потому, что стал способнее как игрок. Совершенно ничего нового про бейсбол я не узнал.

Два года спустя с того момента, когда я надеялся заработать 25 долларов в месяц в этой честерской команде аутсайдеров, я играл в третьем ”доме” за ”.Кардиналов” из Сент-Луиса и увеличил свой доход в тридцать раз. Каким образом? На одном энтузиазме, ни на чем ином, кроме энтузиазма.

Через два года после этого в Чикаго в игре против ”Чикагских бычков” со мной произошел несчастный случай. Поймав на полном бегу сильно пущенный мяч, я попытался бросить его в противоположном направлении. Что-то хрустнуло у меня в руке. В результате этого несчастного случая мне пришлось оставить бейсбол. В то время мне казалось, что произошла страшная трагедия, но сейчас я смотрю на это как на одно из самых счастливых событий в моей жизни.

Я вернулся домой и в течение последних двух лет зарабатывал на жизнь тем, что разъезжал на велосипеде по улицам Филадельфии, собирая плату для одного мебельного концерна, работающего в кредит. Одним долларом в неделю меньше - и концы с концами не сходились. После двух мрачных лет работы сборщиком кредитов я решил попробовать себя налоговым инспектором в компании по страхованию жизни.

Последующие десять месяцев были самым долгим и унылым периодом в моей жизни. Потерпев полный провал на поприще страхования жизни, я в конце концов пришел к выводу, что вообще не создан быть агентом по продаже, я начал по объявлениям искать работу матроса на торговом судне. Я понимал, однако, что, какой бы работой мне ни пришлось заняться, мне необходимо было преодолеть странный комплекс страха, владевший мной, поэтому я записался на курсы Дейла Карнеги по ораторскому мастерству. Как-то вечером мистер Карнеги остановил меня на полуслове.

- Мистер Беттджер, - сказал он, - минуточку... минуточку. Вам интересно то, о чем вы рассказываете?.

- Да, конечно, я... - ответил я.

- Что ж, - сказал мистер Карнеги, - тогда почему бы вам не говорить с энтузиазмом? Как вы собираетесь заинтересовать аудиторию, если вы не вкладываете ни жизни, ни энергии в то, о чем говорите?.

И тут Дейл Карнеги выступил перед нашей группой с захватывающей речью о силе энтузиазма. Во время рассказа он достиг такого возбуждения, что швырнул стулом в стену и сломал ножку.

В ту ночь, прежде чем лечь спать, я целый час просидел в раздумьях. Мысленно я вернулся к своим бейсбольным дням в Джонстауне и Нью-Хейвене. Впервые я осознал, что та же ошибка, которая чуть было не погубила мою карьеру бейсболиста, сейчас могла погубить мою карьеру агента по продаже.

Решение, которое я принял в ту ночь, стало поворотным моментом в моей жизни. Я решил остаться страховым инспектором и вложить в продажу страховок тот же энтузиазм, который я вложил в бейсбол, когда попал в команду Нью-Хейвена.

Я никогда не забуду свой первый визит на следующий день. Он стал моим первым ”прорывом”. Я решил показать своему предполагаемому клиенту, что он имеет дело с самым энергичным агентом, которого когда-либо видел в своей жизни. Когда я в возбуждении стучал кулаком, я каждую минуту ждал, что человек вот-вот остановит меня и спросит, все ли со мной в порядке, но он этого не сделал.

На какой-то стадии беседы я заметил, что он как-то выпрямился и шире раскрыл глаза, но он ни разу не прервал меня, только задавал вопросы. Прогнал ли он меня? Нет! Он застраховался! Этот человек, Эл Эм-монс, зерноторговец из Бурс Билдинг в Филадельфии, вскоре стал моим хорошим приятелем и одним из самых горячих поклонников.

С этого дня я стал продавать страховки. Магия энтузиазма заработала в мою пользу точно так же, как и в бейсболе.

Мне не хочется, чтобы у вас создалось впечатление, что энтузиазм заключается в стучании кулаком по столу, но если вам необходимо стукнуть по столу, чтобы зажечь в себе внутренний огонь, я обеими руками за. Я знаю следующее: когда я заставляю себя действовать с энтузиазмом, то вскоре начинаю чувствовать себя на подъеме.

В течение моей тридцатидвухлетней карьеры торгового агента я видел, как энтузиазм удваивал и утраивал доходы десятков агентов по продаже, в то же время его отсутствие вело в итоге к разорению сотен таких агентов.

Я твердо убежден, что энтузиазм - один из важнейших факторов успеха в торговле. Например, я знаю человека, авторитета в вопросах страхования, который мог бы написать книгу о своей работе, и в то же время не мог заработать себе на нормальную жизнь продавая страховки. Почему? Во многом потому, что ему не хватало энтузиазма.

Я знаю другого агента, который не знал и десятой доли того, что следовало бы знать о страховании, однако он заработал на этом состояние и отошел от дел через двадцать лет.

Его зовут Стенли Геттис. Сейчас он живет в Майами-Бич, штат Флорида. Причина его выдающегося успеха заключалась не в знании, а в энтузиазме.

Можно ли выработать в себе энтузиазм или с ним надо родиться? Конечно, его можно выработать! Стенли Геттис выработал его в себе. Он стал человеком-динамо. Как? Просто заставляя себя каждый день работать с энтузиазмом.

Однажды я прочитал высказывание, сделанное Уолтером П. Крайслером. Оно поразило меня настолько, что я прочел его не менее сорока раз, пока не выучил наизусть. Хотелось бы, чтобы каждый бизнесмен запомнил его. Уолтер Крайслер, когда его спросили о секрете успеха, перечислил много качеств, таких как способность, трудолюбие, энергичность, но в конце добавил, что настоящий успех заключается в энтузиазме.

- Да, не просто энтузиазм, - сказал Крайслер, - я бы назвал это возбуждением. Мне нравится, когда люди возбуждены. Когда они возбуждены, они возбуждают и клиентов, и мы делаем бизнес.

Энтузиазм - одно из самых высокооплачиваемых качеств в мире, возможно потому, что это.

- одно из самых редких качеств и в то же время одно из самых заразительных. Если вы полны энтузиазма, ваш слушатель тоже наверняка проникнется им, даже если вы будете плохо излагать свои мысли. Без энтузиазма ваш разговор о продаже будет нужен как прошлогодний снег.

Энтузиазм - это не только внешнее проявление. Как только вы сможете выработать в себе энтузиазм, он постоянно будет с вами. Вы можете спокойно сидеть дома. Вдруг вам в голову приходит идея... эта идея начинает развиваться... наконец, вы заражаетесь энтузиазмом и ничто не в силах вас остановить.

Энтузиазм поможет вам преодолеть страх, добиться больших успехов в делах, заработать больше денег, насладиться более здоровой, полнокровной и счастливой жизнью.

Когда вам лучше начать? Прямо сейчас. Просто скажите себе: ”Вот это я могу”.

Как вам лучше начать? Есть всего одно правило: чтобы заразиться энтузиазмом, надо действовать с энтузиазмом.

Применяйте это правило на практике в течение тридцати дней и будьте готовы к разительным переменам. Правило это может просто-напросто революционизировать всю вашу жизнь.

Каждое утро вставайте на "задние лапки” и повторяйте, страстно жестикулируя, со всем энтузиазмом, на который способны, следующие слова: заставь себя действовать с энтузиазмом, и ты станешь энтузиастом!.

В общем, собственная мотивация и энтузиазм, который вы в себе носите - очень важная штука. Дальше поговорим о том, что программисты любят и не любят.

Самый простой способ узнать, что люди любят и чего не любят.

Самый простой способ узнать, что люди любят и, особенно, не любят - это прямо у них спросить. В данном случае очень хорошо работают.

Регулярные встречи один на один с подчиненными.

В западных компаниях применяется термин 1:1 (one-on-one).

Когда я стал менеджером, я про это не особо задумывался. У меня была достаточно большая команда - 17 человек. И так получалось, что некоторых людей я не видел месяцами. То есть, сотрудники приходили на работу, делали технические задания и уходили. А я только читал их недельные отчеты. И совершенно не представлял, что у людей в голове. В итоге, когда мы переходили в Интел, со мной перешли всего два человека. Из семнадцати. Причин, на самом деле, было много, но я думаю, одной из них было то, что я недостаточно общался с людьми.

Это в корне неверно. Нужно обязательно встречаться со своими сотрудниками. Один раз в неделю или один раз в две недели. И обсуждать все темы - и рабочие, и нерабочие. При этом необходимо постараться узнать, что их беспокоит, какие у них проблемы и т.д.

Если человек сам приходит к вам со своей проблемой, то обычно это означает, что проблема зашла уже слишком далеко и дальше терпеть нет сил. Регулярные митинги 1:1 помогают отлавливать проблемы на начальном этапе. И опять же создают впечатление, что вы о людях заботитесь. Потому что это действительно так.

Тонкий момент в том, что не всех удается разговорить. Во многом, это будет зависеть от ваших способностей к общению. Ничего страшного. Рано или поздно вы обязательно что-то узнаете про каждого человека. Митинги 1:1 - это только один из способов. Совместные обеды, про которые мы говорили ранее, - тоже способ.

Бывают, конечно, разные ситуации. Например, команде может показаться странным и подозрительным, что вы вдруг начали устраивать такие митинги и обеды. Так обычно и бывает в случае различных положительных изменений. «Раньше всех рвал на собраниях, а тут пиццу принес. Ох, не к добру это, не к добру...».

На самом деле, главное - быть искренним. На тех же встречах 1:1. Если вы будете проводить их формально, для галочки, счастья не будет. Если покажете сотрудникам, что вы действительно интересуетесь их мнением, что вы хотите сделать жизнь лучше, как бы пафосно это ни звучало, то все получится.

Дайте людям перспективы.

Ключ к мотивации состоит в том, чтобы объяснить человеку, чего он может добиться в вашем проекте, какие у него перспективы по зарплате и карьере.

Какие вообще у человека перспективы в вашей компании?.

В больших компаниях с перспективами обычно все достаточно определенно. Людям предоставляются две возможности для роста - менеджерская лестница и инженерная лестница. Каждый выбирает для себя, кем он хочет стать в перспективе - менеджером или продвинутым инженером. Менеджеры могут расти до президента или вице-президента компании. Технические специалисты могут расти до того же уровня, получая новые степени в технических рангах.

Если ваша компания предоставляет достаточно ограниченные перспективы роста, то мотивировать людей будет сложно. Можно (про это будет чуть дальше), но сложно. Чем меньше перспективы роста в компании, тем больше вероятность, что человек вырастет и уйдет в другую компанию, открывающую для него более широкие перспективы. И вам от этого будет еще тяжелее. О том, что делать в таких ситуациях, говорится в главе 4.

Здесь же поговорим о вещах, которые все программисты любят и которые все программисты не любят.

Гордость и польза.

Людям очень нравится делать то, чем они потом смогут гордиться и то, что принесет пользу. Ваша задача объяснить людям, чем они могут гордиться, выполнив ту или иную работу, и какую они могут принести пользу.

При этом совершенно не важно, какая работа, технически продвинутая, или же, наоборот, довольно тупая. Можно делать какую-нибудь скучную базу данных, но если вы ее делаете для детского дома или для какой-нибудь благотворительной организации, то люди будут чувствовать, что они реально кому-то помогают.

Или, допустим, вы руководите группой ручного тестирования, где все люди сидят и кликают мышкой, тестируя графическое приложение. Вроде бы скучная и неинтересная работа. Однако есть люди - прирожденные тестеры, которые испытывают прямо-таки физическое наслаждение от того, что находят баги и, тем самым, делают продукт лучше.

Если люди знают и понимают, что их работа приносит пользу - это очень позитивно влияет на мотивацию.

Новизна.

Область программирования - вообще одна из самых динамичных. Каждый программист должен быть в курсе всех новинок, чтобы не отстать от паровоза. Поэтому программистам нравится, когда работа дает им возможность изучать что-то новое, новые языки программирования, новые технологии.

“Программист должен каждый день узнавать что-то новое. Если он этого не делает, значит, он живет во вред себе.” (Джэймс Гослинг, автор языка программирования Java).

В разное время разные вещи становятся модными - Java, XML, Ruby-on-Rails, RUP, XP и т.д. Если у вас есть возможность дать людям выбор технологий - дайте его.

Конечно, часто это вступает в противоречие со сроками проекта. Если сроки сильно сжаты, то понятно, что лучше применять те технологии, которые хорошо знаешь. Установление сроков и их согласование с заказчиком - отдельная интересная задача. Хорошо бы научиться их раздвигать, потому что это даст гораздо больше свободы для маневра в области мотивирования. Нереальные сроки ужасно нервируют и демотивируют людей.

Чем продолжительнее проект, тем больше возможности для изучения нового вы сможете людям дать.

Нетривиальные задачи как борьба со скукой.

Люди очень любят решать нетривиальные задачи. Если человек два дня ходит и бубнит что-то себе под нос, потом кричит «Бинго!» и кидается к компьютеру, то это верный признак того, что он только что решил очередную нетривиальную задачу. Людям это очень нравится, это гораздо интереснее, чем писать код, который до тебя уже был реализован сто пятьдесят раз в разных других компаниях.

С последней фразой готов сам с собой поспорить, потому что она предполагает, что есть скучная работа.

Некоторое время назад я был на семинаре Джима Маккарти. Джим в свое время работал в Майкрософте, руководил разработкой MS Visual Studio 1.0. Потом он из Майкрософта ушел, стал консультантом, написал несколько книжек. В их числе «Software for Your Head», которая в русском переводе называется «Программируем командный дух». И Джим вместе со своей женой Мишель проводит семинары на тему командной работы.

Так вот, он сказал такую фразу, которая запала мне в душу:.

There is no boring job, there are boring people.

Нет скучной работы, есть скучные люди! Это абсолютно так!.

Если перед вашими людьми стоит не очень интересная им задача, можно незаметно подтолкнуть их использовать нетривиальные подходы к ее решению, не забывая при этом поощрять. Тем самым вы сделаете работу интереснее и значимее.

На собеседовании я обычно говорю людям, что жду от них интересных подходов к работе и что для них это хороший шанс избежать рутины. И это работает.

Всегда можно придумать что-то необычное или интересное. Например, если работа заключается в обновлении прайс-листа на 10 000 товаров, всегда можно и нужно автоматизировать ее, написав специальные запросы. Или если работа - это постоянное нажатие на кнопки интерфейса, всегда можно написать программу, которая будет эффективнее и быстрее с этим справляться. И потом заниматься уже автоматизацией, написанием каких-то инструментов. Что, несомненно, интереснее.

Каждый случай, когда человек придумал, предложил что-то интересное, нужно сильно раскручивать как пример для подражания.

Подпольные разработки.

Подпольные разработки - метод, который может мотивировать людей, если их работа совсем рутинная и непонятно, что с ней можно сделать.

Метод заключается в предоставлении людям одного дня в неделю на то, чтобы они занимались тем, что им интересно. Естественно, это не дополнительный выходной, а.

День на «свои интересы» в области программирования.

В Google это является частью корпоративной политики. То есть, в такие дни каждый сотрудник делает в сторонке какой-то проект, который ему лично очень интересен. Поразительно то, что 50% всех проектов Google выросло именно из таких проектиков!.

Попробуйте внедрить что-то подобное у себя. Хотя бы для ключевых людей, если видите, что рутина их постепенно достает. У любого хорошего программиста обязательно есть область в программировании, которой он увлеченно занимается. Или занимался, пока вы на него рутины не нагрузили.

Дайте человеку один день свободы от рутины.

Будет замечательно, если удастся как-то совместить интересы человека с целями компании. Тогда можно будет в сторонке делать какой-нибудь перспективный прототип. А потом выйти с ним к большому начальству. Из этого вполне может родиться новый проект. Неоднократно сталкивался с тем, что многие менеджеры это используют и всегда имеют пару козырей в рукаве.

Естественно, возникает вопрос:.

Где взять этот один день, когда сроки сжаты и времени нет совсем?.

Чтобы помочь найти на него ответ - представьте себе такую ситуацию. К вам приходит ваш ключевой инженер в период релиза и говорит: «Старик, я все понимаю, но достало, сил больше нет, я ухожу в другую компанию». Сколько вы на этом потеряете? Человеко-дней, своей репутации, доверия заказчика... И поздно уже будет давать ему один день на интересы.

Один день в неделю для ключевых людей - небольшая плата за то, чтобы их сохранить.

Право голоса.

Люди любят, когда к ним прислушиваются. Очевидная с психологической точки зрения вещь. Но почему-то очень многие о ней забывают. Если человек что-то предлагает, то не надо его сразу же забивать и закидывать камнями. Даже если предложение глупое или сделано потому, что человек новый и еще не разобрался в проекте.

Особенно, если человек новый. Он просто в следующий раз промолчит, и вы потом потратите очень много сил, на то, чтобы сделать его активным.

Также нельзя предложения забывать и игнорировать. На каждое предложение нужно отвечать. Если вы не применяете предложенное, то объясните, почему в очень корректной манере. При этом обязательно поощряйте человека выступать дальше. «Забытый» вопрос потом рванет так, что мало не покажется.

Переформирование команды.

Очень часто переформирование команды является стрессом для менеджера и тем более для сотрудников. Особенно если это делается сверху. Есть простой механизм, который позволяет сделать это эффективно. Про него, опять же, рассказывал на семинаре Джим Маккарти. Способ заключается в следующем:.

вначале руководство собирается и примерно прикидывает, какие команды нужны. Далее оно назначает для этих команд менеджеров. Затем организуется общее собрание со всеми сотрудниками. На стену крепится доска с колонками. Каждая колонка соответствует команде. Сверху написано имя менеджера.

Каждому сотруднику дают стикер, на котором он пишет свое имя. После чего он подходит и лепит его к той команде-колонке, где он хочет работать.

Масса плюсов. Во-первых:.

Люди часто хотят работать не в конкретной команде, а у конкретного менеджера.

Во-вторых, когда человек выбирает сам и клеит свой стикер, он как бы подписывается, что в этой команде ему будет лучше всего. И здесь он будет работать лучше всего.

Отличный работающий способ. Правда, у Джима, когда они делали это в одной из компаний, нашелся один человек, который не приклеил свой стикер никуда. Дальше между ним и его менеджером состоялся примерно такой диалог:.

- (Менеджер) Почему ты никуда не наклеил?.

- (Сотрудник) Это не моя работа. Это ваша работа говорить, что мне делать.

- Ты уверен?.

- Тогда я говорю тебе: иди и напиши заявление на увольнение.

Чем закончилось, я не помню, но суть в том, что для 99% сотрудников такой способ переформирования команд очень подойдет.

Способ может не сработать только, если поставить неудачного менеджера.

в одну из команд, к которому никто не захочет идти. С этим нужно быть аккуратным.

Награды.

Если вы делаете какую-то важную работу, особенно, если это требует работы во внеурочное время - не забывайте людей награждать. Это не обязательно должны быть деньги. Каждый человек любит, когда его публично хвалят. Или когда его лишний раз отведут в ресторан. Или устроят тимбилдинг по поводу окончания проекта.

Тут есть тонкий момент. Награду нужно выдавать людям, которые действительно ее заслужили. То есть, например, человеку, который вас реально поразил своей производительностью. Или своей энергией. Или тем, что работал день и ночь, чтобы выпустить релиз в срок.

В больших компаниях с выдачей наград обычно связана некая бюрократия. Нужно заполнить определенную форму и получить цепочку одобрений. И как-то так получается, что награды иногда получают люди не за выдающиеся достижения, а за то, что на них форму очень легко заполнять. Остальных сотрудников это, естественно, демотивирует.

Иногда бывает, что награда инженера сильно демотивирует остальных. Нужно просто быть внимательным. Если вклад человека сильно отличается от вклада остальных, дайте награду емую В противном случае, нужно награждать всех людей, кто поучаствовал в достижении важной вехи.

Исключительность.

Напоследок про приятное - очень хорошо, когда люди в вашей команде или в вашей компании осознают себя такими совершенно исключительными существами, рядом с которыми другие не лежат, не ходят и вообще за людей не считаются.

Когда-то достаточно давно, когда я был инженером, к нам первый раз прилетел из-за океана наш менеджер. Это был славный 2000 год, когда дот-комы еще пухли и радовали инвесторов, а большие американские компании не знали, куда бы еще потратить денег.

И вот эта проблема встала локально. Наш менеджер предложил радикальное решение - пойти в ресторан. Ресторан решили выбрать самый крутой, чтобы не было потом стыдно за бесцельно прожитый вечер. И выбрали - ресторан «Дворянское гнездо» (одно название чего стоит!) располагался аж в бывшем чайном домике самого Юсуповского дворца!.

Это было очень круто. Дворцовый интерьер, картины маслом в старинных рамах, живой рояль и бронзовый вантуз в туалете. Я тогда в первый и последний раз попробовал улиток. Коллеги не отставали, пили коньяк XO и курили сигары по 20 баксов за штуку. Официанты синхронно поднимали стальные колпаки с блюд. Круче всего был, конечно, кофейник, который работал по какому-то принципу, схожему с самогоноварением, и выдавал совершенно исключительный кофе.

В итоге, поели-попили на 800 с чем-то баксов на пятерых, что для 2000 года в Питере были неплохие деньги. Отсканированный чек был послан коллегам из других групп, чтобы знали.

Я вот сейчас это пишу и, хотя прошло довольно много времени, по-прежнему ощущаю себя совершенно исключительным парнем.

Если серьезно, то исключительность - очень позитивное чувство. Более того, по какой-то странной причине оно еще и объединяет людей. Они начинают гордиться своей принадлежностью к ограниченному кругу избранных. В замечательной книжке Тома Демарко и Тимоти Листера про человеческий фактор приводится пример корпорации "Xerox", где все сотрудники летали только бизнес-классом. (Справедливости ради заметим, что книжка была написана до 2000 года, а что там было в "Ксероксе" потом - одному богу известно. Вряд ли cost saving обошел их стороной). Идея та же самая - сотрудники «Ксерокса» настолько исключительные парни, что даже летают не как простые смертные и служащие других компаний.

Читатель наверняка сейчас думает, что это все классно, но в нынешней реальной жизни совершенно неосуществимо, потому что неоткуда взять денег.

Не нужны деньги. Повторю еще разок: деньги не нужны.

Вот что пишут люди:.

Момент начала проекта. Собрались в комнате четыре человека: главный технический специалист конторы, два местных брата-программера и я. Надо заметить, что технический специалист несколько лет назад был во главе своей собственной конторы, которая потом слилась с нашей. То есть, организационных знаний у него было достаточно. Вот он и говорит: «Парни, здесь сегодня собралась самая сильная команда, которую я видел в этой конторе за последние пять лет». И то, что он сказал потом, мол, задача сложная, времени мало, клиент важный и т.п., все это было уже не так важно. Потому что очень приятно быть включенным в лучшую команду. Это мотивирует.

Сказать что-то подобное своей команде не будет стоить вам ничего. А эффект будет потрясающий.

Бюрократия.

Бюрократия - это самая нелюбимая тема у программистов. А особенно у талантливых программистов, которые могут решать самые нетривиальные задачи - их просто физически воротит, когда им навязывают какую-то бумажную работу. Постарайтесь оградить от бюрократии своих сотрудников или, по крайней мере, тех людей в своей команде, которыми вы дорожите.

Метрики.

Мама, он меня сосчитал! Часто я сталкивался с тем, что люди не любят, когда их измеряют. Допустим, в проект вводятся какие-то метрики - количество строк кода, написанных за неделю. Или количество багов, найденных на тысячу строк кода. И потом менеджер вызывает к себе сотрудника и говорит: «Что-то ты, Петя, мало строчек кода-то написал. Вот Вася написал в пять раз больше. Ты это учти». И Петя идет это учитывать.

Количество строк кода - метрика спорная. Если взять какой-нибудь продукт, например «Сапера» стандартного. Один инженер написал его в 1 тыс. строк кода. Другой - в 20 тыс. строк кода. Кто молодец?.

А. Орлов «Как менеджеру программистов удвоить зарплату, сделать карьеру и начать жить» Очевидно, что первый. Потому что второй наверняка не знает, что такое циклы, функции, библиотеки и пр.

С другой стороны, может быть, второй сделал какой-нибудь очень расширяемый дизайн, который легко позволит расширить « Сапера» до любого количества измерений. Сделал код переносимым и интернационализованным. Или для того, чтобы улучшить производительность, заинлайнил несколько функций.

В общем, непонятно. Надо разбираться. Так вот, основной момент, когда используете метрики -сначала разберитесь, а потом уже по результатам выговаривайте или хвалите инженеров.

Метрика не отражает сути событий, она дает сигнал.

Нельзя говорить Пете: парень, у тебя мало строк кода, иди и разберись, почему. Петя разбираться не будет. Он просто впредь будет вставлять больше строк. Метрики резко станут в порядке, но качество кода от этого упадет.

Поэтому люди «прямое» использование метрик очень не любят. Если считаете метрики важными, разбирайтесь в сути.

Работа в корзине.

Вещь, которая людей очень сильно демотивирует - это когда их работа идет в корзину. В силу каких-то стратегических изменений, передоговоренностей с заказчиком и пр. Неважно, почему это происходит, но это очень сильно бьет по энтузиазму людей.

Если нависает как раз такая ситуация, то нужно всеми силами пытаться довести работу до логического конца. Либо вставить то, что написано, в другой проект. Либо выложить в «open source». Либо еще что-то. Но какой-то разумный конец необходим.

Очень важно дать людям понять, что их работа где-то используется.

Микроменеджмент.

Многие думают, что хороший менеджмент - это когда не напрягают и не пинают. На самом деле, это не так, но здравое зерно в этом утверждении есть.

Одна из вещей, которую люди очень не любят, это микроменеджмент, когда менеджер начинает влезать в зону ответственности своего подчиненного. В таких случаях у людей сразу возникает чувство, что им не доверяют. Зачем работать, если тебе все равно не доверяют?.

Если вы даете человеку задание, то четко сформулируйте для себя и для него, что вы от него хотите. Если он вам результат дает, то не надо лезть и разбираться, что там и как. Если результат не дается, то можно и разобраться. Но в любом случае, у человека должно быть осознание того, что есть область, которой заведует только он.

На моей прошлой работе был очень показательный пример. Один технически продвинутый человек, который руководил другим инженером, любил встать у него за спиной и потребовать показать ему, что тот сделал за последние полчаса. У него было подозрение, что тот недорабатывает. Это, конечно, совсем клинический случай. Двигаться в этом направлении не стоит.

Переключения.

Часто людей очень демотивирует, когда их резко переключают с одной незавершенной задачи на другую. Или дают несколько задач одновременно. Тут дело в том, что разным людям нужно разное время на то, чтобы переключиться. Есть люди, которые могут переключиться за пару секунд. Другим на это нужно двадцать минут. Или больше.

С этим нужно быть очень осторожным. Потому что, во-первых, продуктивность человека может резко снизиться. А во-вторых, у человека будет куча незавершенных задач, из-за чего он будет чувствовать, что не успевает, и его мотивация упадет просто в ноль.

Ошибки российских менеджеров.

1.

Редко говорят спасибо. Особенно это заметно на фоне зарубежных коллег, которые говорят спасибо очень часто. Очень простая вещь, которая располагает к себе людей. Очень приятно, когда тебе говорят спасибо. Однако это часто требует от российских менеджеров преодоления какого-то психологического барьера. Стесняться не надо. А еще лучше сказать спасибо и улыбнуться, ведь улыбка - это, как известно, флаг корабля!.

2.

Публичная ругань. Речь не про то, что нельзя ругаться матом в столовой. А про то, что неприятные вещи лучше говорить людям лично. Российские менеджеры очень любят по школьной привычке написать на всех членов команды докладную, или в деталях и красочных выражениях разобрать на виду у всех какую-нибудь ошибку сотрудника, которую он, между прочим, делает не первый раз. И при этом добавить, что если он еще раз сделает эту ошибку, его уволят, наложат штраф, не дадут премию и т.д.

Это выглядит очень некрасиво и задевает достоинство человека. Я не видел ни одного успешного менеджера (ни российского, ни американского), который бы занимался такими публичными разносами.

Ругать человека нужно лично и без свидетелей. Если же по каким-то причинам необходимо донести информацию до всех, то старайтесь подобрать такие слова, которые не задевали бы достоинства человека.

Отступление про веселые командные наказания. Очень, кстати, хорошо работают способы веселого коллективного наказания. Вместо публичной ругани. Например, тот, кто поломал билд, покупает всей команде мороженое.

У меня когда-то в команде была проблема с тем, что люди забывали слать недельные отчеты. Я просил слать их мне по пятницам. В пятницу я получал примерно половину отчетов. Где-то еще процентов 30 приходило в понедельник. Ну и самые неспешные ребята присылали их во вторник.

В какой-то момент мне это надоело и я по примеру своего предыдущего начальника, ввел правило - тот, кто забывает прислать недельный отчет к сроку, на следующей неделе шлет дневные отчеты.

Это не сработало по двум причинам. Во-первых, я человек недостаточно жесткий, чтобы заставлять человека делать явную глупость, коей являлись дневные отчеты. Во-вторых, после двух дневных отчетов мы с ним оба про них забыли.

В следующий раз, я ввел такое правило. Тот, кто опаздывает с отчетом, покупает плюшек на командное чаепитие. Это отлично работало! Потому что, во-первых, плюшки - это не глупость.

А во-вторых, команда сама с интересом следила, кто же еще не прислал отчет. Было весело. Плюшки, правда, со временем стали есть не так часто.

3. Не хвалят людей. Это сродни тому, что нужно чаще говорить спасибо. Менеджеры либо совсем людей не хвалят, либо хвалят их не публично и очень скупо. Общее правило такое: ругать нужно лично, хвалить - публично. Это дает людям понять, какие вещи вы цените и насколько вы цените именно их.

Краткое резюме - на что смотреть?.

• Если у вас глаза не горят, то у ваших людей они тоже гореть не будут. Зажгите свой моторчик!.

• Регулярные 1:1 с подчиненными помогают отлавливать проблемы на раннем этапе. Плюс создают вам репутацию менеджера, который заботится о своих сотрудниках.

• Перспективы людей в вашей компании - это очень важно. Если перспектив нет, то люди будут уходить.

• Людям нравится гордиться своей работой и ощущать, что они делают что-то полезное. Постарайтесь найти это в своем проекте.

• Изучение нового мотивирует.

• Рутину можно побороть, придумывая нетривиальные задачи. При этом необходимо, чтобы такие задачи придумывали не только вы, но и сотрудники тоже.

• Подпольные разработки и «один день в неделю на интересы» - отличный способ мотивации, который к тому же дает возможность зародиться новым перспективным проектам.

• Люди любят, когда к ним прислушиваются. Каждому предложению - по ответу!.

• При переформировании команд дайте людям возможность самим сделать выбор.

• Не забывайте про награды, когда люди выкладываются.

• Дайте людям ощущение исключительности.

• Бюрократия - самое страшное зло для правильных программистов.

• Метрики не отражают сути событий, они подают сигнал.

• Ни в коем случае не допускайте, чтобы работа была выкинута в корзину.

• Нет микроменеджменту! Поднимите свой менеджмент с уровня «микро» наверх.

• Переключения с задачи на задачу - получается не у всех. И любят это не все.

• Не стесняйтесь говорить спасибо.

• Ругайте людей лично, хвалите публично.